Розничная торговля: как улучшить финансовые показатели (Полетаева А.). Финансовый директор Справка по компании

Эксперты и многие коллеги уверены, что кризис не закончился. Какой финансовой стратегии компания будет придерживаться в 2016 году, чтобы пережить не простое время, рассказала в интервью "Финансовому директору" Анна Грачева, вице-президент по финансам ГК "Логос".

Анна Грачева, вице-президент по финансам ГК "Логос"

Кризис – время, когда появляется неопределенность в будущих доходах, сокращаются возможности привлечения внешнего финансирования, растет количество неплатежей, недобросовестных контрагентов, а вместе с тем, ужесточаются проверки контролирующих органов. В связи с этим, основой финансовой стратегией на следующий год будет обеспечение наличия денежных средств на расчетных счетах и в кассе предприятия.

- Почему это так важно?

В кризис вся система находится без широкой денежной массы. Поэтому вопрос наличия денежных средств на предприятии становится очень острым и может решить судьбу компании. Так как денег становится существенно меньше у всех, то увеличится число предложений – заплатить за поставки товаром или услугами. К таким предложениям надо относиться очень осторожно и если брать в счет погашения товар, то только в том случае, если все другие возможности оплат, например, дисконтирование, рассрочка, уже исчерпаны. Брать такой товар или имущество имеет смысл только в том случае, если предприятие четко понимает, как оно будет использовать данный актив и сколько затрат появится в связи с его наличием. Бывают случаи, когда в счет погашения долга отдается товар, невозможный к быстрой реализации, скоропортящийся, утилизация которого обходится владельцу слишком дорого. Или недвижимость/земля, использование которой неспециалистом маловероятно, реализация затруднительна, а налог на имущество существенен. Поэтому считаю основной финансовой стратегией в кризис - наличие ликвидных активов в организации, в идеале деньги.

- Ваша компания, несмотря на кризис, провела несколько сделок M & A. Чем было продиктовано решение расширить бизнес в сложное время?

Именно в период тяжелой экономической ситуации можно за разумные деньги приобрести активы, которые при правильном использовании могут окупить вложенные деньги в разумные сроки. Тут основное – правильное использование. Мы покупали понятные для нас бизнесы, то есть просто масштабировали свой уже существующий бизнес. А новые сделки добавляли нам доходную часть и не требовали существенного изменения бизнес-процессов, технологий и наращивания уже существующих затрат.

- Каковы результаты этих сделок?

Мы довольны результатами сделок. Нам удалось увеличить маржинальность на 30 процентов. Мы также планируем окупить инвестированные деньги в течение двух лет.

- Какие источники финансирования использовали?

Мы финансируемся за счет собственных оборотных средств и овердрафтного финансирования. Такая схема позволяет минимизировать затраты на проценты.

- Как вы оптимизируете затраты в кризис?

Оптимизация затрат у нас происходит постоянно и началась уже два года назад, когда объемы рынка прессы, на котором работает часть компаний Холдинга начали быстро сужаться. Простая резка затрат у нас уже не проходит, мы вынуждены менять бизнес-процессы, чтобы сократить затраты и повысить прибыльность Холдинга. Так одной из последних мер стала отдача части точек продаж по франшизе сторонним контрагентам. Данная мера позволяет нам, продолжая поставлять товар и обслуживая точки, уменьшить затраты на линейный персонал и вывести убыточные точки на маржинальный плюс.

- Что, по-вашему, не стоит делать компаниям в кризис?

Прежде всего, не стоит фантазировать, что открытие нового бизнеса позволит решить проблемы старого. Всегда кажется, что чужой бизнес более прибыльный, успешный и простой. Не надо обольщаться, в новом бизнесе также трудно и затратно. В кризис также не стоит:

1. верить, что увольнение старого персонала и набор нового позволит вывести предприятие в плюс. Про свой персонал известно все, положительные и отрицательные качества сотрудников. Новые работники могут быть дешевле и, на первый взгляд, иметь массу достоинств. Но они также имеют недостатки, которые на проверку могут оказаться существенно хуже, чем все его якобы существующие достоинства.
2. привлекать внешнее финансирование без четкого понимания как предприятие отдаст его в установленные сроки.
3. верить, что проблемы краткосрочные, кризис скоро кончится, надо только немного потерпеть.

Подробности 11.12.2014

Предлагая кардинальное реформирование киосковой газетной розницы в Москве, столичный Департамент СМИ и рекламы обосновывает свои предложения несогласием с принятой в России (также как и на всех других развитых рынках) практикой субаренды, по которой владельцы сетей передают конкретные торговые точки индивидуальным предпринимателям, полностью оставляя за собой функционал по их обеспечению.

По мнению московских властей, такой практики на столичном рынке продаж прессы остаться не должно. Существующие механизмы организации работы на рынке прессы, экономику отрасли, проблему кадров и опасность монополизации PlanetaSMI.RU обсудила с генеральным директором компании «Логос-Финанс» Анной Грачевой.

Анна Константиновна, 3 декабря с.г. на Городском отраслевом форуме Департамент СМИ и рекламы Москвы представил участникам рынка свою идею реформирования системы продаж прессы. Предполагается, что городом будет создано некое предприятие, в которое перейдут все существующие в столице частные киоски. В общем - как такового бизнеса в этом сегменте уже не будет. При этом, говоря о причинах такого решения, представители городской власти, как основной аргумент выдвигают якобы существующую на рынке практику сдачи сетями торговых объектов в аренду мелким предпринимателям. А те свои арендные платежи закладывают в конечную цену для покупателей. Соответствует ли эта информация действительности?

Евгения, вы как-то утрировано все описываете. По вашим словам выходит, что на рынке существует какой-то посредник, который только тем и занимается, что выигрывает городские аукционы на право торговли, пересдает торговые точки в субаренду и жирует.

Это не я - это чиновники…

Тем не менее, подобные утверждения не верны. Посредник, согласно общепринятой мировой практике, берет на себя полную ответственность за функционирование всей системы продаж и с точки зрения организации торгового процесса, и с точки зрения соблюдения действующего законодательства.

Во-первых, он занимается поставками, транспортировкой, логистикой и сортировкой всего товарного потока, который потом предлагается покупателям непосредственно в киосках.

Во-вторых, этот «бездельник» занимается ремонтом, обслуживанием, уборкой и покраской всего «киоскового парка». А это, как вы понимаете, немалые текущие затраты.

Если город планирует передать все киоски прессы госпредприятию, то надо понимать, что предприятие это будет заниматься не только работой с арендаторами, но и обязано взять на себя весь перечисленный выше функционал: тянуть на себе обслуживание киосков, ремонтировать их, заниматься проблемами с электричеством, организовывать поставки всей продуктовой линейки и т.д. А это требует немалых ресурсов. Общение со всеми мелкими контрагентами подразумевает большое количество договоров и документов на поставку, возвраты, ремонтные работы и прочее. Я уже не говорю о «подводных камнях», как например «пропадающие» вместе с товаром «ИП-эшники».

Вот видите, сколько всего (вздыхает). Поэтому говорить о том, что есть какой-то посредник, который только «жирует на субаренде» и больше ничего не делает - в корне неверно. Он оказывает огромное количество услуг, с которыми вряд ли справится город.

Почему вряд ли справится? Что мешает городу создать собственное предприятие, которое и будет заниматься обслуживанием, электричеством, поставками?

Вы говорите уже о создании монополии на рынке продаж прессы, а это противоречит существующему в Российской Федерации антимонопольному законодательству. Согласно букве закона, никто, в том числе и город, так поступить не имеет права.

Нет, конечно, в нашей стране есть примеры монополий, но это так называемые естественные монополии, например РЖД. Во всех остальных случаях, повторюсь, искусственное создание монополии противоречит закону.

А чем плоха монополия на рынке продаж прессы?

Само присутствие монополия на любом рынке, не только на рынке прессы, подразумевает уничтожение свободных рыночных отношений, а значит - и рыночного ценообразования. Свободная конкуренция не допускает появления завышенных цен. Здесь, наоборот борьба идет за лучшие условия и низкие цены, так как именно они привлекают конечного покупателя. Как только на рынке возникает единый поставщик услуг, о каких конкурентных отношениях и свободном ценообразовании вообще можно говорить?

Я предполагаю, что поднятый сегодня в городе вопрос о создании единого госпредприятия на рынке продаж печати - это просто вопрос чьего-то частного желания, потому как сама его суть в корне противоречит закону Российской Федерации и принципам свободной конкуренции. Государство должно заниматься своим делом, предприниматели - своим, и не надо их путать.

Тем не менее, на московском рынке уже есть недавние примеры применения городом подобных схем. «Вечерка» писала о том, что похожую схему город использовал при регулировании работы ярмарок выходного дня. Ими сейчас также управляет бюджетное учреждение, и теперь на ярмарках порядок, все неплохо функционирует, никто не жалуется. При этом и госпредприятие, которое управляет процессом, справляется, и горожане благодарны за качественную белорусскую колбасу по нормальным ценам.

Но тут надо еще раз разобраться, что делалось на этих ярмарках до реформы, чем занимался предыдущий управленец, и какие функции выполняет сейчас правительственное предприятие. Без полной картины аналогии с рынком продаж печати не очевидны и подобное сравнение некорректно.

У властей в пользу предложенной реформы есть еще один аргумент. По словам пресс-секретаря Департамента СМИ Владимира Яковлева сегодня «владелец сдает киоск индивидуальным предпринимателям и не отвечает за ассортимент». Он действительно не несет за него ответственности? Как вообще формируется ассортимент в киосках?

Евгения, вы меня не услышали. Еще раз повторюсь: этот якобы «жирующий» арендатор всецело отвечает за поставки продукции в точки продаж. И поставляет он ассортимент, который полностью соответствует разрешенному к продаже номенклатурному перечню.

То есть «левого» ассортимента там появиться не может? А как же тогда рассказы о предпринимателях, умудряющихся из газетных киосков делать овощные развалы?

На рынке продаж прессы, как и на любом другом, конечно же, могут появляться недобросовестные предприниматели. Вот назовите мне сегмент, где их нет?

- … не назову - не знаю.

Да потому что недобросовестное предпринимательство - это не вопрос рыночного сегмента. Можно и в лавку с мороженным «левый» товар положить, и в цветочный киоск. Нерегламентированный ассортимент - исключительно на совести субарендаторов. Но сейчас за ними, уж поверьте мне, максимально строгий контроль со стороны владельцев сетей. Иначе они рискуют просто лишиться бизнеса. А оно им надо?

Когда же вместо пяти-десяти таких ответственных частных «владельцев-контролеров», полностью несущих перед законом ответственность за свой бизнес, появится одна большая госструктура, вполне вероятно, что ситуация станет на порядок хуже. Кто будет контролировать мелких арендаторов? Что - будут за бюджетные деньги специальные контролирующие подразделения создаваться? А ведь без надсмотра «ИП-эшники» точно станут в массовом порядке тащить какой-то «левый» товар и торговать им - им же хочется зарабатывать как можно больше. Поймите: чем масштабнее будет сеть, тем сложнее за ней будет следить...

- …Ну или с целью контроля можно еще масштабы уменьшить, хотя глава Департамента СМИ Владимир Черников убеждал, что количество газетных киосков в городе в ходе реформы не сократится… Если я вас правильно поняла, создание единого государственного предприятия не избавит рынок от «левого» товара?

Не избавит.

Поймите, поставщик продукции кровно заинтересован в том, чтобы не нарушать ассортиментную линейку установленного номенклатурного перечня, чтобы торговец не торговал «левым» товаром, чтобы киоски были чисты перед законом. Создание государственного предприятия не решит проблемы «левака». Наоборот - станет еще хуже, так как не будет столь жесткого контроля. Из-за масштабности создаваемой структуры будет сложнее не только контролировать ассортимент, но и определять степень вины частного предпринимателя, допустившего появление в киоске товара, не внесенного в номенклатуру.

Недаром же практика сдачи в аренду точек единой брендированной сети так широко распространена во всех развитых западных странах. Западный поставщик, так же как и наш отечественный, содержит сеть торговых точек, занимается поставками товара и их обслуживанием. И каждый желающий - обычно это какие-то семьи, решившие заняться частным предпринимательством, - берут эти точки в аренду и начинают на них зарабатывать. Всем удобно: и владельцу сети, потому как не надо заниматься вопросами подбора персонала, и самому арендатору, который теперь работает на себя, а не «на чужого дядю».

Это же, по-моему, система франчайзинга? Выходит, что во всех остальных сферах услуг франчайзинг поддерживается, а вот в сегменте продаж прессы - нет… И тут возникает новый вопрос: а как быть с кадрами? Ну, выгонят всех субарендаторов - киоскеры то от этого на кадровом рынке не появятся. А мы все знаем, что отсутствие кадров - чуть ли не основная головная боль нестационарной розницы.

Не появятся. Проблема киоскеров в Москве - это проблема дешевой рабочей силы. И решена она не будет, это очевидно. На данный момент киосковый бизнес в Москве может функционировать только за счет того, что работают в киосках частные предприниматели, которые заинтересованы в реальных продажах, а не в зарплате, которая, к слову сказать, в нашем низкомарженальном бизнесе просто смешная - в среднем 18 тыс. рублей.

Субаренда киосков прессы в формате франчайзинга - благо для малого бизнеса и горожан, но понимают это, видимо, не все.

Такая мизерная по московским меркам зарплата - это ни о чем…

Так поднимать ее возможностей нет! Продажи прессы падают, печать продается плохо, дополнительный ассортимент ограничен… Рентабельность киоска - 2-3%, о чем тут говорить?

Но субарендаторы, в отличие от наемного киоскера, могут взять в аренду сразу несколько точек. Так обычно поступают представители семейного бизнеса. Они «крутятся», работают с покупателями, рекламируют газеты, дают рекомендации что еще купить почитать - вот так и зарабатывают.

Выходит, если реформа будет воплощена в предлагаемом правительством виде, то к прочим расходам, наверное, все-таки прибавятся еще повышенные расходы на заработную плату киоскерам. Иначе на такие деньги работников, да еще в таком количестве - аж на 2 000 киосков, просто не набрать… Анна Константиновна, и последний вопрос. На ваш взгляд как было бы правильнее реформировать рынок продаж прессы в Москве так, чтобы и волки, как говорится, были сыты, и овцы целы?

Сначала надо понять какова главная цель реформирования. Если, как об этом пишут СМИ, Правительство Москвы хочет поменять все нестационарные торговые объекты на новые, более красивые и современные, а существующие операторы рынка не могут этого делать по известным экономическим причинам, то тогда город может купить эти основные средства и сдать их в лизинг этим же операторам. Таким образом будет и проблема замены киосков решена, и существующие операторы, взяв в лизинг основное средство - киоск, смогут продолжать свою профессиональную деятельность, не нарушая законов.

Евгения Трушина, Ольга Куликова

8:00-9:00 Регистрация, приветственный кофе.

9:00-11:00 Курс: стратегические тренды.

• Экономические тренды — 2015-2016 гг.: инфляция, курс рубля, санкции, движение капитала.
• Налоговые изменения — 2015 г.: что нового готовит Минфин.
• Тренды профессии: что нужно учитывать финансовому директору уже сегодня.

Ведущие:

• Евгений Надоршин , главный экономист, ИФД "Капитал".
• Андрей Кизимов , з аместитель директора департамента налоговой и таможенно-тарифной политики, Минфин России.
• Павел Лебедев , ACCA, MBA, директор, центр "Финансовый менеджмент" Национальной гильдии профессиональных консультантов.

11:00-11:30 Кофе-брейк.

11:30-13:30 Работа: практические тренды.

• Провалы в стратегии: как найти и восполнить пробелы, которые тормозят компанию.
• Сделки M&A: как использовать кризис, чтобы укрепить позиции в отрасли.
• Комплексное управление потерями: как ликвидировать "чёрные дыры", в которые утекает прибыль.
• Как минимизировать валютные риски при выходе на валютные биржи.
• Выход на азиатские рынки: кредиты, страховые компании, выпуск облигаций, бондов.

Ведущие:

• Сергей Берёзовка
• Анна Грачева , вице-президент по финансам, ГК "Логос".
• Роман Борисов , финансовый директор, Inventive Retail Group.
• Виктория Солдатова , финансовый директор, Reynaers Aluminium RUS.
• Илья Тараба , директор по инвестициям, ОАО "Газпром газэнергосеть".

13:30-14:30 Обед.

14:30-16:30 Работа: практические тренды.

• Переговоры с банком: оптимизация кредитного портфеля и пути снижения эффективной ставки привлечения.
• Осторожно, санкции: как перестроить бизнес-процессы в компании, чтобы обеспечить безопасную работу.
• Диверсификация: как подготовить компанию к выходу на новый продуктовый и географический рынок.
• Как контролировать риски и находить инвестиционные идеи.
• Опыт работы с мировыми инвесторами (ЕБРР, World Bank).
• Как выявить точки роста и не упустить завоёванные позиции.

Ведущие:

• Владимир Козинец , директор департамента казначейства и управления рисками, Рольф , президент Ассоциации корпоративных казначеев России.
• Гаяне Асатрян , финансовый директор, CSI Vostok.
• Игорь Басов , финансовый директор, "Генеральный энергосервисный альянс".
• Александр Меринов , главный риск-менеджер, заместитель директора по инвестициям и контроллингу, "Ростелеком".
• Николай Гаранин , финансовый директор, Аптечная сеть A5.

16:30-17:00 Кофе-брейк.

17:00-19:00 Профессия: бум в карьере.

• Искусный руководитель: методы управления финансовым департаментом, действенные в кризис.
• Самоподготовка: как оставаться востребованным в кризис.

• Как меняются требования работодателей.
• Предложение и спрос: зарплатные ожидания.
• Сколько вкладывать в своё образование.
• Профсертификаты: дань моде или реальная польза.

• Дискуссия. Перспективы карьеры: каким должен быть следующий шаг.

Ведущие:

• Сергей Берёзовка , сертифицированный директор (CertDir IoD), член совета директоров производственных компаний федерального значения, финансовый директор, швейцарская компания "Зика" (Sika).
• Ирина Феоктистова , финансовый директор, "Трансойл".
• Иван Пирожков , генеральный директор, VM Capital.
• Сергей Кудряшов, руководитель группы внутреннего аудита, EY, экс-финансовый директор, Центр международной торговли.

Финансовая лаборатория: опыты с цифрами (разбор кейсов, работа в группах).

• Контроль исполнения бюджета в сложной экономической ситуации.

• Способы легального выбивания долгов: как защититься от риска неплатежей и что убедит контрагента вернуть деньги.
• Как правильно "подать" непривлекательные результаты акционерам.
• Техника повседневной оптимизации затрат: как правильно экономить не в ущерб компании.

Ведущие:

• Сергей Чадин , финансовый директор, ГК "Unitile ".

Опыт работы

22 года 3 месяца

Зам. финансового директора/ директор департамента управленческой отчетности

Управляющая Компания Крупного Холдинга (FMCG, Девелопмент, Страхование, Банк, гостиничный бизнес) в

В подчинении финансовые службы 15 бизнесов (сырьевые (уголь, медь), металургические (ОЦМ), машиностроительные (турбины), транспортные (Аэропорт, авиакомпания, Морской порт), финансовые (Банк, Пенсионный фонд), недвижимость.
1. Бюджетирование:
Постановка системы бюджетирования в подотчетных бизнесах;
Составление сводного годового бюджета по центрам прибыльности на будущий год, прогнозного баланса и движения денежных средств;
Составление квартальных бюджетов в рамках уточнения тренда годового баланса;
Составление ежемесячных прогнозов исполнения бюджета и движения денежных средств
Контроль исполнения бюджетов бизнесами;
Налоговое планирование;
Постановка учета себестоимости в Бизнесах.
2. Подготовка финансовой отчетности:
Подготовка сводной годовой/квартальной управленческой отчетности отдельно по каждой компании и консолидированный в российских и международных стандартах;
План – факт анализ исполнения бюджетов;
Расчет основных финансовых и экономических показателей предприятий (АФХД).
3. Финансовое прогнозирование и моделирование.
4.Методологическая работа:
Разработка и внедрение регламента бизнес планирования и прогнозирования и отчетности;
Разработка управленческой финансовой политики;
Разработка и внедрение ТЗ для автоматизации составления отчетности;
Разработка методики консолидации отчетности холдинга;
Разработка системы стимулирования сотрудников предприятия;
Разработка финансово-правовых схем функционирования компании.
5. Опыт внедрения ERP системы.
6.Привлечение внешнего финансирования.
7. Управление денежными потоками компании.
8. Осуществление финансового контроля и внутреннего аудита.
9. Работа с внешними аудиторами, в том числе международными.
10. Анализ и оценка эффективности инвестиционных предложений (безубыточность, окупаемость, IRR, NPV).
11. Опыт работы с оффшорами.
12. Проведение DD, участие в разработке схем при сделках M&A.
13. Участие в проведение privite placement и в подготовке вывода предприятия на IPO.

Заместитель финансового директора

Западный Издательский Дом в

1. Методологическая работа:
· Разработка управленческой финансовой политики
· Разработка и внедрение ТЗ для автоматизации составления отчетности
· Разработка методики консолидации отчетности холдинга
· Разработка системы стимулирования сотрудников предприятия
2. Бюджетирование:
· Составление годового бюджета на будущий год по центрам прибыльности, прогнозного баланса и движения денежных средств
· Налоговое планирование
· Составление квартальных бюджетов в рамках уточнения тренда годового баланса
· Составление еженедельных прогнозов исполнения бюджета и движения денежных средств
· Расчет себестоимости каждого продукта,
· Расчет GM,EBITDA, EBIT,
3. Подготовка финансовой отчетности:
· Отчет о прибылях и убытках отдельно по каждой компании и консолидированный в российских и международных стандартах
· Баланс по каждой компании и консолидированный в российских и международных стандартах
· План – факт анализ исполнения бюджета
· Расчет основных финансовых и экономических показателей предприятий
4. Расчет эффективности новых проектов (движение денег, срок окупаемости)
5. Работа с внешними компаниями:
· Банки (привлечение инвестиций)
· Аудиторы
· Оценочные компании
· Страховые компании

Экономист Центрального планового управления

ФГУП Летно-исследовательский Институт им. М.М. Громова в

Подготовка ТЭО,
Расчет сметы содержания аэродрома,
Расчет стоимости летного часа,
Аудит деятельности дочерних предприятий (а/п Раменское, АК Московия),
Ведение договоров (бюджетное финансирование).

Заместитель генерального директора по экономике и финансам

Крупный издательский холдинг в

1.Реструктуризация периметра бизнеса;
2.Участие в подготовке стратегии развития ГК;
3.Внедрение единой ERP системы во всех предприятиях ГК (более 30);
4.Создание единой службы внутреннего контроля;
5.Курирование создания системы мотивации персонала;
6.Управление издержками;
7.Работа с Банками по привлечению внешнего финансирования. Сопровождение текущего и подготовка выпуска нового облигационного займа;
8.Внедрение в ГК Налогового планирования;
9.Повышение эффективности управления ОС, принадлежащих ГК;
10.Участие в планировании рекламных компаний и PR акций;
11.Совместно с службой продаж построение ценовых матриц для различных типов клиентов;
12.Управление оборотным капиталом, внедрение платежного календаря и регламента прохождения платежей, контроль дебиторской и кредиторской задолженностей, введение нормативов оборачиваемости;
13.Подготовка предложений по оптимизации системы затрат;
14.Анализ и оптимизация структуры финансового и бухгалтерского управлений;
15.Подготовка бизнес - планов новых проектов к рассмотрению на СД;
16.Подготовка и предоставление аналитических заключений ГД, СД и акционерам;
17.Разработка и внедрение единой управленческой учетной политики для ГК;
18.Внедрение единого регламента бюджетирования для всей Группы Компаний;
19.Введение единой методологии при подготовке отчетности ГК;
20.Подготовка прогнозов фин. результатов ГК;
21.Разработка регламента по привлечению внешнего финансирования.