Значимость бальной оценки личного состава. Методы и цели оценки персонала: как превратить сотрудников из инструмента в мозговой центр компании. Введение работодателем балльной системы

МЕТОД АНКЕТНОГО ОПРОСА.

Данный метод является наиболее перспективным с точки зрения надежности и соответствия оценки реальному уровню МПС. Он дает возможность получить субъективные оценки всех критериев МПС по реальным данным самих военнослужащих, чье состояния как раз и является предметом этой оценки. То есть, по принципу обратной связи. Отмеченные выше интегрированные показатели МПС отражены в пяти вопросах анкеты, на каждый из которых предлагается пять вариантов ответов (см. бланк анкеты).

БЛАНК АНКЕТЫ:

Отвечая на вопросы анкеты, выберите один из предлагаемых вариантов ответов на каждый из них в соответствии с Вашим реальным мнением и от- метьте свой выбор любым значком в прямоугольнике напротив выбранного Вами варианта ответа (с левой стороны). Фамилию указывать не обязательно. Укажите лишь свое воинское звание, дату призыва и срок пребывания в районе выполнения подразделением (воинской частью) служебно-боевой задачи.
в/звание_________________________дата призыва________________
срок пребывания в регионе_____________________________________
Оцените степень Вашей информированности об обстановке в данном регионе и предстоящем характере действий вашего подразделения (в/части)
имею полную информацию
информирован в достаточной степени
хотелось бы знать больше
информирован недостаточно
информацией почти не владею
В какой степени Вы уверены в необходимости пребывания в данном регионе вашего подразделения (части)
пребывание просто необходимо
пребывание здесь достаточно обоснованно
наверное, необходимость имеет место
такой необходимости почти нет
необходимость в этом полностью отсутствует
Оцените степень готовности вашего подразделения (части) к выполнению боевых задач
высокая степень готовности
готовность достаточная
затрудняюсь дать оценку
готовность низкая
явно недостаточная степень готовности
Оцените степень реального риска для Вашей жизни
допустимая в данных условиях степень риска
ощущается повышенная степень риска
риск бывает достаточно высок
постоянно высокая степень риска
риск крайне высок и неизбежен
Оцените степень вашей удовлетворенности тыловым и материально-техническим обеспечением, исходя из сложившейся обстановки
удовлетворен почти полностью
обеспечение достаточное
оставляет желать лучшего
обеспечение недостаточное
почти полностью неудовлетворен

Инструкция по проведению опроса личного состава и вывода оценки МПС.
С использованием предлагаемой анкеты оценивается МПС при выполнении служебно-боевых задач и психологическая готовность к их выполнению как отдельных военнослужащих, так и в целом подразделения (воинской части). Для получения оценки за подразделение или воинскую часть нет необходимости опрашивать все 100 процентов личного состава. Достаточно иметь не менее 30 процентов опрошенных, причем в это число должны попасть в равных долях представители всех входящих в его (ее) состав подразделений и всех категорий военнослужащих.

Оценка за военнослужащего производится путем подсчета баллов, набранных им по сумме ответов на все вопросы анкеты. Каждому варианту ответа присвоен определенный балл. Все ответы, стоящие в анкете на первом месте (сверху) имеют значение в 5 баллов. Остальным ответам по убывающей присваиваются значения от 4 до 1 балла (сверху вниз). В зависимости от выбранных опрашиваемым вариантов ответов их значения суммируются. Максимально сумма может составить 25 баллов, минимально 5, что при делении на 5 (число вопросов в анкете) дает возможность получить оценку реального уровня МПС в 5-ти балльной системе.
Выделяются следующие уровни МПС:

От 4 до 5 баллов — высокое МПС, способствующее качественному решению всех поставленных задач с высокой степенью надежности;
от 3 до 4 баллов — удовлетворительное МПС, способствующее выполнению служебно-боевых задач;
от 2,5 до 3 баллов — низкое МПС, снижающее надежность выполнения служебно-боевых задач;
от 1 до 2,5 баллов — неудовлетворительное МПС, не позволяющее выполнять служебно-боевые задачи.

За подразделение в целом оценка МПС выводится путем подсчета среднеарифметического балла от суммы, набранной по всем обработанным анкетам. Подсчет среднеарифметических значений по каждому из вопросов анкеты за подразделение (воинскую часть) позволяет выделить наиболее слабые звенья в общей цепи составляющих элементов понятия «морально-психологическое состояние», что и будет являться основным направлением работы по морально-психологическому обеспечению служебно-боевой деятельности, ее приоритетной задачей. Посредством данной анкеты возможна оценка МПС личного состава как на этапе подготовки к выполнению полученных служебно-боевых задач, так и в ходе их выполнения. Сам бланк анкеты для предъявления респондентам должен быть выполнен по возможности на одном листе небольшого формата таким образом, чтобы вопросы анкеты не разрывались вместе с вариантами ответов на них по разным страницам. То есть, прочитав вопрос, респондент должен видеть сразу все предлагаемые варианты ответа.

МЕТОД ЭКСПЕРТНОЙ ОЦЕНКИ.

Метод представляет собой вариант анкетного опроса, когда в качестве респондентов, оценивающих МПС личного состава, выступают эксперты из числа командования, офицеров управления соединений и частей, в достаточной степени знакомые с состоянием дел, вопросами службы, бы- та и т.п. в оцениваемых воинских частях (подразделениях). Чем большее количество экспертов будет привлечено для этой цели, тем надежнее и достовернее следует ожидать результат. Но в любом случае число экспертов должно быть не менее 10 человек.

Офицерам, участвующим в оценке МПС в качестве экспертов, предлагается следующая анкета:
«Опираясь на свой служебный опыт, постарайтесь с использованием 5-ти балльной системы оценить следующие показатели применительно для личного состава _________________________(подразделение,в/часть) (выбранное значение обвести кружком)
1. Степень информированности личного состава об обстановке в районе служебно-боевой деятельности и предстоящем характере их действий
1 2 3 4 5
2. Степень уверенности личного состава в необходимости и правоте предстоящих (проводимых) действий, их общественной значимости
1 2 3 4 5
3. Степень готовности личного состава к выполнению боевых задач
1 2 3 4 5
4. Степень готовности командного состава к управлению подразделениями в ходе выполнения боевых задач
1 2 3 4 5
5. Уровень материально-технического и тылового обеспечения
1 2 3 4 5
Обработка результатов и определение уровня МПС производится тем же порядком, что и при анкетном опросе. Подсчет среднеарифметических значений по всем оцениваемым критериям позволяет устранить разброс оценок различных экспертов. Тем не менее, данный метод существенно уступает по степени надежности анкетному опросу, поскольку оценка субъективно переживаемой внутренней психологической готовности военнослужащих к выполнению служебно-боевых задач осуществляется не самим военнослужащим, а за него — экспертом.

ЭМПИРИЧЕСКИЙ МЕТОД.

Метод основан на выводе оценки МПС из наблюдения (включенного либо не включенного) внешних проявлений отдельных критериев МПС в ходе выполнения личным составом служебно-боевых задач. Кроме того, дополнительно могут использоваться: беседы, изучение документов, анализ результатов деятельности. Учитывая достаточно высокую степень субъективности оценивающего МПС, оценка наличного уровня МПС в случае данного метода, в отличие от анкетного опроса и экспертной оценки, имеет всего два значения:

• «Морально-психологическое состояние личного способствует выполнению служебно-боевой задачи»;
• «Морально-психологическое состояние личного не позволяет выполнить служебно-боевую задачу».

Эмпирический метод оправдывает себя при оценке наличного уровня МПС, проявляемого в деятельности, в ее реальных результатах. Однако он не позволяет достаточно надежно прогнозировать его развитие и изменение. Необходимо отметить, что и экспертный опрос во многом основан на эмпирическом опыте экспертов.

Изучение эмпирическим путем морально-психологических качеств военнослужащих, призываемых для службы во внутренних войсках в последние годы по характеру их гражданских увлечений, интересов, занятий и т.д. не давало оснований для прогнозирования высокой психологической готовности к выполнению боевых задач в условиях достаточно ожесточенного вооруженного конфликта. Тем не менее, личный состав соединений и частей группировки войск на территории Чеченской Республики с первых дней боевых действий проявил высокий уровень МПС, лучшие морально-нравственные и боевые качества, что зачастую и было решающим фактором успеха проводимых операций.

Нередко экономистам компаний, осуществляющих инвестиционную деятельность, необходимо представить руководству информацию об уровне эффективности управления инвестициями. В ходе подготовки такой информации анализируются отдельные инвестиционные операции, исследуются уровень и динамика основных показателей эффективности инвестиций. Кроме того, проводится фундаментальный анализ факторов, которые оказывают влияние на показатели инвестиционной деятельности компании. В данной статье на конкретном примере рассмотрим, каким образом можно оценить уровень эффективности управления инвестициями на основе разработанных ключевых показателей эффективности (KPI ).

Прежде всего отметим, что оценка должна проводиться по утвержденному регламенту компании, устанавливающему порядок работы, последовательность выполнения отдельных действий и операций, то есть в соответствии с документами, регламентирующими процедуру работы. Это может быть положение о порядке контроля и формирования ключевых показателей эффективности, инструкция по расчету KPI , порядок определения балльных оценок по показателям.

В процессе оценки эффективности управления инвестициями необходимо использовать несколько фактических и целевых показателей компании, которые будут адекватно отражать степень эффективности операционных и функциональных процессов в совокупности и соответствовать выбранной инвестиционной стратегии. Представим принципы выбора того или иного показателя (с учетом приоритетности):

• показатель отражает ключевой аспект в процессе управления инвестициями;
• играет существенную роль в принятии управленческих решений;
• является управляемым, то есть ответственные лица могут в значительной степени влиять на величину показателя в пределах своих должностных обязанностей;
• имеет потенциальную устойчивую причинно-следственную связь с другими показателями;
• простой в расчете.

Напомним, что показатели эффективности вырабатывает руководство компании. Кроме того, они подлежат утверждению советом директоров и акционерами.

Например, в компании «Лидер» (название условное) выбраны следующие показатели, характеризующие эффективность управления инвестициями:

• тыс. руб.;
• тыс. руб.;
• тыс. руб.;
• ед.;
• ед.;

По мнению руководителей компании, именно эти семь показателей оказывают существенное влияние на управление инвестициями.

К СВЕДЕНИЮ

В перечень выбранных показателей эффективности управления инвестициями могут быть внесены соответствующие корректировки. При этом все изменения должны быть обязательно закреплены в регламенте.

Далее проставляются как фактические, так и целевые значения предложенных показателей. Основными источниками фактических данных являются бухгалтерский и управленческий отчеты, а также отчет о финансово-экономических результатах по реализации инвестиционного проекта (табл. 1).

Согласно данным табл. 1 фактическое значение инвестиционной прибыли, подлежащей налогообложению, можно получить из отчета о финансово-экономических результатах по реализации инвестиционного проекта, а целевое — исходя из планируемых инвестиционных затрат и бюджета продаж.

Завершающим этапом оценки управления инвестициями должен стать расчет комплексного показателя эффективности.

Представим алгоритм расчета коэффициента эффективности:

1. Построение таблицы показателей и определение веса i -го показателя (). Чем более важный показатель в данный период, тем больший вес ему присваивается (суммарный вес всех показателей равен 100 %). Можно также учитывать и сложность получения оптимального значения показателя. Важность (значимость) показателя устанавливается экспертным путем.

В экспертную группу компании «Лидер» входят коммерческий директор, финансовый директор и три специалиста инвестиционной службы (бюро). Эксперты проставляют балл напротив каждого показателя.

При оценке важности показателей использована пятибалльная шкала:

1 — совсем не важен;

2 — почти не важен;

3 — важен;

4 — важен, но не настолько;

5 — очень важен.

Примерная оценка важности и весового значения показателей эффективности управления инвестициями в компании «Лидер» представлена в табл. 2.

Примечание : при установке баллов каждый эксперт использует документацию по инвестиционным проектам. Например, по показателю «Количество реализуемых инвестиционных проектов» экспертам представлена информация о рекомендуемом числе инвестиционных проектов (поставлено три проекта). Эксперт 1 (специалист инвестиционной службы) считает, что очень важно реализовать именно три проекта. По мнению эксперта 2 (финансовый директор), важно реализовать три проекта, но не на столько. Вполне хватит двух проектов, поскольку их реализация осуществляется за счет собственных средств компании.

Отметим, что вес каждого показателя представляет собой отношение среднего балла к сумме баллов всех показателей. Исходя из данных табл. 2, получаем, что наибольший вес имеют следующие показатели:

• «Выручка от реализованной продукции за счет инвестирования» — 16,45 % ;
• «Прибыль от инвестирования, подлежащая налогообложению» — 15,79 % ;
• «Объем инвестиций в основной капитал за счет средств местного (областного) бюджета» — 15,13 % .​

Расчет коэффициента достижения показателя . Рекомендуем использовать следующую формулу расчета достижения цели (К достиж. i ):

К достиж. i = X i факт / X i цель,

где X i факт, X i цель — соответственно фактическое и целевое значение i -го показателя эффективности управления инвестициями.

В таблице 3 представлен расчет коэффициента достижения показателя эффективности управления инвестициями в компании «Лидер».

Получаем, что наиболее низкий коэффициент достижения имеет показатель «Объем инвестиций в основной капитал за счет средств местного (областного) бюджета» — 0,61 (2150 тыс. руб. / 3500 тыс. руб.).

3. Определение коэффициента эффективности i -го показателя (К эф. i ). Данный показатель можно рассчитать по следующей формуле:

К эф. i = × К достиж. i .

4. Расчет комплексного показателя эффективности управления инвестициями (Э упр . инв ). Представим формулу расчета:

где i — номер показателя (i = 1, 2, 3, …, n ).

Отметим, что при достижении целевых значений KPI оценка эффективности управления инвестициями приравнивается к 100 %. Другими словами, комплексный показатель эффективности управления инвестициями должен стремиться к 100 %.

В компании «Лидер» был определен следующий диапазон допустимых значений показателя эффективности :

• 85 ≤ Э упр. инв ≤ 100 — высокий уровень эффективности управления инвестициями;
• 70 ≤ Э упр. инв < 85 — средний уровень (допустимый);
• 60 ≤ Э упр. инв < 70 — средний уровень (нормальный, но требуется пересмотреть инвестиционную политику для его повышения);
• 50 ≤ Э упр. инв < 60 — средний уровень (критический);
• Э упр. инв < 50 — низкий уровень.

Расчет комплексного показателя эффективности управления инвестициями в компании «Лидер» приведен в табл. 4.

Как видим из данных табл. 4, комплексный показатель эффективности управления инвестициями (Э упр. инв ) компании «Лидер» составляет 80 % . Это значение соответствует среднему допустимому уровню. Отметим, что при оценке уровня эффективности управления инвестициями остается вероятность проявления необъективности, но поскольку данный результат оценивается по ряду показателей, то вероятность ошибки уменьшается.

По результатам проведения оценки компания «Лидер» может выявить имеющиеся проблемы в эффективном управлении инвестициями и предпринять соответствующие меры для их устранения. Конечно, компании уже сейчас следует задуматься о пересмотре своей инвестиционной политики, о проведении ежеквартального мониторинга (контроля) за управлением инвестициями.

Компании, которые осуществляют инвестиционную деятельность, должны помнить, что для эффективного управления инвестициями необходимо:

• разработать систему текущих планов, оперативных бюджетов по основным направлениям инвестиционной деятельности, видам и формам инвестирования, связанных с предложенной инвестиционной стратегией, которая по сути охватывает приоритетные задачи, решаемые в ближайшей перспективе;
• провести аналитическую работу, по результатам которой оперативно и своевременно принимаются соответствующие решения организационного, технического или финансового плана;
• контролировать реализацию инвестиционных проектов по установленному регламенту или положению по управлению инвестициями компании, исходя их предложенной системы контролируемых показателей, которые позволят оценить эффективность управления инвестициями, своевременно исправить несоответствия, выявить сильные и слабые стороны компании в проведении инвестиционных мероприятий.

М. В. Алтухова, независимый консультант

Оценка персонала с помощью различных принципов позволяет четко выявить любые аспекты, связанные с выполнением сотрудниками поставленных перед ними задач, определить характеристики, личностные качества работников организации.

Принципы оценки персонала основаны на исследовании распространенных критериев, 25-ти из которых достаточно для выявления качеств человека. Среди них могут быть способности к обобщению в устном либо письменном виде, управлению, карьеристские мотивы, внутренние нормативы, включая этические принципы, самооценка человека, его организаторские и творческие способности, организованность, надежность и др.

Зачастую система оценки персонала на предприятии предполагает применение метода оценочного центра или универсального комплексного метода. Если цели и задачи оценки персонала правильные, то эффективно оценивать работу сотрудников можно, учитывая:

• текущий контроль результатов работы;
• возможности проведения мероприятий по аттестации;
• результаты, полученные в процессе текущего контроля и аттестаций.

Очень важно своевременно доводить результаты текущего контроля и аттестаций до каждого сотрудника.

Понятие и цели оценки персонала связаны с целенаправленным процессом, который позволяет установить соответствие всех качественных характеристик работника, включая его навыки, мотивацию, способности и характер, требованиям той роли, которую он исполняет.

Оценка и развитие персонала позволяют достигнуть следующих целей:

• выявить уровень профессионализма сотрудника (знания, навыки, умения);
• исследовать психологическую подготовленность (мотивы поведения личности и ее направленность, темперамент работника);
• оценить эффективность труда сотрудника, связанную с производительностью и качеством труда, стремлением к рационализации и изобретательству;
• выработать соответствующие рекомендации по развитию личностных и профессиональных качеств работников;
• выявить степень соответствия между уровнем оплаты труда и прилагаемыми усилиями работников, уровнем результативности деятельности и ожидаемым результатом;
• установить направления развития персонала;
• сформировать эффективный механизм мотивации сотрудников.

Методы, на основе которых происходит оценка работника

Качественные (описательные) методы позволяют оценить работников без использования количественных. Наиболее распространен среди них матричный метод, который основан на сравнении характеристик работника с возможными идеальными критериями, соответствующими той должности, которую он занимает.

Выделить достижения более сильных и ошибки наиболее слабых работников можно, применяя метод системы произвольных характеристик, который предполагает сопоставление этих показателей между собой. Применяя элементарный метод, оценивают деятельность сотрудника организации в целом. Зачастую использование метода “360 градусов” позволяет провести оценку работника со всех сторон другими сотрудниками, начиная от руководства и заканчивая клиентами компании. Перспективы и результаты работы того или иного сотрудника обсуждаются на основе дискуссионного метода, проводимого экспертами и руководством.

Комбинированные или описательные методы основаны на количественных аспектах. Например, тестирование или метод суммирования оценок. Каждую из характеристик оценивают согласно конкретной шкале с последующим определением средних показателей для сравнения с идеальными.

Количественные методы позволяют с наибольшей объективностью оценить качества работника, фиксируя в числах каждый результат. Ранговый метод – это наиболее распространенная количественная оценка, которая представляет собой рейтинг характеристик работника, составленный несколькими менеджерами. После этого осуществляется сверка рейтингов по всем работникам и сокращение находящихся внизу таблицы. Если применяется метод балльных оценок, то сотрудник может получить заранее определенное количество баллов – их суммируют по итогам всего периода.

Показатели комплексной оценки сотрудников

Используя критерии оценки персонала, можно получить характеристику показателей, равнозначных для всех работников. Поскольку информация о работнике должна быть достоверной, то это потребует объективности и точности показателей. Поэтому комплексная оценка работы персонала проводится на основе более четких критериев.

Критерий или определенный порог влияет на то, каким будет являться показатель: удовлетворительным или неудовлетворительным – в отношении установленных требований со стороны организации к сотрудникам. Они бывают как запланированными, так и нормированными.

Технологии оценки персонала предполагают применение групп следующих критериев:

1. Профессиональных.
2. Деловых.
3. Морально-психологических.
4. Специфических.

К профессиональным критериям относятся характеристики, связанные со знаниями в области профессиональной деятельности, навыками, умениями, наличием профессионального опыта у человека и т.д. Среди деловых критериев выделяют: ответственность, организованность, деловитость, инициативность.

Морально-психологические критерии связаны со справедливостью, честностью, психологической устойчивостью, способностью работника к самооценке. Образующие специфических критериев – это качества работника, характеризующие его авторитет, состояние здоровья, особенности личности.

Формировать систему показателей следует на основе:

1. Показателей всех 3-х групп, которые одинаково важны. Если признаются приоритетными критерии определенной группы, то это приведет к пренебрежению работниками иных видов деятельности.
2. Показателей, которые должны не только охватывать все необходимые стороны трудовой деятельности, но и не формировать слишком громоздкую систему, которая потребует больших затрат времени и финансов.

Система автоматизации оценки персонала

Предприятие имеет подсистему, которая облегчает работу менеджера по персоналу, инженера по труду, начальников отделов по организационному развитию и управлению персоналом. Работа сотрудников оценивается вышеперечисленными специалистами и руководителями отделов на базе, разработанной фирмой 1С – программы оценки персонала на основе специальных методов.

В продукт входят соответствующие модули:

1. Профессионального и психологического тестирования.
2. Модели компетенций.
3. Оценки результатов труда по KPI.

Функциональными направлениями программы 1С: Предприятие в подсистеме “Оценка персонала” являются:

1. Аттестация персонала и анализ результатов труда.
2. Мониторинг социально-психологического климата в коллективе в процессе реализации новых либо рискованных управленческих решений.
3. Исследование сильных и слабых сторон проектных и управленческих команд.
4. Создание команд профессионалов с учетом индивидуально-психологических особенностей каждого сотрудника.
5. Отбор и прием кандидатов на основе анализа оцениваемых качеств, проведения кадровых конкурсов, ротации персонала с учетом соответствия работников должностным требованиям.
6. Внедрение системы компетенций персонала, осуществление прогнозирования поведения сотрудников в типичных ситуациях с целью выявления потенциального риска, связанного с деятельностью работников.
7. Запуск автоматизированных процессов, включая ассессмент и аттестацию персонала.
8. Оценка труда работников в системе показателей эффективности (KPI).

Алгоритм всех действий по оценке и аттестации сотрудников представлен на рисунке (ИЗОБРАЖЕНИЕ 1).

Правила разработки системы оценки персонала организации

Система оценки кадров может быть разработана следующим образом:

1. Скопирована система оценки, которая принята в другой организации.
2. Разработана система оценки самостоятельно.
3. Приглашены консультанты с целью разработки системы, соответствующей выбранным требованиям.

Если руководство поручило специалисту по управлению персоналом осуществить разработку системы оценки, то желаемого результата оно может и не получить по причине того, что абсолютно одинаковых организаций практически не существует. Вместе с тем данный момент может положительно повлиять на дальнейшее продвижение персонала по карьерной лестнице.

Если на одном предприятии требования к сотрудникам высокие, то на другом они являются средними. В целом построение эффективной системы оценки персонала в любой организации позволит каждому сотруднику повышать свой статус и квалификацию. Все специалисты одной и той же профессии и равной квалификации в разных организациях выполняют разные задачи, имеют разные потребности и т.д.

Если в организации необходимо оценить результаты работы тех специалистов или рабочих, деятельность которых регламентируется установленными стандартами и нормативами, то можно получить четкие показатели. К ним можно отнести количество обслуженных клиентов, объем продаж и др.

Комплексная оценка персонала связана с установлением не только требуемого уровня показателей, но и определенных условий поведения сотрудников, позволяющих каждому исполнителю достигать высокого уровня эффективности собственного труда. Если четких показателей для оценки результатов труда нет, то в качестве них выступают рабочие цели, устанавливаемые на основе должностных функций сотрудника.

Поскольку для осуществления оценки выбираются инструменты и определяются процедуры, позволяющие оценивать труд работников организации, различные предприятия могут разрабатывать и предъявлять совершенно разные требования. Это влияет на эффективность полученных показателей: они будут соответствующими только при правильном восприятии персоналом своих результатов труда.

Для извлечения максимальной пользы от действия системы оценки необходимо правильно определить ее цели, поскольку очень часто она сводится к вопросам, связанным с премированием и оплатой труда.

Этапы построения системы оценки персонала

Основная цель проведения процедур оценки персонала – получение объективной информации о следующих показателях:

1. Результаты работы сотрудников.
2. Усилия, требуемые от них для достижения этих результатов.
3. Удовлетворенность работников условиями труда.
4. Удовлетворенность сотрудников получаемыми вознаграждениями.

Первый этап предполагает выявление потребностей предприятия при осуществлении оценки деятельности сотрудников. Далее формируются те цели, которые необходимо достичь. Они преследуются в процессе осуществления оценки.

Индикаторы эффективности управления компанией – высокие экономические показатели, устойчивое положение на рынке, конкурентоспособность, стабильность. К ним же можно отнести специфические показатели: результативность сотрудников, низкая текучесть кадров, удовлетворенность и лояльность персонала, соблюдение дисциплины и отсутствие конфликтов. К сожалению, один чистый оклад не в состоянии этого обеспечить; он также не оказывает должного стимулирующего воздействия на сотрудников. Именно поэтому возникли всевозможные бальные системы стимулирования — премирования, основная задача которых – мотивировать работников, вдохновлять их, выражаясь официально, на дальнейшие трудовые свершения. как нельзя лучше отвечает вышеупомянутым целям.

Как видно из названия, при использовании такой бальной системы стимулирования персонал получает за свою работу оценки, или баллы. Они показывают, каковы способности, профессиональный рост каждого сотрудника и другие качества: организованность, ответственность, трудолюбие, умение планировать рабочее время, работать в команде и т.д. Сообразно набранным баллам сотруднику начисляется премия.

Тренинги и оценку руководителей ведет Алексей Широкопояс, эксперт по развитию управленческих компетенций. -консультант. Главный редактор журнала .

8-926-210-84-19. [email protected]

При балльной системе стимулирования персонала следует учесть ключевой момент: постановка задач, планирование работы и подведение итогов привязаны к выполнению заданий, которые могут ставиться отдельному сотруднику, подразделению и организации в целом.

Проект по разработке и внедрению новой бальной системы стимулирования и оплаты труда (ее модель схематично показана на рисунке) требует не только участия специалистов HR-подразделения, но и поддержки руководства компании и функциональных служб, а значит – их заинтересованности. Для успешного выполнения проекта нужно сформировать рабочую группу, способную учесть все особенности деятельности организации. Так, при создании бальной системы стимулирования персонала руководство должно учитывать общую стратегию, планы, политику предприятия и т.д. Соответственно, главы подразделений формируют конкретные задачи для отделов и сотрудников, требования к качеству работы и своевременному исполнению внутренних регламентов. Служба персонала определяет нормы, стандарты и проводит мониторинг уровня оплаты труда в своем сегменте рыночной экономики. Важно, чтобы обсуждалась работа, связанная с должностными обязанностями, а не сами сотрудники. Для объективности распределения стимулирующих выплат в компании создается балансовая комиссия, состав которой избирается простым большинством голосов на общем собрании трудового коллектива сроком на один год.

Рисунок

Модель балльной системы стимулирования персонала

При разработке показателей результативности каждого бизнес-процесса необходимо придерживаться следующих правил, чтобы избежать конфликтов:

1. Следует формировать четкие требования по оценке должностей.
2. Набор показателей должен содержать необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом.
3. Каждый показатель должен быть измеримым.
4. Бальная система стимулирования персонала должна быть гибкой, т.е. изменяться в зависимости от функциональных возможностей подразделения.
5. Фонд стимулирующих выплат в подразделении должен формироваться на основе достижений стратегических задач компании, а не на основе цифр за прошлый период.
6. Общая сумма стимулирующих выплат не может превышать размера «стимулирующего» фонда.

Чтобы оценить достигнутые сотрудником результаты, степень выполнения должностных обязанностей, качество затраченного труда, работодатель должен обеспечить контроль и учет выполненной работы. Важно, чтобы непосредственный руководитель высказывал свое мнение о качестве работы сотрудника, благодарил за хорошую работу, давал конструктивную критику, если по некоторым показателям результаты оказались ниже плановых значений. По каждому из критериев оценки должна быть разработана шкала (2-, 5-, 10-балльная и др.), в которой описаны четкие характеристики для каждого из баллов. Например, «0» ставится в следующих случаях:

• работа (соответствующий пункт) не представлена в установленные сроки;
• допущены ошибки в представленных документах (качество);
• отклонение от стандарта (качество);
• обоснованные претензии со стороны руководства.

Полученные баллы фиксируются в специальных оценочных бланках, чтобы, подводя итоги, комиссия по распределению стимулирующих выплат (балансовая комиссия) смогла определить конкретный размер бонуса. Поскольку такие задачи, как составление профессиограмм, графика отпусков, планов обучения, карьерных лестниц и/или формирование списка кадрового резерва, могут быть разовыми, следовательно, наименования работ и показатели оценки по ним формируются по мере необходимости. Причем любой сотрудник компании вправе ознакомиться с оценкой собственной профессиональной деятельности и при несогласии подать заявление на апелляцию, что делает данную бальную систему стимулирования и вознаграждения справедливой.

Мнение эксперта касательно балльной системы стимулирования персонала

Валерий Чемеков,
кандидат психологических наук, один из ведущих специалистов и практиков по грейдированию,
оценке и развитию персонала в России и СНГ, профессиональный тренер и коуч, автор ряда статей
в кадровых периодических изданиях

Подход автора к оценке вклада персонала и определению размера премий имеет право на существование. Ведь хорошо известны и широко применяются технологии KPI, основанные на объективных, а главное – измеримых критериях: объемах продаж, финансовых показателях, сроках и пр. Мы знаем, что такие показатели применимы к слою работников, которые напрямую на них влияют, – к «белым воротничкам», топ-менеджерам. А что делать с оценкой труда тех, кто «отдален» от экономических и операционных процессов компании? Так, работники бэк-офиса не имеют SMART-задач, и, в отличие от труда менеджеров, вклад «клерков» (например, бухгалтеров, кадровиков и т.п.) сложно оценивать с помощью объективных критериев. Но как же определить степень выполнения ими рутинных функций? Предложенная в статье методика позволяет оценивать качество выполнения должностных обязанностей и количество затраченного при этом труда.

Безусловно, такая оценка субъективна, поскольку основана на экспертном мнении, однако ее объективность обеспечивается работой целого коллектива – балансовой комиссии. Кроме того, автор справедливо отмечает, что успех такой технологии зависит от включенности руководителя: его участия не только в мероприятиях по оценке, но и в постановке целей и ежедневном контроле над работником. Таким образом, методика побуждает руководителей быть заинтересованными в процессе управления и ответственнее подходить к оценке труда подчиненных. Ценно и то, что работник знает, за что ему начислены или не начислены баллы, т.е. получает обратную связь о своем труде.

Вместе с тем читателю хотелось бы видеть, каков механизм (критерии) начисления баллов, и как определяется максимальное число баллов на подразделение. Очевидно также, что не все критерии оценки имеют одинаковую временную перспективу. Так, задачи планирования и проекты – «составление профессиограмм», «составление графиков отпусков», «составление планов обучения», «формирование списка кадрового резерва» и «планирование карьерных лестниц» – могут ставиться не каждую неделю и даже не каждый месяц, а, например, ежеквартально, и тогда вознаграждение по этим критериям может быть также квартальным.

Автор указала на несколько объектов оценки, главный из них – степень выполнения должностных обязанностей, а также количество и качество труда. Если считать, что степень выполнения обязанностей и количество затраченного труда – это одно и то же, и именно это измеряется с помощью методики, то оценка качества труда остается за ее рамками. А ведь критерий качества труда очень актуален для работников, для которых этот инструмент предназначен.

В ст. 135 Трудового кодекса РФ указано: «Бальные системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, бальные системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права».

Поэтому данная бальная система стимулирования персонала подробно описывается в соответствующем локальном документе (образец см. в приложении). Положение о балльной системе стимулирования персонала состоит из следующих разделов:

1. Общие положения.
2. Порядок установления стимулирующих выплат.
3. Порядок лишения стимулирующих выплат.
4. Деятельность комиссии по распределению выплат стимулирующего характера.
5. Заключительные положения.

Оценочные бланки по каждому бизнес-процессу представляют собой табличную форму с графами: наименование должности, наименование работ, критерий оценки, баллы (планируемые и фактические). Стимулирующие выплаты распределяются балансовой комиссией, которая составляет сводную таблицу результативности работы сотрудников по итогам месяца. Высчитывается сумма баллов каждого сотрудника, затем суммируются все баллы по каждому бизнес-процессу. Стоимость одного балла (т.е. сумма стимулирующих выплат каждого сотрудника) определяется путем деления суммы стимулирующих выплат подразделения на общее количество баллов по подразделению (на число его работников). Наглядно можно представить в виде формулы:

Где S стим. сотрудника – стимулирующие выплаты на каждого сотрудника, сумма в руб.;

• S стим. – стимулирующие выплаты на подразделение, сумма в руб.;
• B баллов – максимальное число баллов по подразделению;
• К балл сотрудника – число набранных сотрудником баллов.

Рассмотрим пример использования балльной системы стимулирования персонала

Фонд стимулирующих выплат для отдела персонала – 60 000 руб.

Численность отдела: 3 человека.

Шкала с оценками 2-балльная (для простоты): 0 – не сделано, 1 – сделано без нареканий.

Максимальное число баллов по каждой должности в каждом подразделении должно быть равным; в данном случае оно составляет 14 баллов.

Руководитель отдела персонала (1) набрала 12 баллов.

Менеджер по персоналу (2) набрала 10 баллов.

Специалист по кадрам (3) набрала 13 баллов.

Максимальное число баллов по подразделению: 14 × 3 = 42 балла.

В результате, используя вышеприведенную формулу, получим сумму, которая составляет стимулирующую прибавку к должностному окладу сотрудника:

• S стим. сотрудника (1) = 60 000: 42 × 12 = 17 143 руб.
• S стим. сотрудника (2) = 60 000: 42 × 10 = 14 286 руб.
• S стим. сотрудника (3) = 60 000: 42 × 13 = 18 571 руб.

Итого по подразделению (отдел персонала): 50 000 руб.

Далее эти суммы на каждого сотрудника указываются в протоколе, который подписывается всеми членами балансовой комиссии, присутствовавшими на заседании. Выплаты работникам производятся на основании приказа руководителя компании.

Если сравнивать балльную систему стимулирования персонала с популярной сегодня системой KPI’s (от англ. Key Performance Indicators), то ключевые различия этих систем состоят в следующем:

• в балльной системе стимулирования персонала количество показателей не ограничено несколькими (обычно 3–5) ключевыми показателями эффективности;
• балльная система стимулирования персонала опирается на показатели выполнения должностных обязанностей, а не на абстрактные KPI;
• начисление баллов не зависит от сотрудников, занимающих высокие должности или оказывающих большое экономическое или финансовое влияние на показатели компании, поскольку баллы зачисляются не за достижение целей, а за выполнение функций. Поэтому результаты «клерков» бэк-офиса не сильно зависят от результатов «белых воротничков», которые зарабатывают деньги.

Использование балльной системы стимулирования персонала для оценки результативности работы и мотивирования персонала, несмотря на сложность и высокие требования к квалификации сотрудников, проводящих оценку, при правильном применении способствует созданию атмосферы справедливости во взаимодействии руководителя и подчиненных, стимулирует рост ответственности и самостоятельности, повышает удовлетворенность сотрудников выполняемой работой и их приверженность своей организации и подразделению. Оценивая персонал таким образом, руководитель может повысить эффективность предприятия и успешно им руководить, т.к. внедрение данной бальной системы стимулирования персонала позволяет перейти от оценочных инструментов к системе управления персоналом.

Таким образом, является отличным способ увеличения эффективности корпоративной работы.

Нет ничего более легкого, чем быть занятым, и нет ничего более трудного, чем быть результативным.

А. Маккензи

3.3.1. Методика балльной оценки эффективности труда

Эффективность трудовой деятельности рассчитывается как отношение фактически достигнутых критериальных показателей к базисным значениям конечных результатов деятельности, определенных с помощью весовых коэффициентов и моделей стимулирования относительно нормативного значения эффективности, равного 100 баллам.

Методика базируется на методах экономического анализа, экспертных оценках, балльном методе и теории классификации. Принципиальные положения оценки эффективности труда персонала организации заключаются в следующем.

1. Оценка осуществляется с помощью определенного перечня экономических, социальных и организационных показателей, отбираемых методами экспертных оценок и корреляционного анализа из "Перечня критериальных показателей", характеризующих конечные результаты деятельностиорганизаций, трудовую исоциальнуюдеятельностьперсонала.

2. Вводятся модели экономического стимулирования достижения конечных результатов с наименьшими затратами ресурсов и высоким качеством продукции, труда и управления. Реализуется путем введения математических моделей стимулирования, отражающих закономерности хозяйственной деятельности организации.

3. Соизмерение различных экономических и социальных показателей с учетом их важности осуществляется в комплексном показателе эффективности работы персонала с помощью весовых коэффициентов, определенных методами экспертных оценок и ранговой корреляции.

4. Комплексный показатель эффективности рассчитывается в виде суммы баллов с приведением к процентной шкале измерения (100 баллам). Этим обеспечивается сопоставимость количества и качества труда в производстве и управлении, а также различных подразделений организации.

Комплексный показатель рассчитывается путем суммирования частных показателей эффективности, отражающих конечные результаты производства, использование ресурсов, социальную деятельность и результативность персонала. Частные показатели определяются по результатам выполнения экономических и социальных показателей путем умножения процентов их выполнения на весовые коэффициенты. Весовой коэффициент показывает относительную важность экономиче-

ского или социального показателя в общей совокупности показателей эффективности. Полученное значение в баллах отражает "вклад" конкретного частного показателя в эффективность трудовой деятельности персонала организации.

Численные значения экономических и социальных показателей определяются из плановых документов, форм статистической и оперативной отчетности и рассчитываются в виде процентного отношения фактического значения к базисному конечному результату:

Xi = P i Ф × 100 , P i σ

где Хi – процентное отношение i-го частного показателя эффективности, %;

Рi ф – фактическое значение i-го экономического и социального показателя конечного результата за отчетный период, нат. ед.;

Рi б – базисное значение i-го показателя конечного результата (план, норматив, факт предыдущего периода) за отчетный период, нат. ед.

Полученное в результате расчета численное значение (Хi ) свидетельствует о степени достижения конечного результата (выполнение, перевыполнение, недовыполнение) и должно иметь различную экономическую оценку. Известно, что важнейшей задачей рыночной экономики является достижение конечного результата с наименьшими затратами ресурсов и высоким качеством продукции. Стимулирование реализуется путем введения в оценку эффективности работы скорректированных значений показателей по формуле:

Уi = f (Xi ),

где Уi – численное значение скорректированного i-го показателя конечного результата, %;

f (Xi ) – математическая функция стимулирования i-го показателя. При 100%-ом выполнении базисного показателя скорректированный показатель также должен быть равен 100%, а при отклонениях рассчитывается по конкретной модели стимулирования в зависимости от важности и экономического значения показателя (рис. 3.3.1-3.3.4).

y Y=X

Рис. 3.3.1. Модель стимулирования по "линейной восходящей"

y 200

Рис. 3.3.2. Модель стимулирования по "линейной нисходящей"

Рис. 3.3.3. Модель стимулирования по функции "пирамида"

Рис. 3.3.4. Модель обратного стимулирования ("штрафных санкций")

Частные показатели эффективности характеризуют вклад того или иного показателя в общую эффективность работы. Расчет частных показателей осуществляется на основе скорректированных значений показателей и весовых коэффициентов по формуле:

Пi = Уi Вi ,

где Пi – значение i-го частного показателя эффективности работы персонала, баллы;

Вi – весовой коэффициент i-го частного показателя, доли. Комплексный показатель эффективности работы персонала (П в

баллах) является средним арифметическим отношением суммы частных показателей к сумме весовых коэффициентов:

П = i∑ = n 1 П i ,

i∑ = 1 B i

где n – число частных показателей эффективности.

Расчет комплексного показателя эффективности труда персонала будет приведен в разделе 3.3.4. Оценка итогового значения комплексного показателя эффективности работы персонала зависит от его численного значения:

если оно менее 95 баллов, то персонал работал неудовлетвори-

тельно;

если оно находится в диапазоне от 95 до 100 баллов, то персонал работал удовлетворительно , но имеет резервы по производительности и качеству работы;

если оно в диапазоне от 100 до 105 баллов и выполнены все частные показатели, то общая оценка работы персонала является хорошей ; если оно более 105 баллов, то общая оценка работы персонала яв-

ляется отличной .

3.3.2. Критерии эффективности трудовой деятельности

В условиях взаимодействия административной системы, рыночной экономики и демократизации общества существенно возрастает значение научного обоснования состава показателей эффективности, отражающих конечные результаты экономического и социального развития предприятия. В рыночной экономике важное значение имеют такие экономические показатели, как прибыль, договорные обязательства, производительность труда, объем продаж, рентабельность. Существенное значение приобретает учет факторов, влияющих на эти конечные показатели, а также разработка рекомендаций по обеспечению рентабельной работы предприятия в условиях расширенного производства.

В 90-х годах XX века под руководством автора учебного пособия выполнены экспериментальные исследования на 40 крупных и средних предприятиях по отбору номенклатуры показателей и критериев эффективности работы организации. В частности, с помощью методов экспертных оценок и анкетирования было опрошено 468 руководителей предприятий и их структурных подразделений и 52 ученых (доктора и кандидаты наук) с целью определения номенклатуры и весовых коэффициентов критериальных показателей. На результатах этих исследований базируется балльный метод оценки эффективности труда. Наиболее значимые критериальные показатели показаны в табл. 3.3.1. Руководитель, владеющий составом и способами расчета критериальных показателей, никогда не попадет "впросак" в глазах подчиненных. Поэтому рекомендуем знать эту таблицу подробно или "наизусть".

Продолжение таблицы 3.3.1