Управление производством: в чем состоит секрет успешного руководства. Производственный менеджмент Какие планы подойдут для управления производством

Процесс производства осуществляется путем преобразования предметов труда в конечный продукт. Для этого создаются цеха рабочих, специалистов, которые объединяют в бригады. Так происходит сочетание производственного и информационного процессов. Чтобы в итоге получилось то, что запланировано, важно качественное управление производством.

В чем заключается управление производством

Управление производством основывается на:

• планировании;
• координации действий;
• организации работы;
• контроле исполнения принятых решений;
• мотивации трудовых коллективов.

Деятельность и развитие производственных предприятий ведутся согласно определенным целям. В целом для предприятия свойственна основная либо глобальная цель, реализуемая как установление ассортимента, уровня выпуска, качества производимой продукции. Для реализации данной цели необходим коллектив работников и наличие соответствующих ресурсов.

Задача может быть представлена как конечный результат, а цель – в виде качественного и количественного показателей предприятия, участков, цехов.

Качественные цели являются более расплывчатыми задачами с отражением задач на год, квартал, месяц. К числу качественных целей может относиться совершенствование организационной структуры предприятия, влияющее на управление производством:

1. Проведение переподготовки сотрудников функциональных служб.
2. Подбор сотрудников.
3. Квалификация работников для улучшения эффективности управления производством.
4. Избавление от потерь рабочего времени по непроизводственным причинам.

Каждое подразделение может предполагать разные задачи, однако для всех сохраняется основная управленческая цель. Данная цель является выполнением заданной программы производства при минимальных расходах, включая трудовые, материальные и финансовые.

• Внедрение CRM-системы: важные правила и принципиальные особенности

Принципы управления производством

1. Четкое разделение труда.
2. Наличие систем обобщенных формальных стандартов и правил.
3. Иерархия уровней управления производством.
4. Формальная обезличенность официальных лиц при выполнении обязанностей во время управления производством.
5. Наем сотрудников согласно действующим квалификационным, техническим требованиям.

В определенный период деятельности для каждого цеха характерна соответствующая производственная ситуация. От данной ситуации зависит достижение поставленных задач и целей предприятия. Главный фактор при управлении производством заключается в оценке технической ситуации на каждом участке. На основе данной информации будут определены конкретные задачи, характерные каждому цеху.

Agile-подход к управлению производством

На основе опыта американских и европейских компаний редакция журнала «Генеральный директор» выделила принципы agile-подхода к ведению бизнеса.

Рассказывает практик

Роман Баса , коммерческий директор компании «Жидкое-дерево.рф»

Как мы использовали китайский опыт.

Во-первых, производственные отделения расположили в отдалении от Москвы. Такой вариант оказался гораздо экономичнее для управления производством. К примеру, в Волоколамске более доступными оказались земля, рабочая сила и подключение к энергоносителям. Бюрократических проволочек стало меньше. Удобным такое расположение оказалось и для организации логистики для работы с партнерами из других регионов страны.

Во-вторых, сделали компанию полного цикла – от изготовления сырья до выпуска конечного продукта. Благодаря этому нам удалось добиться серьезного сокращения себестоимости продукции за счет стабильного качества изделий и, как следствие, упрощения управления производством.

В-третьих, на предприятии запустили безотходное производство. Для нашего материала теперь не нужна утилизация. В частности, бракованную, неровную продукцию отправляем на переработку.

В-четвертых, начали активную работу с кадрами. К сожалению, реалии российского бизнеса таковы, что школа специального профессионального образования у нас разрушена и сегодня очень сложно найти ответственных компетентных работников. Поэтому мы стремимся растить специалистов внутри компании и мотивировать персонал к труду расширенным социальным пакетом и финансовыми перспективами. В-пятых, благодаря нашим коллегам продолжили работать над составом сырья и постоянно совершенствуем производственный процесс. В ближайших планах компании - расширение ассортимента изделий из ДПК и вывод на рынок фактически всех материалов, производимых из дерева и пластика, - от плинтусов до окон, дверей и корпусной мебели, от лавочек и заборов до любых малых архитектурных форм, украшающих загородные дома и дачи. В заключение могу сказать, что на предстоящей выставке Canton Fair (апрель 2013-го) ожидается презентация революционного материала, который максимально приблизит древесно-полимерный композит к натуральному дереву, то есть и внешне, и на ощупь он ничем не будет отличаться от древесины. Надеемся, что мы сможем довольно быстро внедрить технологию производства этого материала, а российский потребитель получит новый качественный продукт.

В-пятых, в сотрудничестве со своими коллегами начали работу над совершенствованием состава используемого сырья, продолжая работать над улучшением процесса управления производством. Это продолжается до сих пор. Компания в ближайшей перспективе планирует расширить свой ассортимент, выводя на рынок практически все материалы из пластика и дерева – от плинтусов до дверных и оконных конструкций.

Какие функции выполняет управление производством

1. Организация – данная функция относится к системе управления производством, определению состава и структуры используемой системы, а также к организации работ по реализации каждой функции управления производством.
2. Нормирование – разрабатываются научно-обоснованные расчетные величины. Данный процесс устанавливает качественную и количественную оценку разных элементов управления производством.
3. Планирование – данному процессу отводится центральное место в деятельности всех организаций, ведь планирование задает соответствующие задачи и цели функционирования объекта, совершенствования своей структуры, производственной и научно-технической баз.
4. Координация – способствует достижению слаженной и согласованной работы со стороны всех участников процесса управления производством.
5. Мотивация – побудительные мотивы для коллектива работников.
6. Контроль – обобщение с последующим анализом результатов деятельности каждого подразделения на основе данных о ходе выполнения заданий.
7. Регулирование – объединение координации и контроля.

Структура управления производством

Система управления производством является совокупностью последовательных действий со стороны управленцев компании. Данные действия связаны с определением целей в отношении всех объектов управления производством. Далее оцениваются фактические данные на основе регистрации и анализа полученной информации, после чего ставятся экономически и технически обоснованные цели.

Предприятие состоит из внутренних производственных подразделений – участков, цехов и пр. У каждого из них свои соответствующие обязанности и права. Для них характерны свои особенности в управлении, которые рассматриваются в качестве особого уровня управления производством.

Производство классифицируется как:

• основное;
• вспомогательное;
• обслуживающее;
• подготовка производства.

Следовательно, система управления производством на предприятии содержит следующие структурные подразделения:

• специализирующиеся на оперативном управлении основным производством (в частности, отдел главного энергетика, отдел главного механика);
• занимающиеся руководством подготовки производства, его совершенствованием (это бюро по изобретательству и рационализации, технологические отделы и бюро и пр.);
• отвечающие за капитальное строительство и транспорт;
• отделы управления трудом и заработной платой. они занимаются приемом и увольнением работников, а также организацией подготовки и переподготовки кадров за счет курсового, бригадного и индивидуального обучения;
• работа лабораторий научной организации труда.

Методы управления производством

Методы управления производством являются комплексной системой приемов и способов воздействия на рабочий коллектив, необходимых, чтобы достичь поставленных задач. Данные методы управления производством используются параллельно с функциями и принципами управления производством.

Методы управления производством могут быть следующих видов:

1. Экономические методы управления производством. В их основе лежат объективные экономические законы развития общества. Они охватывают достаточно обширный перечень экономических мер воздействия на рациональное применение всех производственных ресурсов.
2. Организационно-правовые методы управления производством. Их реализация производится административными формами в виде распоряжения, приказа, правового акта, инструкции, устава и прочих. Они основываются на правовых нормах хозяйствования, имеют самое важное значение при исполнении и контроле решений в управленческом цикле, реализации принципов демократизации управления производством, прав и обязанностей органов управления, ответственности и иерархического подчинения.
3. Социально-психологические методы управления производством. Их главная цель заключается в воздействии на отдельных сотрудников и группы работников в трудовом коллективе, чтобы улучшить эффективность производства. Приемами реализации данных методов являются разъяснение, убеждение, гласность, критика, поддержка и моральное поощрение.

Для каждого метода управления производством характерна определенная сфера для оптимального использования в производстве. Однако оптимальным будет использование их в комплексе для формирования единой системы управления. Не нужно отдавать предпочтение лишь одному определенному методу, поскольку может возникнуть «перекос» в используемой производственной системе управления производством.

• Автоматизация бизнеса на примере интернет-магазина: шаг за шагом

Что такое система управления производством

Система управления производством представлена совокупностью элементов, взаимосвязанных между собой. Это бюро, информация, взаимоотношения специальных функций, а также процессы и методы управления производством. При скоординированном взаимодействии данные элементы позволяют производственным подразделениям достигать заявленных целей.

В числе основных организационных систем управления производством следует отметить:

1. Линейная система управления производством. Это когда во главе каждого коллектива находится один руководитель, подчиненный вышестоящему руководству. Подчиненные выполняют распоряжения лишь со стороны непосредственного руководителя. Данная система управления производством считается самой простой, которая отлично зарекомендовала себя для нижних управленческих уровней на небольших предприятиях. Она является эффективным вариантом при решении небольшого спектра проблем.

Плюсы линейной системы управления производством:

• с подразделениями формируются простые и четкие связи;
• подчиненные получают четкие задания и распоряжения, связанные между собой;
• единство действий по схеме сверху вниз;
• каждый руководитель несет полную ответственность за достигнутые результаты.

Минусы линейной системы управления производством - необходим начальник, который будет достаточно компетентным во всех областях управления производством, следовательно, возникает проблема перегрузки руководителя.

2. Функциональная система управления производством. В основе данной системы находится разделение функций между структурными подразделениями, при этом предполагается одновременное подчинение всех нижестоящих подразделений. Данная система популярна в деятельности проектных и научно-исследовательских организаций.

Плюсы функциональной системы управления производством:

• привлекаются квалифицированные специалисты по отдельным сферам управления, что положительно влияет на уровень компетенции руководства;
• повышается гибкость системы, легко реагирующей на потребности предприятия за счет создания функциональных отделов.

Минусы функциональной системы управления производством:

• сокращается ответственность за работу;
• нарушается единство принципа единоначалия и распорядительства.

3. Линейно-функциональная система управления производством. Ее основой является единоначалие, линейное построение структурных подразделений, а также распределение между ними функций управления. Данная система актуальна для деятельности крупных организаций, в которых ярко выражено разделение труда. Сейчас данная структура представляет собой основной базовый тип структур.

Плюсы линейно-функциональной системы управления производством:

• организация выходит на максимальный уровень стабильности;
• формируются благоприятные условия для регламентации ответственности и полномочий.

Минусы линейно-функциональной системы управления производством:

• не всегда обеспечивается достаточная гибкость, адаптация под новые задачи;
• не обеспечиваются координации по внедрению новых программ.

4. Линейно-штабная система управления производством – линейная структура со штабом при каждом звене, который состоит из технологического, производственного и планового отделов; отдельных бюро; служб главных специалистов. Штаб готовит решения, которые утверждаются линейным руководителем и передаются для исполнения своим подчиненным.

При данной системе управления производством формируются профессиональные, социальные и консультационные подразделения руководителя. Данная структура нашла свое место среди средних по масштабу предприятий.

Плюсы линейно-штабной структуры управления производством - у руководителя есть возможность при необходимости единолично принимать решения.

6. Дивизионная система управления производством используется крупными предприятиями. Она представляет собой сложную структуру, которая делится на отдельные самостоятельные блоки. Система предполагает, что полномочия по руководству производством, а также сбытом продукции получает один руководитель, который и ответственен за этот вид продукции.

Дивизионная система управления производством состоит из:

• штаба для руководителя организации;
• штабов специалистов при руководителе среднего уровня;
• исполнителей низшего уровня.

Минусы дивизионной системы управления производством - заметно повышает гибкости управления производством, но имеет существенные недостатки, которые сдерживают рост производительности труда, ограничивают возможности по применению крупного оборудования высокой производительности.

7. Матричная система управления производством стала распространенным решением для деятельности международных и крупных компаний. В рамках этой системы реализуются целевые программы (проекты). При такой структуре возможно двойное подчинение отдельных сотрудников и подразделений компании.

Полномочия руководителя целевой программы делегируются высшим руководителем.

Плюсы матричной системы управления производством:

• высокий уровень гибкости;
• трудовые ресурсы будут перераспределяться в зависимости от задач и нужд отдельной целевой программы или проекта;
• возможность координации разных направлений деятельности, выделение ресурсов для них.

Автоматизированная система управления производством

В среде с высокой конкуренцией промышленному предприятию на сегодняшний день просто необходим особенный подход к работе. Лишь выполняя нижеследующие задачи, предприятие может быть успешным в нынешних условиях:

• производить больший объем продукции при меньших издержках;
• провести производственную оптимизацию, которая бы позволила качественнее и быстрее работать;
• применять в работе эффективные, но недорогие решения.

Вовремя запущенная на промышленном предприятии автоматизированная система управления производством дает возможность не только отвечать перечисленным требованиям, но и выстроить высокоэффективный менеджмент. Главными задачами современной системы управления производством являются: устранение рутинных операций, препятствующих поддержанию интенсивного производственного процесса, и внедрение потоков информации в онлайн режиме на базе информационной системы компании.

Автоматизация предприятия рассматривается с различных аспектов. Существует:

1. Автоматизация процессов на производстве («Автоматизированная система управления технологическим процессом» или АСУ ТП).
2. Полная автоматизация производства (раньше – «АСУ-производство» или АСУП, сейчас – производственные модули систем ERP).

Рассмотрим подробнее эти термины.

Автоматизированная система управления технологическим процессом (АСУ ТП) - программные и технические средства, соединенные в единый комплекс, которые призваны автоматизировать управление технологическим оборудованием на предприятиях промышленности. Иными словами, АСУ ТП является решением, которое в комплексе обеспечивает автоматизацию ТП как на конкретном участке, производящем готовую продукцию, так и на всем производстве.

АСУ ТП включают в себя отдельные системы автоматического управления (САУ) и автоматизированные устройства, которые объединены в общем комплексе (системы диспетчерского управления и сбора данных (SCADA), распределенные системы управления (DCS), прочие мелкие системы управления). Зачастую в АСУ ТП существует общая система операторского управления технологическим процессом: пульты управления, средства по обработке и архивации сведений о ходе процесса, обычные составляющие автоматики (устройства управления и исполнения, датчики). Чтобы обеспечить информационную связь всех подсистем, пользуются промышленными сетями.

Функциональные модули класса MES - программное обеспечение, позволяющее синхронизировать, координировать, проводить анализ и оптимизацию производства продукции.

MES отличается от ERP, главным образом, тем, что системы MES в основном «заточены» на автоматизацию системы управления производством, а современные ERP обладают большим функционалом, в т. ч. управленческими и финансовыми процессами.

ERP. Для эффективной автоматизации системы управления производства, по мнению экспертов, требуются не только системы MES или SCADA, ведь автоматизация должна носить комплексный характер и интегрироваться на всех уровнях, и это стало вполне реальным благодаря ERP.

Определение ERP заимствовано нами с Запада и понимается по-разному (чаще всего за ERP принимаются системы совсем иного класса). По сути же, это комплексная система управления производством и всеми бизнес-процессами на предприятии. В ее задачи входят планирование и управление производством, финансами, складскими работами и прочими основополагающими процессами. Важной целью данных систем считается создание общего информационного поля, позволяющего быстро и легко обмениваться информацией подразделениям организации. Это дает возможность руководству компании быстро принимать управленческие решения, основываясь на получаемых онлайн сведениях.

Существуют противоречивые мнения о ERP-системах, но большинство производственных организаций оценили перспективы, которые открываются перед ними с интеграцией данных систем управления производством.

Так, например, ERP координирует непростую структуру бизнес-процессов на производственном предприятии, совершенствует планирование, оптимизирует взаимосвязь между спросом, предложением и реализацией составленных планов, направленных на достижение новых высот в работе. ERP как система управления производством позволяет обеспечить наибольшую эффективность осуществляемой деятельности организации.

Высокоинтегрированные решения ERP помогают предприятию успешно реализовывать полный цикл деятельности с помощью учета и планирования ресурсов, начиная с приема заказа и заканчивая его изготовлением, отгрузкой и формированием . Система управления производством обладает базой данных с общим доступом, что позволяет вовремя получать нужную информацию из необходимого источника и, таким образом, дает возможность пользователям технологической цепочки принимать решения более эффективно и обоснованно.

Значительное преимущество системы ERP перед MES в широте охваченных бизнес-процессов. Если система управления производством MES в основном ориентирована на производственный процесс, то ERP охватывает дополнительно управление взаимодействием с клиентами (CRM), цепочками поставок (SCM), жизненным циклом продукта (PLM), продажами, показателями качества (QPM), планирование и построение графиков с помощью расчета MRP2, а также прочие сферы. Новые корпоративные системы будут ориентированы на людей, а не только на возможность внесения актуальных изменений. Они будут видоизменяться, принимая во внимание развитие платформ, которые разрабатывают корпорации типа Microsoft, влияние социальных факторов и корпоративных инструментов Web 2.0, формирующих практический пользовательский опыт.

• Внедрение системы управления предприятием своими силами: опыт малого предприятия

Примеры успешного применения автоматизированных систем управления производством

Для освоения новейших и перспективных систем ERP компания Howe Corporation (США), выпускающая и поставляющая холодильное оборудование, приняла решение использовать программное решение на основе сервисно-ориентированной архитектуры (SOA) 2-го поколения, созданное для развития организаций на внутреннем и внешнем рынках.

Работающий в компании менеджером по сбыту и ИТ, пояснил: «Мы избрали систему управления производством ERP потому, что нам требовалось масштабируемое программное решение, развивающееся одновременно с нашей компанией. Когда мы осознали, что последнее системное обновление было у нас достаточно давно, то приняли решение: компания должна начать все с самого начала».

Howe решилась внедрить новую ERP-систему с целью повышения доходности за счет снижения потерь внутренних процессов. Также компания надеется сократить свои расходы за счет применения платформы Windows (ранее использовала ОС UNIX).

После того, как Howe перешла на новую систему управления производством, компания сразу же оценила преимущество получения сведений напрямую, в онлайн режиме, что увеличило эффективность работы всех подразделений. Так Howe смогла улучшить качество производственных процессов в значительной мере.

Компания стала четче контролировать размеры своих запасов и вовремя их пополнять. Новая система управления производством дала возможность Howe отказаться от несовершенных методов календарного планирования и обратиться к более надежному планированию как ежедневных, так и долгосрочных нужд компании.

Очень важной для компании Howe оказалась появившаяся возможность наладить совместную работу посредством бизнес-процессов. Например, функция автоматической маршрутизации смогла обеспечить большую прозрачность работы цехов на производстве. Компания добилась полного контроля над всеми своими операциями и продукцией. Раньше работники Howe регистрировались в проектах лишь используя перфокарты. Элемент управления данными о продукте (PDM) является комплексным решением, которое обеспечивает полное управление жизненным циклом продукта.

Международная компания Alfa Laval, имеющая штаб-квартиру в Швеции, своей стратегией выбрала оптимизацию процессов производства для повышения их результатов. Так, на предприятиях данной компании определение потребности в сырье и материалах полностью автоматизировано, а стоимость изделия определяется с помощью модели стандартных оценок. Благодаря применению ускоренной методики, у каждого произведенного изделия рассчитывается фактическая стоимость на основе понесенных расходов на его выпуск, а в соответствующем документе фиксируются несоответствия плановой стоимости и фактической. Следует заметить, что абсолютно все эти процессы автоматизированы.

На предприятии Alfa Laval в Болгарии также внедрена новая система управления производством, а именно решение ERP Epicor iScala, что обеспечило более качественный контроль за расходом сырья и материалов, закупку изделий своевременно и под конкретные заказы, снизило объем отходов производства. Благодаря тотальной автоматизации системы управления производством высшему руководству предприятия удалось также свести к минимуму простои производственного процесса и перенасыщения склада.

Еще один пример успешного внедрения системы управления производством ERP – английская компания IO Electronics, которая занимается поставкой решений для производства электроники и ВТ. Компанией был сделан выбор в пользу решения ERP, чтобы достичь успеха и стремительного развития согласно 4-летнему плану.

Прежде, чем окончательно определиться, специалисты компании предварительно проанализировали 6 разных решений ERP. Выбранное в итоге решение имело существенное преимущество - специальные дополнительные функции, которые помогут реализовать план развития компании как в текущий момент, так и в будущем. Помимо этого, данное решение позволяет адаптировать систему под нужды всех пользователей и плотно интегрируется с Microsoft Outlook.

По словам директора-распорядителя компании, при расширении бизнеса и освоении новых рынков внутри IO Electronics может возникнуть риск нарушения качественного информационного обмена, что неблагоприятно скажется на производительности компании. Но после внедрения системы управления производством все отделы компании стали обладать доступом к нужной информации онлайн. После окончания каждой задачи система ERP обновляется, что дает компании возможность четкого отслеживания процесса производства и определения местонахождения любых видов товаров.

Также новая система ERP помогла компании решить складскую проблему чрезмерных запасов. Предыдущее решение не могло унифицировать единым артикулом составляющие одного изделия, поставляемые разными поставщиками. Это приводило к тому, что компания закупала лишние запасные части, т.к. существующие партии были не учтены по причине разных артикулов. Именно новая система позволила компании привести к единому артикулу изделия на всех стадиях обработки информации, что благоприятно сказалось на управлении производственным планированием и оптимизировало объем запчастей на складе.

• Простая формула, чтобы понять, что предприятию нужна автоматизация бизнес-процессов

Секреты успешного управления производством

1. Основой производственной системы является культура предприятия. На ней и будут основываться прочие составляющие.
2. На предприятии должна использоваться философия менеджмента под названием «непрерывный процесс улучшений». При данной системе работник, его опыт, квалификация и знания представляют важный капитал в деятельности предприятия, заинтересованного в каждом своем специалисте.
3. У работников должна быть возможность совершенствования. У работников нужно стимулировать желание рационализации производственных процессов с улучшением качества выпускаемой продукции.
4. На предприятии требуется разработка системы стандартов надежности и качества. В результате будет обеспечиваться объективная оценка работы каждого сотрудника. Специалистов следует вовлекать в разработку стандартов. Проводите анализ отклонений с помощью соответствующих методов. Контроль можно облегчить благодаря разработанной системе оценки, в основу которой взяты качественные и количественные характеристики.
5. Следует проводить комплекс мероприятий для улучшения эргономики рабочих мест, что будет способствовать более эффективному исполнению функций со стороны каждого сотрудника.

Планирование как часть управления производством

При планировании проводятся несколько последовательных этапов формирования программ и планов работы предприятия:

1. Определяются и устанавливаются задачи и цели по разработке планов по конкретным направлениям деятельности.
2. Оценивается текущее хозяйственное состояние с помощью сбора и экономической обработки данных.
3. Разрабатываются стратегические показатели и задания по выполнению утвержденных задач и целей.
4. Увязка и детализация заданий по конкретным участкам работы, срокам исполнения, рабочим местам, что способствует управлению производством.
5. Экономическая оценка эффективности сформированных планов.

Для планирования производства важное значение отводится контролю исполнения планов и оценке текущего состояния деятельности при выполнении соответствующих заданий по плану. Благодаря этому возможно оперативное выявление и устранение негативных проблем, внося соответствующие коррективы при необходимости. За счет этого в управлении производством не возникнет трудностей, проблемы будут решаться по мере поступления.

Говорит генеральный директор

Михаил Cтрупинский , генеральный директор группы компаний «Специальные системы и технологии», Москва; кандидат технических наук

Важно понимать, что не может быть универсального алгоритма планирования. Конкретные методы на практике выбираются в зависимости от специфики предприятия, а именно, от нюансов производства продукции, её реализации. В нашем случае более предпочтителен метод планирования от продаж. Предусмотрены два вида прогнозов – по каналам сбыта и по продуктам.

Благодаря планированию удается решать следующие задачи:

• эффективная разгрузка своих производственных мощностей;
• организация нелинейного сбыта товаров.

Поэтому, производственные планы в нашем случае составляются с привлечением специалистов отдела развития и маркетологов, за счет чего обеспечивается учет рыночных прогнозов.

Для достижения плановых показателей на практике необходимо для современного производства адекватное информационное и техническое обеспечение. В противном случае могут быть осложнены оценка и контроль результатов деятельности в управлении производством.

Какие планы подойдут для управления производством

Разрабатываемые в производственных отраслях и для их предприятий планы разделяются по разным признакам. Они, в зависимости от сроков исполнения, могут быть:

• стратегическими – разработка на срок более 5 лет, утверждая общие тенденции и направления в развитии разных сторон деятельности;
• долгосрочными – ориентированными, как правило, на срок до 5 лет. В них регламентируются основные направления в развитии и управлении производством, укрупненные показатели работы по конкретным направлениям;
• среднесрочными – разработка на период до 3 лет. Предполагается детализация всех укрупненных показателей, которые установлены долгосрочными и стратегическими планами, и разбивка их по годам для эффективного управления производством;
• годовыми либо текущими – это когда показатели работы по всем направлениям предприятия детально разрабатываются и увязываются между собой, а также разбиваются по кварталам;
• оперативными – работа предприятия планируется в течение квартала, месяца, декады либо смены.

Необходимо увязывать все указанные планы между собой, добиваясь непрерывности во времени, чтобы исключить вероятность стихийной, незапланированной деятельности предприятия, что сильно скажется на управлении производством.

В зависимости от функционального, производственного назначения планы могут быть:

• основного производства;
• коммерческой деятельности;
• вспомогательного производства.

В зависимости от специфических направлений в работе предприятия планы могут быть:

• маркетинговой работы;
• инвестиционными планами-проектами;
• обеспечения кадрами, их социальной защиты и пр.

Каждый план, особенно текущий и среднесрочный, содержит ряд разделов:

• план объема и качества производства – разрабатываются основные качественные и объемные показатели работы по направлениям деятельности для успешного управления производством;
• план по труду – разрабатываются показатели по обеспеченности трудовыми ресурсами, внедрению методов научной организации труда, организации оплаты труда, оценке эффективности работы с трудовыми ресурсами;
• смета затрат либо план текущих затрат - основывается на планировании всех элементов затрат, формировании плановой стоимости услуг, работ и продукции;
• финансовый план, в котором определяются финансовые показатели в виде прибыли и доходов предприятия, формируются источники покрытия затрат для развития производства. Кроме этого, в финансовом плане отображаются данные о приобретении и капитальном ремонте основного оборудования, социальное обеспечение для сотрудников предприятия. Это очень важно для эффективного управления производством.

Для системы планов предприятия важное значение отводится бизнес-плану. Его разработка предусмотрена для вновь организуемых предприятий, а также для формирования нового направления деятельности на уже действующих предприятиях.

• Автоматизация склада: снижение убытков и увеличение прибыли

Меры повышения эффективности планирования в управлении производством

1. Формализация бизнес-процессов, утверждение регламента взаимодействия между логистическим, производственным, сбытовым и финансовым подразделениями.
2. Фиксирование, анализ и оперативное устранение сбоев, возникающих при взаимодействии подразделений.
3. Автоматизация планирования и учета, внедрение системы электронного резервирования продукции, системы ERP.
4. Постоянная работа над оптимизацией внутренней логистики предприятия.
5. Ввод электронного документооборота.
6. Своевременная модернизация мощностей предприятия.

Как составить график для управления производством

Составление графика для управления производством важно вне зависимости от конкретного направления деятельности. Следует определить состав необходимых работ, рассчитать сроки по их выполнению.

Необходимо рассчитать сроки выполнения всего объема работ, учитывая продолжительность выполнения каждого вида деятельности, последовательность с учетом методов и технологий, которые будут применяться в рамках управления производством.

Нужно определить необходимый объем трудовых ресурсов для каждого этапа, квалификацию ресурсов, состав звеньев и бригад, график их работы. Важно рассчитать количество материалов для работы и выделить ведущие механизмы. Проведите расчет графика поставок материалов, необходимых комплектующих согласно графику производства. Основной задачей для вас должно быть достижение бесперебойной и стабильной работы. Только при данном условии будет практический смысл планирования в управлении производством.

В конце вы должны определить дату начала и завершения объекта. Нужно разбить его на этапы, установив для каждого из них срок выполнения.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Введение

оперативный управление календарный мотивация

Оперативное управление производством - основной элемент рациональной организации управления всей деятельностью предприятия. Оно объединяет и охватывает все стороны организации производства, являясь средством координации, обеспечивающим рациональное управление. Без него деятельность предприятия не может быть достаточно эффективной.

Целью этой курсовой работы является раскрытие сущности, определение задач оперативного регулирования хода производства. Были рассмотрены основные аспекты оперативного управления производством:

выявление особенностей оперативного управления производством в зависимости от типа производства;

рассмотрение методики по разработке оперативно-календарного плана;

определение важности координации работы подразделений предприятия и мотивации труда работающих;

определение задачи и содержания оперативного учета производства;

каковы основные цели и задачи контроля и анализа хода производства.

Оперативное управление производством обеспечивает бесперебойную работу производства, согласовывая, контролируя, регулируя, гарантирует, в конечном итоге, выпуск качественных изделий. В связи с этим, необходимо уделять особое внимание этому виду управления производством.

1. Оперативное управление производством

.1 Сущность и задачи оперативного управления производством

Оперативное управление производством (ОУП) - совокупность работ и действий по разработке модели протекания процесса во времени, наблюдению за его ходом в реальном масштабе времени, принятию и осуществлению решений по предупреждению возможных отклонений и корректировке эталона поведения системы на основе данных обратной связи и внешней информации, обеспечивающих бесперебойный ход производства. Оперативное планирование существенно влияет на экономику предприятия (схема ОУП в Приложении А Рис. 1 ).

Задачей ОУП обеспечить поддержание показателей и параметров функционирования предприятия по выпуску продукции в заданных планом пределах, т.е. поддержание системы в динамическом равновесии с помощью средств текущего (оперативного) воздействия на входы и выходы отдельных его подразделений в реальном времени.

Для выявления и предупреждения отклонений подсистема ОУП должна располагать сведениями о степени и сроках выполнения функций всеми подразделениями предприятия. Это неизбежно требует интеграции всех внутренних потоков информации с системой ОУП (Интеграция подсистем информационных потоков предприятия в системе ОУП с помощью внутренних - связей в Приложении А Рис. 2).

Первой стадией ОУП является разработка модели протекания процесса производства в пространстве и во времени.

Создать модель процесса - значит спроектировать перемещение и преобразование ресурсов в продукцию с определенной скоростью. Для моделирования пространственно-временных процессов, в которых время прохождения расстояния зависит от скорости движения, наиболее подходящей является модель типа «расписание».

Расписание - это совокупность сведений о последовательности и времени свершения событий многих процессов в данном месте или об отдельных частях данного процесса в разных местах. Так, можно говорить о расписании процесса изготовления единицы продукции с момента начала первой операции до окончания последней, которое определяет длительность производительного цикла. Вместе с тем расписанием является и перечень работ, выполняемых в конкретный период по всем объектам производства в данном подразделении, т.е. по изготовлению всех экземпляров продукции в течение этого времени. Расписание составляют обычно в табличной и графической форме; последняя предпочтительнее, так как более наглядно отражает процесс и его элементы, условно показывая на чертеже-графике и время, и расстояние.

Составить план-график - значит заранее разработать модель функционирования предприятия, цеха, участка, рабочего места во времени, предусматривающую выполнение в данный момент именно той работы (и в том объеме), которая необходима для организации бесперебойного хода совокупного производственного процесса предприятия, обеспечивающего выпуск конкретного экземпляра готового изделия в заранее обусловленный срок (Влияние оперативного планирования на экономику предприятия в Приложении А Таблица 1).

Всякое отступление от предписаний этого графика на любом участке, рабочем месте приведет к срыву сроков изготовления изделия или дополнительной затрате ресурсов.

Системные свойства планов-графиков работы предприятия непосредственно связаны во времени с внешней средой, т.е. с другими системами.

1.2 Особенности оперативного управления в единичном, серийном и массовом производстве

Массовое производство . Специальное и специализированное оборудование и инструменты, обеспечивающие высокую производительность. Синхронизация операций по длительности. Основные рабочие с большим опытом выполнения отдельных операций. Высококвалифицированные вспомогательные рабочие (наладчики). Небольшая номенклатура выпускаемой продукции (переналаживаемый типоразмер). Конвейерная прямоточная организация производственных потоков предметной специализации.

При наличии на заводе массового производства поточных линий разных типов и участков, а также цехов и участков серийного производства неизбежно создаются межлинейные и межцеховые заделы.

Особенности массового производства требуют разработки мер по согласованию работы смежных участков путем применения разных форм календарного планирования различных стадий и подразделений производства, чтобы обеспечить ритмичный выпуск конечной продукции.

Основная задача оперативного управления - обеспечение ритмичности производственного процесса.

Серийное производство . Переналаживаемое, высокопроизводительное оборудование. Высококвалифицированные рабочие операционщики широкого профиля. Технологическая специализация производства. Широкая, но типовая номенклатура выпускаемой продукции. Основная единица планирования и управления - партия. Высококвалифицированные вспомогательные рабочие - наладчики, осуществляющие переналадку технологий на новый типоразмер выпускаемых изделий.

Равномерная загрузка рабочих мест и ритмичный выпуск продукции в серийном производстве достигаются не только согласованием сроков запуска-выпуска партий отдельных деталей, но и созданием заделов в необходимых размерах, согласованных со сроками запуска-выпуска.

Единичное производство . Универсальное оборудование и инструмент. Основные рабочие - универсалы высокой квалификации. Технологическая специализация производства. Широкая и разнообразная номенклатура выпускаемых изделий. Планирование и управление «на заказ» (отдельное изделие или небольшое их количество).

Сложность выпускаемых машин и одновременное изготовление деталей и сборочных единиц для машин различных наименований обусловливает большое разнообразие и частую смену объектов производства в программе каждого цеха и участка даже в течение самого короткого планового периода - дня, смены.

2. Методические положения по разработке оперативно-календарных планов

.1 Особенности разработки оперативно-календарных планов

Составление оперативно-календарного плана (ОКП) запуска-выпуска деталей, рассмотрим для цехов серийного производства. Особенности и факторы, определяющие процесс разработки наиболее рационального варианта ОКП запуска-выпуска деталей:

В серийном производстве для каждой партии деталей определяется периодичность ее запуска в обработку или, число запусков. Если число запусков отдельных партий деталей больше единицы, то в ОКП выпуск каждой такой партии деталей следует чередовать с соответственно рассчитанной периодичностью запуска-выпуска, добиваясь равных промежутков времени между выпусками партии деталей одного наименования.

Затраты времени на переналадку должны быть минимальными. Это достигается строгим закреплением деталей (отобранных по одинаковым установочным размерам и диаметрам обработки) за одними и теми же станками, с тем чтобы добиться разовых затрат времени на наладку. Иногда для сокращения времени простоя станка целесообразно устанавливать определенный порядок подачи деталей на обработку, заменяя наладку подналадкой.

Обеспеченность полной загрузки станков и занятости рабочих. На предприятиях обычно широко используется многостаночное обслуживание. В результате простои рабочих сводятся к минимуму.

Если в цехе выполняются все или основные виды обработки деталей, то детали разделяют на ведущие и комплектующие. Ведущие детали отличаются от всех других деталей наиболее длительным технологическим циклом обработки и служат основой для сборки отдельных крупных сборочных соединений и изделий. Ведущие детали обрабатывают в первую очередь, так как необходимо, чтобы их подача на сборку выполнялись своевременно.

В условиях стабильной номенклатуры планирование производства деталей организуется по принципу подачи их в кладовую цеха, а в некоторых случаях непосредственно в центральный склад готовых деталей завода.

Чем меньше готовых деталей в заделе и чем больше остаточный производственный цикл, отражающий время, необходимое для обработки партии деталей этого наименования на операции, приходящейся на момент составления календарного плана, тем выше приоритет этой детали для запуска в обработку, и наоборот.

Оперативно-календарный план разрабатывается на основе подетальной производственной программы, в сущности, представляет собой расписание работ по дням недели, в котором каждая партия деталей имеет конкретные сроки запуска и выпуска из обработки.

Оперативно-календарные планы могут разрабатываться с разной степенью детализации: укрупненно в разрезе партий деталей в соответствии с расчетными циклами их обработки и периодичностью запуска; дифференцированно, т.е. в пооперационном разрезе в отношении, каждой партии деталей.

При разработке плана необходимо знать, насколько он обеспечен всем необходимым для непосредственной его реализации.

Оперативно-календарный план разрабатывается до начала очередного планового периода. К моменту его составления, в процессе производства всегда находятся определенные партии деталей. Следует иметь в виду, что некоторые из этих деталей могли обрабатываться в размере нормативной партии и проходить по операциям технологического процесса без разделения партии на более мелкие части.

Размеры партий деталей не всегда постоянны для всех операций технологического процесса. Чаще они изменяются от операции к операции - чаще всего разукрупняются. Это вызывается технологическими, организационными причинами, производственной необходимостью и т.д. Вместе с тем в каждом плановом периоде в обработку необходимо запускать новые партии.

.2 Определение календарных сроков запуска-выпуска партий деталей

Определение календарных сроков запуска-выпуска деталей является заключительным этапом составления ОКП. По существу эта работа сводится к тому, чтобы распределить партии деталей для обработки по отдельным рабочим местам цеха (участка) и указать конкретные сроки их запуска-выпуска.

В процессе решения задачи необходимо непрерывно контролировать движение готовых деталей, находящихся в заделах, и по мере их расходования на сборке своевременно устанавливать срок запуска в обработку очередной партии деталей. Надо строго следить за периодичностью запуска партии в обработку, сравнивая предполагаемые и плановые сроки выхода из обработки очередной партии деталей.

Проводимый с помощью ЭВМ расчет загрузки установленного в цехе (на участке) оборудования позволяет точно установить, сколько и какого вида оборудования необходимо использовать для выполнения производственной программы. Если по какой-либо группе оборудования не хватает определенного количества станков или несколько из них будут не загружены, то, прежде чем приступить к составлению календарного плана работ, такое несоответствие необходимо устранить. При недостаточном количестве станков календарный план составить нельзя, а при их избытке образуются длительные простои не только станков, но и рабочих.

Определение календарных сроков запуска-выпуска деталей с помощью ЭВМ и тем самым составление ОКП может быть выполнено в виде плановых документов с разной степенью детализации: ОКП со сроками запуска партий деталей на первую операцию и выпуска с последней, информацию о загрузке оборудования, о сроках запуска деталей в обработку в смежные цехи и т.д. Они могут использоваться как для непосредственного руководства ходом производства, так и в качестве справочных материалов, позволяющих прогнозировать работу участков и цеха, а также эффективно регулировать ход производства.

2.3 Основные положения по составлению сменно-суточных заданий

Разработка сменно-суточного задания является заключительным этапом оперативного планирования производства предприятия. Оно конкретизирует на очередные сутки (по сменам) задания оперативно-календарного плана по запуску деталей в производство с учетом: непредвиденного выхода из строя оборудования; невыходов рабочих; непоступления в срок материалов, заготовок, полуфабрикатов, деталей, комплектующих изделий; несвоевременного выполнения технологической подготовки производства; получения цехом оперативных доплановых заданий и т.д.

Сменно-суточные задания разрабатываются по участкам в разрезе смены цеха, а внутри каждой смены по отдельным рабочим местам с учетом минимального количества переналадок оборудования в течение смены.

При составлении сменных заданий ликвидируются отставания в выполнении отдельных операций и выравнивается ход производства в соответствии с ОКП.

При включении в сменно-суточные задания каждой последующей операции по изготовлению деталей проверяется выполнение предыдущих операций по данным оперативного учета хода производства.

Чтобы сменно-суточные задания были реальными и могли иметь организующее значение, они должны составляться с учетом фактически достигнутого разными рабочими уровня выработки норм.

Сменно-суточное задание является документом, на основании которого должна быть проведена полная и своевременная оперативная подготовка производства, заключающаяся в контроле обеспечения и подаче на рабочие места материалов, заготовок, оснастки, чертежей и т.д. На его основе осуществляется также подготовка необходимых транспортных средств для межучастковых и межоперационных перевозок.

Задание разрабатывается планировщиком цеха и передается мастеру участка для исполнения. В нем приводятся сведения о номере заказа, детали, операции, станка, партии и ее размере, времени запуска-выпуска деталей, их количестве, об условиях работы и рабочих, количестве принятых годных деталей, браке. Получив задание, сменный мастер знакомится с содержанием планируемых работ и приступает к его выполнению: выдает на рабочие места техническую документацию, проводит инструктаж с рабочими, обеспечивающим высококачественное и своевременное выполнение производственных заданий.

3. Организация, координация, контроль по оперативному управлению производства

.1 Организация работы по выполнению производственных программ и заданий

Организация работы по оперативному управлению производством зависит от размеров и производственной структуры предприятия, от типа организации производства и характера технологического процесса.

Вопросами оперативного управления производством на небольшой фирме, не имеющей производственных подразделений, занимается инженер по оперативному руководству производством («production engineer»)

При более крупных масштабах производств, на предприятиях со многими производственными подразделениями, каждое из них обычно имеет своего руководителя по оперативному управлению производством.

В крупной фирме или в производственном отделении создается отдел оперативного управления производством, включающий следующие группы или секторы: сводного календарного планирования, централизованного контроля, оформления заказов, диспетчеризации, транспортировки, незавершенного производства, отгрузки.

Отдел оперативного управления производством осуществляет «координации» и контакты между производственными цехами и отделом сбыта и служит источником информации, поступающей в цехи или, наоборот, направляемой заказчикам через отдел сбыта.

В функции отдела оперативного управления производством входит :

. Получение производственных заданий - начальный этап работы отдела оперативного управления производством. Форма и порядок составления производственных заданий зависят от типа производства на данном предприятии.

Производственное задание может поступать из разных источников: от заказчика со стороны, от отдела сбыта фирмы, от других предприятий или производственных отделений фирмы, от комплектовочных складов для деталей и узлов. Производственные задания могут быть в форме: заявки, контракта или заказа; календарного плана поставки или разнарядки. Заказ от потребителя (или от других заводов, производственных отделений либо складов), поступивший в отдел сбыта, оформляется по форме, принятой в данной фирме. Это делается в региональной конторе сбыта или в центральном отделе сбыта группой (сектором) заказов.

Такой переоформленный заказ имеет много наименований (далее именуется заказ), а разнарядка к нему именуется месячным календарным планом.

Производственному заказу присваивается номер. Заказ оформляется в оригинале и определенном числе копий, которые направляются в отдел оперативного управления производством: инструментальный отдел, отдел главного механика, конструкторский, бухгалтерию.

Предварительное планирование касается заказа в целом. Здесь принимается решение о возможности выполнения заказа, о сроках поставки без детализации до производства отдельной детали или узла, поскольку обычно к этому времени чертежи и технологическая документация еще отсутствуют. На стадии предварительного планирования делается общая оценка стоимости заказа с учетом сведении о ранее выполнявшихся заказах.

. Размножение копий заказов и календарных планов и их рассылка . Копии заказа и календарного плана направляются во все заинтересованные отделы и группы (секторы) - конструкторский и технологический отделы (только копии заказа), отдел контроля и регулирования запасов, центральный отдел оперативного управления производством, отдел учета и издержек производства, отдел сбыта, отдел расчетов с заказчиками и т.д. Эти копии используются при обработке заказа на всех этапах его прохождения.

. Диспетчеризация предполагает осуществление связи между заказчиком, отделом оперативного управления производством и производственными предприятиями в лице мастеров и диспетчеров.

. Ведение контрольной картотеки , где регистрируются копии всех заказов в порядке номеров чертежей и деталей. Картотека позволяет установить состояние заказа. Каждый заказ, поступающий на различные диспетчерские пункты или исходящий от них, а также возвращающийся в картотеки или технологический отдел, должен пройти через основную контрольную картотеку.

Когда приходит время сдачи заказа в производство, он изымается из картотеки незапущенных в производство заказов и направляется работнику, обслуживающему основную контрольную картотеку.

Оперативный контроль за ходом выполнения заказов разбивается на несколько этапов: подготовка чертежей, спецификаций, технологической документации; обеспечение материалами, инструментом; сроки выполнения заказа по плану.

. Учет загрузки рабочих мест ведется каждым мастером, которому передается график, показывающий загрузку рабочих мест по запущенным и незапущенным в производство заказам, по крайней мере, за месяц вперед. Ставится задача загрузить каждое рабочее место на определенный период времени в соответствии с производственной мощностью станка.

. Отгрузка продукции . Все документы на отгрузку заполняются заранее и передаются в экспедицию для отгрузки готовой продукции. Единственное исключение - оформление накладных, хотя при определенных условиях и они выписываются заранее. Экспедиция отгрузки готовой продукции и материалов не может превращаться в склад длительного хранения продукции и материалов. Считается, что отправленные грузы не должны находиться в помещении экспедиции более 24 ч.

. Оперативная отчетность включает отчеты о движении товарно - материальных ценностей (обычно отдельно по сырью, полуфабрикатам, незавершенному производству, готовой продукции, неликвидным и малорасходуемым материалам), о ходе производства в сопоставлении с календарным планом, о выполнении крупных проектных работ.

.2 Координация работ по выполнению производственных программ и мотивация труда работающих

Координация осуществляется в целях обеспечения согласованной и слаженной работы участвующих в процессе выполнения плановых заданий производственных и функциональных подразделений предприятия. Эту работу выполняет, как правило, группа менеджеров и специалистов отдела межцехового управления или ПДО.

Оперативная координация работ складывается из следующих этапов:

Выяснение причин отклонения от плановых заданий;

определение состава дополнительных работ и производственных заданий для их выполнения;

определение состава резервов, выделяемых для выполнения цехами дополнительных работ;

уточнение распределения обязанностей и ответственности между менеджерами на межцеховом уровне управления, призванным устранять возникшие отклонения в ходе производства.

Оперативная координация работ в определенной мере совпадает с регулированием (диспетчеризацией) хода производства. Эффективным средством достижения скоординированной работы цехов является проведение совещаний менеджеров, на которых осуществляется согласование их деятельности по обслуживанию, материальному обеспечению производства и т.д. Преимущества совещаний состоят в относительной простоте их организации; возможности представления интересов служб различных уровней управления; неформальном подходе, к решению возникающих производственных проблем.

В производстве отношения между подразделениями строятся на основе договоров, поэтому здесь действует материальная ответственность за возникшие отклонения от согласованных сроков поставок заготовок, деталей, сборочных единиц (штрафы, санкции и т.д.).

Руководство несет ответственность за своевременную и полную обеспеченность совместного производства изделий цехами всем необходимым и координацию их деятельности в части современного выпуска изделий.

Мотивация труда представляет собой воздействие на факторы результативности работы руководителей, специалистов по управлению производством и на основе ее оценки и использования соответствующих побудительных мотивов.

Для повышения эффективности производства в первую очередь должна быть дана количественная оценка качеству труда (оценочный показатель) руководителей и специалистов, принимающих решения в процессе оперативного управления производством.

Оценочный показатель качества труда руководителя определяется отклонениями от оперативно-календарных планов (графиков) движения по всей номенклатуре выпускаемой продукции и от запланированного состояния незавершенного производства внутри подразделения. При этом учитываются все звенья производства и номенклатура продукции, для которых организовано оперативно-календарное планирование, учет, контроль и регулирование ее выпуска.

В первую очередь необходимо учитывать отклонения, увеличившиеся до тревожной ситуации, при которой должен был вмешаться руководитель более высокого ранга для принятия мер по ликвидации отклонений и устранению вызвавших их причин.

Для непосредственных исполнителей (производственных рабочих) основными факторами мотивации их работы являются: обогащение труда, разнообразие работы, рост и расширение профессиональной квалификации, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности за выполняемую работу, возможность проявления инициативы, осуществления самоконтроля и т.д.

Интересная работа, творческий подход к ее выполнению, профессиональный рост - наиболее важные ценности мотивации труда работающих. Мотивация может быть выражена в похвале руководителя, премией, продвижением на работе и т.д.

3.3 Текущий контроль и анализ хода производства

Контролирование производственного процесса имеет целью выявление отклонений от установленных плановых заданий и календарных графиков производства, неполадок в работе различных подразделений и служб предприятия.

В процессе контроля на уровне предприятия и цехов проверяется:

Выполнение номенклатурного плана выпуска изделий;

передача подразделениям ДСЕ и заготовок;

состояние заделов ДСЕ и заготовок;

состояние оперативной подготовки производства;

обеспечение производства технологической оснасткой, материалами. Кроме того, в ходе производства контролируется работа отстающих участков и цехов, уникального оборудования, выполнение внеплановых срочных заданий.

В единичном производстве объектами контроля являются графики оперативной подготовки производства и сроки выполнения важнейших работ по отдельным заказам. Контроль за состоянием заделов осуществляется в комплектах на заказ, а за подготовкой производства - по особо важным позициям.

В серийном производстве контролируются номенклатура, количество и сроки выпуска сборочных единиц, ведущих деталей, состояние складских заделов заготовок, деталей, степень комплектной обеспеченности сборочных работ. Контроль выполнения плановых заданий в зависимости от типа производства выполняется посменно, по календарным планам-графикам выпуска деталей, по заказу в целом. Заделы контролируются в разрезе деталей и в групповых комплектах.

Для массового производства объектами контроля являются такт работы поточных линий (конвейеров) и заделы на всех стадиях производственного процесса. Контроль выпуска изделий осуществляется по часам суток в соответствии с установленным тактом, состояние заделов проверяется в подетальном разрезе, строго контролируются отстающие детали.

Требования к контролю за ходом производства:

Оперативность в выявлении фактов, причин и величин отклонений от календарных планов (графиков) и внутрисменного ритма при выполнении производственных заданий, фактов невыполнения оперативных решений по регулированию движения материальных потоков и распоряжений диспетчера;

контроль отклонений от календарных планов (графиков) должен быть организован во всех звеньях основного производственного процесса, начиная от поступления в цехи сырья, заготовок, полуфабрикатов, комплектующих изделий и кончая сдачей готовой продукции на склады отдела сбыта.

Оценка функционирования процесса производства в ходе контроля и анализа осуществляется на базе технико-экономических показателей, отражающих степень эффективности использования отдельных видов средств и предметов труда, а также рабочего времени. Эти показатели являются объективными характеристиками протекания производственного процесса. Выделяется две группы показателей: показатели, характеризующие количество и качество выпускаемой продукции, и показатели, свидетельствующие о наличии и использовании производственных ресурсов. Единицы измерения показателей делят на натуральные (шт., кг, кВт-ч), стоимостные (руб.), трудовые (человеко-час, нормо-час).

Все показатели можно разделить на две большие группы: простые и сложные. Количественные значения простых показателей фиксируются и накапливаются в процессе оперативного учета хода производства. К простым относятся такие показатели, как производство продукции в натуральном выражении, численность рабочих, простои оборудования и др.

Сложные показатели рассчитываются на базе простых показателей, в большинстве случаев с использованием норм и нормативов расходования ресурсов. Например: производство продукции в трудовом и стоимостном выражении, средняя выработка продукции на одного рабочего, заработная плата работающих, себестоимость товарной продукции и др.

В каждом конкретном случае необходимо осуществлять тщательный отбор показателей, их состав должен быть минимальным и одновременно всесторонне отражать объект контроля. Показатели не должны дублировать друг друга. Нельзя стремиться к тотальному контролю, так как затраты на его осуществление значительно превысят объем полезной информации, необходимой для анализа и регулирования.

Заключение

В результате выполнения данной курсовой работы, в теоретической части (глава 1) был детально рассмотрен аспект применения оперативного управления производством на предприятии, определены его этапы и области применения.

Оперативное управление производством является незаменимой и неотъемлемой частью процесса организации производства, важнейшим рычагом повседневного руководства производственной деятельностью предприятия.

Оперативное управление предполагает детальную разработку планов предприятия и его подразделений - цехов, производственных участков, бригад и рабочих мест на короткие отрезки времени - месяц, декаду, пятидневку, сутки, смену. При этом задача разработки плана органически и функционально сочетается с организацией его выполнения.

Задачи, решаемые методами оперативного управления производством позволяют установить: оптимальную очередность запуска в производство деталей разного вида; оптимальный размер партии каждого вида; оптимальные технологические маршруты движения деталей в процессе их обработки; оптимальный режим работы оборудования каждого вида. Однако при учете всех существующих факторов и возмущений, влияющих на ход производства, эти задачи настолько усложняются, что не существует эффективных числовых методов их решения. Но разработанные методики системного и статистического анализа позволяют решать эти задачи с определенным уровнем упрощений.

Итак, для достижения эффективности работы, представленной системы управления производственного предприятия, необходимо огромное внимание уделять ее основным подсистемам, которые в свою очередь также могут рассматриваться как отдельные системы управления с присущими им элементами.

В практической части курсовой работы (глава 2) были произведены расчеты по следующим показателям: длительность обработки партии деталей при последовательном, параллельном и смешанном движении.

Список литературы

1.Алексеенко В.Б. Организация и управление промышленным предприятием: Учеб. пособ. - М.: РУДН, 2005. - 360 с.

2.Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 270 с.

.Бухало С.М. Организация, планирование и управление деятельностью промышленного предприятия - Киев: Высшая школа, 2005. - 420 с.

.Власов Б.В., Семенов В.М. Повышение эффективности вспомогательных производств. М., 2006. - 345 с.

.Волков О.И., Девяткин О.В. Организация производства на предприятии (фирме) - М.: ИНФРА-М, 2007. - 340 с.

.Голоктеев К.И., Матвеев И.В. Управление производством: инструменты, которые работают - СПб.: Питер, 2008. - 251 с.

.Горфинкель В.Я., Швандар В.А Экономика организаций (предприятий) - М.: ЮНИТИ, 2007. - 320 с.

.Григорьев Ю.А. Рентабельность предприятия и проблемы совершенствования отчетности - М.: Консультант, 2005. - 370 с.

.Золотогоров В.Г. Организация производства и управление предприятием - Минск: Книжный Дом, 2005. - 448 с.

.Ипатов М.А. Организация и планирование машиностроительного производства М., 2005. - 485 с.

.Карлик А.Е. Экономика и организация предприятия: Практикум - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. - 218 с.

.Карпей Т.В. Экономика, организация и планирование промышленного производства: Учебное пособие для учащихся ССУЗов. Издание 4-е и доп. - Мн.: Дизайн ПРО, 2006. - 328 с.

.Ковальский В.И. Организация и планирование производства на предприятии: учебное пособие - М.: Машиностроение, 2005. - 288 с.

.Лукичева Л.И. Управление организацией: учебное пособие - 3-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2006. - 360 с.

.Новицкий Н.И. Организация производства на предприятиях: Учеб.-метод. пособ. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 420 с.

.Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией. - Москва: Инфра - М, 2006. - 350 с.

.Родионова И.В. Организация, планирование и управление машиностроительным предприятием М., 2005. - 505 с.

.Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 350 с.

.Скворцов Ю.В., Некрасов Л. А Организация и планирование машиностроительного производства, М. 2008. - 420 с.

.Стражев В.И. Оперативное управление предприятием, проблемы учета и анализа, - Минск: Наука и техника, 2005. - 485 с.

3. Организация и управление производственным процессом

3.2. Производственный цикл

Производственным циклом изготовления той или иной машины или ее отдельного узла (детали) называется календарный период времени, в течение которого этот предмет труда проходит все стадии производственного процесса от первой производственной операции до сдачи (приемки) готового продукта включительно. Сокращение цикла дает возможность каждому производственному подразделению (цеху, участку) выполнить заданную программу с меньшим объемом незавершенного производства. Это значит, что предприятие получает возможность ускорить оборачиваемость оборотных средств, выполнить установленный план с меньшими затратами этих средств, высвободить часть оборотных средств.

Производственный цикл состоит из двух частей: из рабочего периода, т. е. периода, в течение которого предмет труда находится непосредственно в процессе изготовления, и из времени перерывов в этом процессе.

Рабочий период состоит из времени выполнения технологических и нетехнологических операций; к числу последних относятся все контрольные и транспортные операции с момента выполнения первой производственной операции и до момента сдачи законченной продукции.

Структура производственного цикла (соотношение образующих его частей) в различных отраслях машиностроения и на разных предприятиях неодинакова. Она определяется характером производимой продукции, технологическим процессом, уровнем техники и организации производства. Однако, несмотря на различия в структуре, возможности сокращения длительности производственного цикла заложены как в сокращении рабочего времени, так и в сокращении времени перерывов. Опыт передовых предприятий показывает, что на каждой стадии производства и на каждом производственном участке могут быть обнаружены возможности дальнейшего сокращения длительности производственного цикла. Оно достигается проведением различных мероприятий как технического (конструкторского, технологического), так и организационного порядка.

Осуществление производственных процессов тесно связано с методами их выполнения. Различают три основных вида организации движения производственных процессов во времени:

• последовательный, характерный для единичной или партионной обработки или сборки изделий;
• параллельный, применяемый в условиях поточной обработки или сборки;
• параллельно-последовательный, используемый в условиях прямоточной обработки или сборки изделий.

При последовательном виде движения производственный заказ – одна деталь, или одна собираемая машина, или партия деталей 1 (серия машин 2) – в процессе их производства переходит на каждую последующую операцию процесса только после окончания обработки (сборки) всех деталей (машин) данной партии (серии) на предыдущей операции. В этом случае с операции на операцию транспортируется вся партия деталей одновременно. При этом каждая деталь партии машины (серии) пролеживает на каждой операции сначала в ожидании своей очереди обработки (сборки), а затем в ожидании окончания обработки (сборки) всех деталей машин данной партии (серии) по этой операции.

Партией деталей называется количество одноименных деталей, одновременно запускаемых в производство (обрабатываемых с одной наладки оборудования). Серией машин называется количество одинаковых машин, одновременно запускаемых в сборку.

На рис. 1 представлен график последовательного движения предметов труда по операциям. Время обработки при последовательном виде движения предметов труда Тпос прямо пропорционально числу деталей в партии и времени обработки одной детали по всем операциям, т. е.

Тпос = Еt * n,

где Еt – время обработки одной детали по всем операциям в мин; n – число деталей в партии.

При параллельном виде движения обработка (сборка) каждой детали (машины) в партии (серии) на каждой последующей операции начинается немедленно после окончания предыдущей операции, независимо от того что обработка (сборка) других деталей (машин) в партии (серии) на данной операции еще не окончена. При такой организации движения предметов труда несколько единиц одной и той же партии (серии) могут одновременно находиться в обработке (сборке) на разных операциях. Общая продолжительность процесса обработки (сборки) партии деталей (серии машин) значительно уменьшается по сравнению с тем же процессом, выполняемым последовательно. В этом заключается существенное преимущество параллельного вида движения, позволяющего значительно сократить продолжительность производственного процесса.

Время обработки (сборки) партии деталей (серии машин) при параллельном виде движения Тпар может быть определено по следующей формуле:

Тпар = Еt + (n – 1) * r,

где r – такт выпуска, соответствующий в данном случае наиболее продолжительной операции, в мин.

Однако при параллельном виде движения, в процессе обработки (сборки) партии деталей (машин) на некоторых рабочих местах могут возникать простои людей и оборудования (рис. 2), продолжительность которых определяется разностью между тактом и длительностями отдельных операций процесса. Такие простои неизбежны в том случае, если операции, следующие одна за другой, не синхронизированы (не выровнены по их длительности), как это обычно делается на поточных линиях. Поэтому практическое применение параллельного вида движения предметов труда оказывается безусловно целесообразным è экономически выгодным при поточной организации производственного процесса.

Необходимость выравнивания (синхронизации) длительности отдельных операций существенно ограничивает возможность широкого применения параллельного вида движения, что способствует применению третьего – параллельно-последовательного вида движения предметов труда.

Параллельно-последовательный вид движения предметов труда характеризуется тем, что процесс обработки деталей (сборки машин) данной партии (серии) на каждой последующей операции начинается раньше чем полностью заканчивается обработка всей партии деталей (сборки машин) на каждой предыдущей операции. Детали передаются с одной операции на другую частями, транспортными (передаточными) партиями. Накопление некоторого количества деталей на предыдущих операциях перед началом обработки натрии на последующих операциях (производственный задел) позволяет избежать возникновения простоев.

Параллельно-последовательный вид движения предметов труда позволяет значительно уменьшить продолжительность производственного процесса обработки (сборки) по сравнению с последовательным видом движения. Применение параллельно-последовательного вида движения экономически целесообразно в случаях изготовления трудоемких деталей, когда длительности операций процесса значительно колеблются, а также в случаях изготовления малотрудоемких деталей крупными партиями (например, нормалей мелких унифицированных деталей и т. д.).

При параллельно-последовательном виде движения предметов труда могут быть три случая сочетания длительности операций:

1) предыдущая и последующая операции имеют одинаковую длительность (t 1 = t 2);

2) длительность предыдущей операции t2 больше длительности последующей t 3 , т. е. t 2 > t 3 ;

3) длительность предыдущей операции t3 меньше длительности последующей t 4 , т. е. t 3 < t 4 .

В первом случае передача деталей с операции на операцию может быть организована поштучно; из соображения удобства транспортировки может быть применена одновременная передача нескольких деталей (передаточной партией).

Во втором случае последующая, менее продолжительная операция может быть начата только после окончания обработки всех деталей на предыдущей операции, входящих в первую передаточную партию. На рис. 3 это имеет моего при переходе от первой операции ко второй.

В третьем случае (на рис. 3 – переход от 3 к 4-й операции) нет необходимости накапливать детали на предыдущей операции. Достаточно передать одну деталь на последующую операцию и начать ее обработку без всякого опасения возможности возникновения простоя. В этом, как и в первом случае, передаточная партия устанавливается только из транспортных соображений.

Момент начала работы на каждой следующей операции (рабочем месте) определяется по графику или путем расчета минимальных смещений с.

Минимальное смещение с 2 определяется разностью между длительностями предыдущей большей t 2 и последующей меньшей операциями t 3 , а именно:

с 2 = n * t 2 – (n – n òð) * t 3 ,

где n тр – величина передаточной (транспортной) партии, которая для второго случая сочетания длительности операций определяется из соотношения ñ 1 / t 1 (ñ 1 – минимальное смещение первой операции), во всех остальных случаях – из условий удобства транспортировки.

Минимальное расчетное смещение включается в общую продолжительность производственного процесса Т при сочетании длительности операции, относящемся ко второму случаю. В первом и третьем случаях минимальное смещение устанавливается равным времени, необходимому для формирования передаточной партии.

Определяя общую продолжительность производственного процесса при параллельно-последовательном виде движения предметов труда, следует учитывать расчетную величину смещения Е с:

Т пл = Е с + n * t к,

где t к – длительность последней (конечной) операции в данном производственном процессе.

Пример. Определить общую продолжительность процесса обработки партии деталей при различных видах движения, если число деталей в партии n = 40, а время обработки одной детали (в мин) по операциям составляет: t 1 = 1,5; t 2 = 1,5; t 3 = 0,5; t 4 = 2,5; такт выпуска r = 2,5 мин.

А. В условиях последовательного вида движения деталей

Е t = t 1 + t 2 + t 3 + t 4 = 1,5 + 1,5 + 0,5 + 2,5 = 6,0;

Т пос = E t * n = 6,0 * 40 = 240 мин = 4 ч.

Б. В условиях параллельного вида движения деталей

Т пар = E t + r * (n – 1) = 6,0 +2,5 * (40 – 1) = 103,5 мин, или 1,725 ч.

В. В условиях параллельно-последовательного вида движения деталей

Т п.п = Е с + n * t = 65 + 40 * 2,5 == 165 мин == 2,7 ч.

Сначала следует определить величину Е с . Принимая размер передаточной партии, удобной для транспортировки, n тр = 10 шт., можно найти минимальные смещения по операциям:

с 1 = n тр * t 1 = 10 * 1,5 = 15 мин;

с 2 = n * t 2 – (n – n тр) * t 3 = 40 * 1,5 – (40 – 10) * 0,5 = 45 мин;

с 3 = n тр * t 3 = 10 * 0,5 = 5 мин.

Для определения суммы смещений Е с необходимо знать число транспортных партий при передаче деталей со второй на третью операцию, которое будет равно

k = ñ 2 / (n òð * t 2) = 45 / (1,5 * 10) = 3;

тогда сумма смещений составит величину Е с = 15 + 45 + 5 = 65 мин.

Таким образом, применение параллельного и параллельно-последовательного видов движения предметов труда дает возможность сократить продолжительность производственного процесса, или, иначе, уменьшить производственный цикл изготовления предмета труда.

Мероприятия организационного порядка направлены на улучшение обслуживания рабочих мест инструментом, заготовками, улучшение работы контрольного аппарата, внутрицехового транспорта, складского хозяйства и т. д. Перестройка производственной структуры завода, цеха, например организация предметно-замкнутых производственных участков, способствующая уменьшению времени перерывов в производственном процессе за счет уменьшения времени межоперационного пролеживания и транспортировки, приводит к сокращению длительности производственного цикла; особенно значительный экономический эффект дает внедрение поточных форм организации производственного процесса.

Сокращение длительности производственного цикла представляет собой одну из наиболее важных задач организации производства на предприятии, от надлежащего решения которой в большой мере зависит его эффективная, рентабельная работа.

Оперативное управление производством включает комплекс работ по организации: разработки и выполнения оперативно-календарных планов производства продукции; сменно-суточных заданий на уровне цехов, участков и рабочих мест; обеспечения рабочих мест всем необходимым; контроля и регулирования хода производства.

На межцеховом уровне оперативное управление осуществляется для решения принципиальных вопросов снятия, замены запущенных в производство изделий, включения в программу выпуска новых изделий, обеспечения внешних поставок комплектующих изделий, использования внутренних материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Для оперативного управления производством в цехах характерна строгая регламентация выполнения работ во времени по каждой позиции производственной программы и номенклатурно-календарного плана в зависимости от фактически складывающейся производственной ситуации. Работы по оперативному управлению производством выполняются в реальном масштабе времени, не допускающем перерывов в процессе изготовления деталей и сборки изделий. Временной горизонт оперативного управления для цеха может быть в пределах месяца, участка (бригады) и рабочих мест - в интервале недели - смены. Для межцехового уровня этот интервал расширяется от месяца до года.

В настоящее время процедуры оперативного управления все больше переплетаются с технологией и регулированием (диспетчеризацией) производства. Повседневно выполняемые управленческим персоналом функции по оперативному учету, контролю и анализу хода производства являются основой для выработки вариантов регулирующих воздействий на ход производства.

Таким образом, оперативное управление производством осуществляется на основе непрерывного (повседневного) слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на коллективы цехов, участков, а также на рабочих для обеспечения безусловного выполнения утвержденных производственных программ. Это достигается выполнением следующих условий:

· строгим распределением работ на короткие периоды времени (декада, неделя, сутки, смена) в цехах, на производственных участках (бригадах) - в подетальном и узловом разрезах, а для рабочих мест в подетально-пооперационном виде;

· четкой организацией сбора и обработки информации о ходе производства;

· комплексным использованием средств вычислительной техники для подготовки вариантов управленческих решений;

· повседневным анализом и владением управленческим персоналом производственной ситуацией в каждом звене предприятия;

· своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства или для быстрого его восстановления в случае отклонения от запланированных заданий.

Составление оперативно-календарного плана (ОКП) запуска-выпуска деталей для цехов серийного производства - сложная, трудоемкая работа, требующая предварительного глубокого анализа реальных условий производства в каждом цехе, выявления характерных особенностей и рациональных элементов в сложившейся системе планирования.

В отличие от цехов крупносерийного производства с устойчивой номенклатурой деталей здесь мы имеем дело с деталями, производство которых в каждом из планируемых месяцев может носить не всегда стабильный характер. Это означает, что запуск и выпуск каждой партии деталей будет подчинен определенным требованиям либо сборки изделия, либо условиям поддержания на нормативном уровне оборотных и страховых заделов в цеховых кладовых и центральном складе готовых деталей предприятия.

Отсюда вытекает необходимость выявления особенностей и установления основных факторов, определяющих процесс разработки наиболее рационального варианта ОКП запуска-выпуска деталей:

1. В серийном производстве для каждой партии деталей определяется число запусков или периодичность запусков партии в обработку. Для каждой партии число запусков может быть различным. Если число запусков больше единицы, то в ОКП выпуск каждой партии деталей следует чередовать с периодичностью запуска-выпуска, добиваясь равных промежутков времени между выпусками партии деталей одного наименования.

2. Затраты времени на переналадку оборудования должны быть минимальными. Это достигается строгим закреплением конструктивно-технологически схожих деталей за одними и теми же станками.

3. Важным критерием эффективности ОКП служит обеспеченность полной загрузки станков и занятости рабочих. С этой целью, на наш взгляд, рекомендуется анализировать принципы рациональной организации производственных процессов, внедрять бригадную форму организации труда, обеспечивающую совмещение профессий, многостаночное обслуживание, снижение монотонности труда путем обеспечения сменяемости рода деятельности.

4. Если в цехе выполняются все или основные виды обработки деталей, то детали можно разделить на ведущие, имеющие наиболее длительный технологический цикл обработки, и комплектующие. Необходимо стремиться к соблюдению графика выпуска ведущих деталей.

5. В условиях стабильной номенклатуры планирование производства деталей организуется по принципу подачи в кладовую цеха, а в некоторых случаях непосредственно в центральный склад готовых деталей завода. Здесь важно четко определить очередность запуска и выпуска деталей.

6. Оперативно-календарный план разрабатывается на основе подетальной производственной программы и в сущности представляет собой расписание работ по дням недели, в котором каждая партия деталей имеет конкретные сроки ее запуска и выпуска из обработки.
ОКП могут разрабатываться с разной степенью детализации: укрупненно в разрезе партий деталей в соответствии с расчетными циклами их обработки и периодичностью запуска; дифференцированно, т.е. в пооперационном разрезе в отношении каждой партии деталей.

7. Разработка плана является делом весьма сложным. При этом следует учитывать, насколько план обеспечен всем необходимым для непосредственной его реализации. Цехи серийного производства оснащены универсальным и частично полуавтоматическим оборудованием. Обслуживающие его рабочие по сути дела и обеспечивают нормальное (по графику) течение производственного процесса. ОКП разрабатывается в разрезе каждой партии деталей с указанием сроков выполнения тех операций, которые должны контролироваться планировщиками и мастерами и которые следует строго выдерживать.
Это положение упрощает процесс разработки ОКП и позволяет использовать при расчетах эвристические правила, учитывающие рациональные приемы в решении задач.

8. ОКП разрабатывается до начала очередного планового периода, с учетом имеющегося задела в производстве.

9. Размеры партии деталей по ходу процесса могут разукрупнять по техническим, организационным, производственным причинам

В процессе разработки производственных программ, ОКП и сменно-суточных заданий используется информация о текущем ходе производства. Эта информация, отражая результаты работы цехов, складов (кладовых) за истекшую смену, сутки и другие промежутки времени, непрерывно накапливается в пунктах сбора, периодически обрабатывается и окончательно формируется к каждому новому плановому периоду в виде соответствующих итоговых данных. Своевременность поступления информации в пункты сбора, ее полнота и достоверность непосредственно влияют на качество разрабатываемых программ и заданий, поэтому эти факторы принимаются в качестве критериев создания системы оперативного учета на предприятии.

Информация о ходе производства используется не только при планировании, но и одновременно является основой действенного контроля и регулирования производственных процессов. Какими стабильными бы ни были цеховые производственные программы и оперативные задания участкам или отдельным рабочим, в ходе производства неизбежно возникают изменения и отклонения, требующие корректировки ранее составленных планов. К ним относятся отсутствие на складе или кладовой цеха материалов, заготовок, готовых деталей, приспособлений, инструмента или возникновение массового брака, отсутствие рабочих, невыход в сравнении с графиком станков из ремонта и т.д.

Своевременный, полный и точный учет перечисленных отклонений позволяет не только вести контроль, но и оперативно регулировать ход производства, направляя его протекание в соответствии с разработанным планом. Эти условия могут быть обеспечены только при рациональной организации системы оперативного учета в масштабе всего предприятия на основе комплексного применения современной вычислительной техники и периферийных средств.

Отсюда вытекает, что основной задачей оперативного учета является получение информации о результатах работы производственных цехов и их подразделений за определенный период времени в целях ее использования для контроля и регулирования текущего хода производства. В синтезированном виде эта информация используется для целей планирования производства в каждом из цехов на более длительные периоды времени: месяц, квартал.

Реализация этой задачи при условии своевременности поступления, полноты и достоверности учитываемой информации может быть осуществлена путем создания комплексной автоматизированной системы оперативного учета на предприятии.

Такая система должна отвечать следующим требованиям:

· обладать высокой оперативностью по сбору и обработке информации;

· исключать дублирование в работе каждого звена системы;

· обеспечить предварительную обработку информации в пунктах ее сбора для целей использования результатов обработки на местах ее возникновения;

· исключить передачу в ИВЦ предприятия избыточной информации;

· обеспечивать возможность синтезирования полученной информации в необходимых для управления разрезах;

· исключить и свести к минимуму ручной труд при заполнении первичной учетной документации;

· быть экономически эффективной в сравнении с действующей на предприятии системой оперативного учета.

Для управления производством требуется определенный перечень данных, характеризующих результаты работы каждого цеха и его подразделений, их регистрация на соответствующие технические носители и передача в ИВЦ для последующей обработки. При определении перечня регистрируемых данных необходимо стремиться к его минимизации за счет ведения учета не по всем параметрам, а по отклонениям (считаем, что такой подход возможен только в оперативном регулировании).

Информация о ходе производства включает: выпуск изделий и их составных частей в разрезе года с разбивкой по кварталам и месяцам сборочными, обрабатывающими и заготовительными цехами завода; поступление готовых деталей и сборочных единиц на центральный склад завода и их выдача сборочным цехам; поступление обработанных деталей в кладовые цеха и их выдача на сборочные участки; движение деталей и изделий по операциям технологического процесса с указанием времени выдачи задания и завершения выполненной работы; движение заделов деталей на рабочих местах; передача деталей и сборочных единиц между участками цеха и цехами предприятия; брак всех видов; поступление материалов, заготовок, оснастки и инструмента в цеховые кладовые и выдача на рабочие места; время работы и простои оборудования; выход оборудования в ремонт и из ремонта; расход электроэнергии, топлива, воды, пара, горюче-смазочных материалов, эмульсии и других видов ресурсов.

Для организации и проведения работ по регистрации информации на местах ее появления в цехах, складах (кладовых) создаются пункты сбора информации, на которых осуществляется не только регистрация информации о результатах производственной деятельности цеха, но и производится некоторая предварительная ее обработка. Типы и количество периферийного оборудования, которым оснащаются пункты сбора информации, определяются исходя из объема и сложности выполнения работ.

Диспетчерский контроль и регулирование хода производства осуществляется на основе собранной информации о выполнении производственных программ и заданий. Фактические данные о ходе производства сопоставляются с плановыми, затем производится анализ выявленных отклонений и определяются меры по обеспечению равномерного и комплексного выполнения программы выпуска деталей, сборочных единиц и изделий.

Контроль за ходом производства осуществляется диспетчерами цехов предприятия по следующим направлениям: контроль выполнения номенклатурного плана выпуска изделий; контроль комплектующих изделий, контроль межцеховых заделов; контроль оперативной подготовки и обеспечения производства; наблюдение за работой отстающих подразделений и др.

Система диспетчерского регулирования хода производства должна отвечать следующим требованиям:

· опираться на четкую организацию оперативного планирования производства, непосредственным продолжением которого она является;

· предлагать непрерывность контроля и наблюдения за ходом производства;

· осуществлять быстрое и четкое выполнение распоряжений руководства;

· базироваться на четкой ответственности и преемственности оперативного руководства производством.

Вся текущая работа по диспетчерскому руководству производством в масштабе предприятия лежит на персонале центрального диспетчерского бюро (сменные диспетчеры и операторы), находящегося в подчинении главного диспетчера (который, в свою очередь, подчиняется заместителю руководителя по производству).

Организационное построение диспетчерского аппарата предприятия зависит от типа, характера и масштаба производства. На крупных предприятиях формируются центральное диспетчерское бюро в составе планово-диспетчерского отдела предприятия. В составе центрального диспетчерского бюро создаются диспетчерские группы по видам производства или стадиям производственного процесса.

Производственный процесс - сочетание предметов и орудий труда, а также живого труда в пространстве и во времени, функционирующих для удовлетворения потребностей производства. Это сложное системное понятие, состоящее из совокупности следующих частных понятий: предмет труда, орудие труда, живой труд, пространство, время, удовлетворение потребностей.

Производственные процессы подразделяются на следующие виды:

1) основные; 2) вспомогательные; 3) обслуживающие.

В свою очередь основные производственные процессы подразделяются на: а) подготовительные (заготовительные); б) преобразующие (обрабатывающие); в) заключительные (сборочные).

Виды и взаимосвязи производственных процессов в организации идут по горизонтали и по вертикали. По вертикали производственные процессы могут протекать на рабочем месте, в подразделении и между подразделениями организации. По горизонтали производственные процессы показаны в виде «матрешки»: организация, подразделения, рабочие места.

Виды производственных процессов, их сущность и взаимосвязи характерны для всех основных, вспомогательных и обслуживающих производственных процессов независимо от отрасли народного хозяйства и места их протекания.

Организация производственного процесса в пространстве представляет собой способ сочетания основных, вспомогательных и обслуживающих процессов на территории организации по переработке ее «входа» в «выход».

Поскольку «вход» и «выход» организации относятся к ее ближайшему внешнему окружению, то в соответствии с правилами применения системного подхода «вход» процесс и «выход» следует рассматривать как взаимосвязанные компоненты единой системы.

Отсюда следует, что параметры прямых и обратных связей на «входе» определяют параметры функционирования процессов, а параметры процессов, в свою очередь, определяют параметры «выхода».

Для обеспечения высокого качества процесса в системе сначала (на первом этапе) следует проанализировать: а) силу конкуренции на входе системы; б) обоснованность параметров «входа», насколько они отвечают требованиям конкурентоспособности; в) степень влияния на процесс параметров внешней среды (политической, экономической, технической), а также инфраструктуры региона; г) конкурентоспособность поставщиков комплектующих изделий, сырья, материалов и др.

Затем, на втором этапе, анализируются параметры процесса в системе. Задача сводится к обеспечению конкурентоспособности всех компонентов системы. Если, например, организация обладает конкурентоспособной технологией, высококвалифицированными кадрами, новейшими техническими средствами, а ее поставщики («вход» системы) не могут производить высококачественные комплектующие изделия, то и на «выходе» системы товар будет низкого качества.

Отсюда следуют два правила: 1) уровень качества конечного этапа любого процесса определяется уровнем качества промежуточного этапа, имеющего наихудший показатель качества; 2) отрабатывать процесс следует начиная с входа системы, с первого этапа (объекта, компонента и т.п.), предварительно проанализировав весь процесс.

Организация производственных процессов в пространстве реализуется в производственной структуре (по горизонтали и вертикали), т. е. чтобы представить производственный процесс в пространстве, нужно наложить организационную структуру на производственную и определить пространственные (территориальные) связи.

Например: Основными отделами, подчиненными директору по маркетингу, могут быть информационный центр, отдел стратегического маркетинга и отдел тактического маркетинга. У коммерческого директора могут быть в подчинении отдел анализа эффективности, плановый отдел, финансовый отдел. У технического директора - специальное конструкторское бюро (СКБ), отдел главного технолога (ОГТ), отдел главного механика (ОГМ). У директора по производству - отдел автоматизированной системы управления производством (АСУП), отдел производственно-календарного планирования, отдел оперативного управления производством.

В структуре основного производства в составе отдельных видов производств цехи, имеющие в своем составе несколько участков. Например, подготовительное производство может состоять из материального склада, где осуществляются хранение и подготовка для передачи основному производству заготовок из стального проката, а также литейного и кузнечно-прессового цехов.

Преобразующие производства могут проектироваться как по предметному принципу, специализируясь на изготовлении конечного продукта, так и по функциональному. Заключительное производство может состоять из сборочного цеха, цеха испытаний, цеха упаковки и сертификации.

Для соблюдения принципа прямоточности, т.е. сокращения пути прохождения предмета труда в организационной и производственной структурах, необходимо располагать подразделения на территории по ходу управленческих и производственных процессов. Кроме того, подразделения одного функционального и производственного назначения на территории должны располагаться рядом. Например, сначала должны дуг за другом располагаться отделы директора по маркетингу, затем отделы коммерческого директора и т.д.

Основными факторами оптимизации прямоточности процессов являются:

* расположение подразделений организационной и производственной структур по ходу соответствующих процессов;

* концентрация процессов под одной «крышей;

* сокращение расстояния между компонентами процессов;

* системный анализ и оптимизация коэффициента прямоточности единичных управленческих и производственных процессов;

* автоматизация процессов;

* обеспечение пропорциональности частичных процессов;

* анализ рационализации структур и процессов.

Организация производственного процесса во времени.

Такая организация представляет собой способ сочетания во времени основных, вспомогательных и обслуживающих процессов по переработке «входа» организации в ее «выход» Важнейшим параметром организации производственного процесса во времени является производственный цикл изготовления предмета труда, оказания услуги или выполнения работы от подготовительных операций до заключительных.

Длительность производственного цикла состоит из рабочего времени и времени перерывов. Рассмотрим содержание отдельных составляющих производственного цикла.

Рабочий период изготовления предмета труда состоит из времени технологических операций, транспортно-складских операций и контрольных операций. В свою очередь время технологических операций состоит из подготовительно-заключительного времени и штучного времени.

Подготовительно-заключительное время затрачивается в начале рабочей смены на подготовку рабочего места, отладку оборудования, приспособлений, установку инструментов и в конце рабочей смены - на снятие приспособлений, инструментов и т.п. Это время тратится на партию обрабатываемых в течение смены предметов труда.

Перерывы в рабочее время подразделяются на естественные процессы (сушка, нормализация после термообработки и другие операции, протекающие без участия человека), организационные перерывы (ожидание освобождения рабочего места, задержка поставки комплектующих изделий и т.п.), регламентированные перерывы (перерывы на обед, отдых и т.п.).

Длительность производственного цикла изготовления изделия в целом рассчитывается после построения графика протекания сложного процесса сборки изделия и расчета длительности производственных циклов изготовления штучных деталей или их партий.

Эта работа выполняется технологами. Например, длительность производственного цикла изготовления партии одноименных деталей определяется как сумма по всем операциям подготовительно-заключительного времени, штучного времени (при этом учитываются одновременность выполнения одной и той же операции на нескольких рабочих местах, параллельность выполнения всех операций, планируемый коэффициент перевыполнения норм выработки), времени естественных процессов, транспортирования, контроля качества, перерывов.

Основными факторами сокращения длительности производственных процессов являются:

* упрощение кинематической схемы изделия, его конструкции, повышение уровня блочности для изделий крупносерийного и массового производства;

* упрощение и совершенствование технологических процессов изготовления изделия;

* унификация и стандартизация составных частей изделия, его конструктивных элементов, элементов технологических процессов, оборудования, оснастки, организации производства;

* углубление подетальной, технологической и функциональной специализации на основе унификации и увеличения программы выпуска изделий и его составных частей;

* сокращение удельного веса механически обрабатываемых деталей;

* анализ соблюдения принципов рациональной организации производственных процессов: пропорциональности, параллельности, непрерывности, прямоточности, ритмичности и др.;

* механизация и автоматизация учета времени, контрольных и транспортно-складских операций;

* сокращение времени естественных процессов путем замены их соответствующими технологическими процессами;

* сокращение межоперационных перерывов;

* увеличение удельного веса технически обоснованных норм времени, норм обслуживания, норм расхода ресурсов. Стимулирование экономии времени выполнения требований по качеству.

Организация производственных процессов во времени основывается на анализе соблюдения принципов пропорциональности, непрерывности, параллельности, прямоточности, ритмичности и др.

Пропорциональность - принцип, выполнение которого обеспечивет равную пропускную способность разных рабочих мест одного процесса, пропорциональное обеспечение рабочих мест информацией, материальными ресурсами, кадрами и т.д.

Непрерывность - принцип рациональной организации процессов, определяемый отношением рабочего времени к общей продолжительности процесса.

Параллельность - принцип рациональной организации процессов, характеризующий степень совмещения операций во времени. Виды сочетаний операций: последовательное, параллельное и параллельно-последовательное.

Прямоточность - принцип рациональной организации процессов, характеризующий оптимальность пути прохождения предмета труда, информации и т.п.

Ритмичность - принцип рациональной организации процессов, характеризующий равномерность их выполнения во времени.

Одним из возможных путей улучшения перечисленных показателей рациональной организации производственных и управленческих процессов является увеличение повторяемости процессов и операций. В свою очередь, методом увеличения повторяемости процессов является унификация и типизация разнохарактерных частичных процессов. Преимущества увеличения повторяемости процессов связаны с тем, что конечные результаты в массовом производстве лучше, чем в единичном.

Перечисленные принципы рациональной организации процессов являются основным фактором повышения организованности системы менеджмента, которая характеризуется степенью количественной определенности связей (энтропией) между компонентами системы.

Вывод. Для снижения неопределенности необходимо во всех управленческих документах (планах, программах, заданиях, стандартах, положениях, инструкциях и т.д.) четко фиксировать связи органов управления с управляемыми объектами. Связи в системе менеджмента устанавливаются после построения дерева целей до IV уровня, перевода качественных требований в количественные. Для повышения четкости работ по координации рекомендуется применять сетевые методы управления.