Разработка конкурентной стратегии развития предприятия. Разработка конкурентной стратегии предприятия. План реализации выбранной конкурентной стратегии

Эльдар Аминов руководитель группы стратегического маркетинга ОАО «Производственное объединение «Красноярский завод комбайнов»

Конкурентная стратегия - это инструмент в руках менеджеров предприятия, позволяющий достичь намеченной цели. Для того чтобы конкурентная борьба велась обдуманно, необходимо разработать конкурентную стратегию, составить план ее реализации и проанализировать итоги выполнения составленного плана. Разработанный план реализации конкурентной стратегии помогает всем сотрудникам организации ясно осознать, какую функцию они должны выполнять при работе с каждым сегментом рынка и как вести себя при тех или иных действиях конкурентов. Иными словами, это создает условия для согласованной работы менеджеров различных подразделений для достижения общих корпоративных целей. А на рынке действия компании становятся взаимосвязанными и целенаправленными.

Общей идеей разработки конкурентной стратегии является программа действий, которая позволяет получить положительный экономический эффект за счет того, что компания оказывается в более сильной конкурентной позиции .

В общем виде разработку и внедрение конкурентной стратегии можно представить в виде схемы, изображенной на рисунке 1.

Рисунок 1. Этапы разработки и внедрения конкурентной стратегии

Приведенная схема показывает, что функция конкурентного стратегического планирования на предприятии осуществляется с помощью базовых принципов, то есть правил формирования и реализации стратегии на рынке :

• преемственность и накопление;
• последовательность выполняемых шагов (этапов);
• цикличность.

Преемственность конкурентной стратегии заключается в том, что предприятие еще до разработки стратегии должно проанализировать предыдущий опыт, выяснить, какие действия были полезны в конкурентной борьбе и проверить их актуальность на текущий момент. Кроме того, изучение прошлого опыта позволит предприятию избежать старых ошибок при разработке новой стратегии.

Последовательность вызвана зависимостью последующего этапа от результатов, полученных на предыдущем. Это позволит избежать рассогласованности конкурентной стратегии и рыночной конъюнктуры, ошибок, которые уже имели место в прошлом, оценить результаты, полученные в ходе реализации стратегии.

Цикличность конкурентного стратегического планирования проявляется в том, что итоги реализации конкурентной стратегии должны быть проанализированы и обязательно учтены при последующих разработках стратегий, так как конкурентная стратегия постоянно адаптируется под конкурентную среду.

Конкурентная стратегия является важным инструментом в руках менеджеров, поскольку направлена на решение целого ряда задач и проблем, с которыми сталкивается компания.

Во-первых, имеющийся аналитический материал, полученный и структурированный в ходе формирование стратегии, позволяет как руководству, так и исполнителям четко увидеть ситуацию на рынке, положение компании на нем, реальность целей и путей их достижения.

Во-вторых, утвержденная руководством компании, конкурентная стратегия приобретает силу организационно-распорядительного документа, то есть позволяет концентрировать силы в необходимом направлении.

И наконец, в-третьих, анализируя свою деятельность в прошлых периодах, компания может постоянно улучшать и расширять свою сферу деятельности, адекватно реагировать на рыночные изменения, укреплять свои рыночные позиции и завоевывать новые рынки.

В настоящее время практикам часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда имеет место разрыв между теорией конкурентных стратегий и практикой ее применения на предприятии. Минимизировать данный разрыв может помочь предлагаемый ниже алгоритм разработки и внедрения конкурентной стратегии предприятия (рис. 2).

Рисунок 2. Алгоритм разработки и реализации конкурентной стратегии

Согласно предлагаемому алгоритму, разработка и последующая реализация конкурентной стратегии осуществляется путем последовательного выполнения восьми основных этапов:

1. Миссия и общекорпоративная стратегия развития предприятия.
2. Формулировка задач вконкурентной борьбе на рынке.
3. Сбор и анализ информации о внешней и внутренней средах предприятия.
4. Выбор конкурентной стратегии предприятия на рынке.
5. Анализ выбранной стратегии.
6. Реализация конкурентнойстратегии посредством разработанного плана.
7. Анализ результатов реализации стратегии.
8. Корректировка существующей стратегии или разработка новой более эффективной стратегии, которая будет способна реализовать задачи, поставленные общекорпоративной стратегией предприятия.

Важно отметить, что поскольку в иерархии стратегического планирования конкурентная стратегия находится ниже, чем общекорпоративная стратегия развития предприятия, разработку конкурентной стратегии имеет смысл начинать после окончания работ по общекорпоративной стратегии развития предприятия.

В связи с тем, что разработка и реализация конкурентной стратегии затрагивают различные службы и функциональные подразделения, логично произвести деление алгоритма на фазы. Все восемь этапов распределяются по трем фазам:

• Фаза подготовки (этапы 1 и 2).
• Фаза разработки (этапы 3, 4, 5).
• Фаза реализации (этапы 6, 7, 8).

Фаза подготовки находится в ведении департамента по стратегическому планированию и корпоративному развитию, или функционального подразделения, отвечающего за данные направления (этап 1). Разработанная общекорпоративная стратегия предприятия представляется к защите руководству и собственникам предприятия, которые уже в целом для предприятия окончательно определяют приоритетные задачи в конкурентной борьбе (этап 2). Предварительные задачи в конкурентной борьбе на рынке формулируются в соответствии с корпоративными целями и направлениями развития предприятия.

На данном этапе необходимо определить характер ведения конкурентной борьбы (например, наступательный или оборонительный), кого именно нужно потеснить на рынке, на кого (к примеру, конкурента «А») можно заставить отвлечь свои ресурсы от рынка «а», переключив его на данный рынок и ослабив его позиции на стратегически важном рынке «b»). Подобный подход позволяет вести конкурентную борьбу глобально посредством локальных столкновений с конкретными конкурентами. При этом необходимо помнить, что только иерархия стратегического планирования на предприятии (общекорпоративная стратегия - конкурентная стратегия на рынке) позволяет эффективно вести глобальную конкуренцию. Данный подход именно сейчас стал особенно актуален - сформировался глобальный рынок, а межгосударственные границы стали практически прозрачны для капитала, товаров, трудовых ресурсов. В итоге изменение ситуации на одном рынке способно оказывать влияние на другой рынок, а соответственно и на его участников .

В фазе разработки задачи, которые были сформулированы руководством предприятия, доносятся до функционального подразделения, ответственного за маркетинг и продажи. В дальнейшем аналитиками данного подразделения анализируется рынок, при этом ключевыми позициями анализа являются интенсивность конкуренции на рынке и конкурентная позиция предприятия (этап 3) . На основе анализа производится выбор подходящей конкурентной стратегии (этап 4). Далее данная стратегия анализируется с точки зрения соответствия общекорпоративным задачам, которые были сформулированы руководством, а также с точки зрения возможностей предприятия. Маркетинговая конкурентная стратегия, как уже отмечалось выше, определяется исходя из внешних факторов (анализа условий среды) и внутренних факторов (имеющиеся ресурсы фирмы). Для того чтобы получить ясную оценку внутренних возможностей предприятия и ситуации на рынке, можно воспользоваться SWOT-анализом.

Применение SWOT-анализа необходимо для систематизации имеющейся информации и последующего принятия управленческих решений. Поэтому SWOT-анализ можно назвать промежуточным звеном между формулированием конкурентной стратегии предприятия и разработкой конкурентного плана (этап 5). Все происходит в следующей последовательности:

1. Определение основной конкурентной стратегии предприятия в планируемом периоде.
2. Сопоставление внутренних сил предприятия и рыночной ситуации, чтобы понять, сможет ли предприятие реализовать выбранную конкурентную стратегию, и каким образом это можно сделать (SWOT-анализ).
3. Формулирование целей и локальных задач, учитывая реальные возможности предприятия (разработка конкурентного плана). Ниже представлена схема, показывающая место SWOT-анализа в разработке конкурентной стратегии (рис. 3).

Рисунок 3. Место SWOT-анализа в разработке конкурентной стратегии

В качестве другого критерия оценки и корректировки выбранной конкурентной стратегии менеджерам необходимо рассмотреть корпоративные цели предприятия, которые основываются на миссии и общей стратегии развития. Данное согласование необходимо для того, чтобы выбранная конкурентная стратегия на конкретном рынке не оказывала негативного влияния на развитие предприятия в целом. Например, атака на конкурентов (с целью вытеснения с рынка) или же поглощение некоторых из них, может значительно увеличить долю предприятия на рынке, но и одновременно превысить нормативы антимонопольного законодательства или понесенные затраты не смогут окупиться.

В случае если конкурентная стратегия удовлетворяет всем требованиям, процесс разработки конкурентной стратегии переходит в фазу реализации. В данной фазе разработанная стратегия воплощается в жизнь - специалисты по маркетингу и продажам предприятия действуют на рынке сообразно утвержденной стратегии (этап 6). Основная сложность на данном этапе состоит в том, что необходимо грамотно воплотить в жизнь разработанную стратегию и затем оценить ее эффективность. Реализации данной задачи может помочь план реализации конкурентной стратегии, структура которого предложена ниже.

1. Резюме.

Данный раздел конкурентного плана оформляется самым последним и в законченном виде должен начинаться с формулировки целей, описания стратегии и краткого плана действий по достижению поставленной цели и реализации стратегии. Резюме, которое помогает руководству быстро вникнуть в основные положения плана.

2. Описание и анализ текущей ситуации на рынке.

Краткая политическая и экономическая ситуация рынка региона/ страны.

Анализ рынка и потребителей товара в данном регионе/стране.

3. Описание и анализ конкуренции на рынке.

Анализ деятельности конкурентов.

Анализ конкурентных позиций предприятия на рынке.

Оценка интенсивности конкуренции на рынке.

4. Итоги прошлого периода.

Фактические и запланированные результаты прошлого периода.

Анализ результатов прошлого периода. Описание причин невыполнения или перевыполнения плана.

5. Постановка целей и описание выбранной стратегии.

Конкурентная стратегия определяется по результатам исследования конкурентной среды и позиций предприятия на рынке.

6. Оценка выбранной конкурентной стратегии.

Оценка выбранной стратегии производится на основе анализа внешней среды и внутренних возможностей предприятия (SWOT-анализа). Кроме того, выбранную конкурентную стратегию необходимо рассмотреть на соответствие корпоративным целям. Здесь также следует дать характеристику выбранной конкурентной стратегии, дать описание необходимым условиям успешного выполнения конкурентного плана и возможным причинам, способным помешать его выполнению.

7. План реализации выбранной конкурентной стратегии.

В данном разделе необходимо изложить:

А. Количественные цели, которые определяют абсолютные показатели объема продаж и относительные темпы роста. При этом данные показатели необходимо выразить как в количестве единиц товара (привлеченных новых клиентов), так и в денежном выражении. Другим важным базовым показателем планируемого периода является доля компании на рынке, которую планируется занять к концу периода.

Б. Комплекс мероприятий и действий для достижения поставленных целей. Конкурентная стратегия рассматривается в соответствии с комплексом маркетинга (четыре «Я» - продукт, цена, распределение, продвижение). Данное обстоятельство позволяет ее успешно реализовать, точно распределив задачи и функции между различными отделами компании, а также в последующем провести анализ эффективности конкурентной стратегии по прошествии планируемого периода. В мероприятиях необходимо учесть и такие моменты, как необходимость проведение испытаний, стандартизации, презентаций, командирования специалистов с конкретными целями (проведения исследования рынка, проведение переговоров, участие в выставках, оказание и развитие сервисного обслуживания, и т. п.). Каждому мероприятию назначаются сроки исполнения, а также конкретные исполнители.

8. Бюджет на планируемый период.

Анализируется необходимый объем денежных средств, направляемых на реализацию конкурентной стратегии.

Общеизвестно, что любую деятельность необходимо начинать с планирования, задолго до того момента, как будет предпринят первый шаг в выбранном направлении. Основная задача конкурентного плана - это не только указать направление, но и описать маршрут, порядок действий по достижению поставленных целей - проведению исследования конкурентов, подготовка ответных действий и их реализация. Таким образом, рассмотренный выше конкурентный план является прикладным инструментом по разработке и внедрению конкурентных стратегий на предприятии.

По окончании отчетного периода анализируются результаты, полученные в ходе реализации конкурентной стратегии, а также определяется полученный эффект (этап 7). На данном этапе основную роль играет конкурентный план, который, по сути, является источником накопления опыта предприятием. Анализируя свою деятельность в прошлых периодах, предприятие может постоянно улучшать и расширять свою сферу деятельности, адекватно реагировать на рыночные изменения, укреплять свои рыночные позиции и завоевывать новые рынки. Основные вопросы,на которые необходимо дать ответ:

• правильность выбранной стратегии?
• реакция конкурентов?
• правильность запланированных мероприятий и произвести соотнесение полученных результатов и запланированных?
• эффективность выполнения поставленных задач?
• выделить удачные и неудачные подходы,методы,идеи?

В случае если конкурентная стратегия оказалась эффективной и имеет положительные результаты для компании, то рассматриваются вопросы ее корректировки и актуальности в следующем отчетном периоде. После чего разрабатывается обновленный конкурентный план с новыми целями (этап 8). Если же конкурентная стратегия не имела положительного эффекта или же имела негативные последствия, определяются причины и разрабатывается новая конкурентная стратегия.

Зачастую конкурентная стратегия является чем-то обособленным в стратегическом планировании на предприятии, между тем она непосредственно в него интегрирована и является его составной частью. Представленный пошаговый алгоритм разработки конкурентной стратегии и план реализации разработанной стратегии позволяют наладить замкнутый цикл конкурентного стратегического планирования.

Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. СПб.: Питер, 2000. С. 76.

Дэй Дж.Стратегический маркетинг. М.: Эксмо, 2003. С. 159.

Hill Charles W.L. International Business: Competing in the Global Marketplace. – McGraw-Hill Higher Education, 2004.

Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х.Маркетинг. – М.: Экономика, 1999.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Характеристика предприятия, как объекта управления. Анализ состояния процесса автоматизации предприятия. Особенности управления сбытом, на примере УП "ММЗ им. С.И. Вавилова". Практическое использование выходного документа. Структура выпускаемой продукции.

контрольная работа , добавлен 29.09.2010


Теоретические и методологические основы управления сбытом. Анализ управления сбытом на производстве коммерческого предприятия. Понятие сбыта как объекта управления. Сущность процесса управления сбытом. Разработка каналов сбыта. Организация сбыта.

дипломная работа , добавлен 20.12.2008


Проблемы и перспективы малого предпринимательства. Сущность конкуренции и конкурентоспособность фирмы. Система управления конкурентоспособностью. Анализ управления конкурентоспособностью предприятия малого бизнеса - производственной фирмы "Мебелин".

курсовая работа , добавлен 16.06.2009


Общая характеристика деятельности и организационная структура ЗАО "Челябхимоптторг". Дерево целей предприятия. Варианты стратегического развития организации. Выбор и обоснование стратегии внутреннего роста предприятия, комбинации стратегий "товар-рынок".

контрольная работа , добавлен 28.09.2012


курсовая работа , добавлен 27.03.2013


Общая характеристика структуры управления предприятия ООО "РАСКО": анализ системы коммуникаций в организации, структурирование проблемного поля. Оценка эффективности системы управления персоналом компании, разработка мероприятий по ее совершенствованию.

курсовая работа , добавлен 25.01.2014


Диагностика состояния конкуренции на рынке потребительских товаров. Общая характеристика ТОО "GUSKI Group L.T.D." и анализ её деятельности. Практические рекомендации по повышению эффективности стратегии и управления конкурентоспособностью предприятия.

дипломная работа , добавлен 27.10.2015

Введение

конкуренция экономический управленческий

Решающий фактор коммерческого успеха товара на конкурентном рынке - его конкурентоспособность. Поскольку конкурентоспособность - это ключ к рыночному успеху предприятия, а решение проблемы конкурентоспособности - самая сложная задача в деятельности любой фирмы-товаропроизводителя, требующая согласованной, целенаправленной работы всех подразделений при лидирующей роли службы маркетинга, особым направлением деятельности фирмы является разработка стратегических подходов к решению этой проблемы.

Особое внимание при разработке стратегий конкурентоспособности уделяется созданию конкурентных преимуществ. Другое важное направление в стратегии конкурентоспособности - достижение экономического превосходства над конкурентами посредством снижения издержек производства, сбыта, транспортирования продуктов, повышения эффективности проводимых НИОКР, рекламы, маркетинговой деятельности в целом.

Вышеизложенное объясняет актуальность темы настоящего дипломного проекта «Разработка конкурентной стратегии организации на примере компании ООО «Аркон Авто»».

Целью исследования является разработка конкурентной стратегии компании ООО «Аркон Авто», плана мероприятий по реализации конкурентной стратегии предприятия и экономическое обоснование эффективности ее реализации.

Для достижения цели исследования были поставлены и решены следующие задачи:

Раскрыть сущность конкурентной стратегии, определить виды конкурентных стратегий, указать факторы внешней и внутренней среды, влияющие на ее формирование

Изучить современные подходы к анализу, и оценке стратегии организации;

Привести методы анализа стратегии конкурентной стратегии организации и описать методику их применения;

Описать этапы реализации стратегии предприятия;

Провести анализ конкурентной стратегии ООО «Аркон Авто»;

Разработать конкурентную стратегию в целях повышения конкурентного положения компании ООО «Аркон Авто»;

Предложить план мероприятий по реализации конкурентной стратегии предприятия и дать экономическое обоснование эффективности ее реализации.

Предметом исследования являются теоретические и методические основы оценки конкурентоспособности предприятий, а также инструментарий формирования конкурентных стратегий и их развития.

Объектом исследования выступает ООО «Аркон Авто» и его конкурентная стратегия.

Существенный вклад в исследование методологических аспектов анализа конкурентоспособности и конкурентных преимуществ организаций внесли отечественные ученые Г.П. Подшиваленко Е.И. Мазилкина, Г.Г. Паничкина Н.И. Перцовский, И.А. Спиридонов, C.B. Барсукова Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, А.О. Сизова. и др.

Стратегическое управление организацией и ее конкурентоспособностью рассматривается в трудах Баранчеев В.П. Базилевич А.И. Моисеева, Н.К., Анискин, Ю.П. Забелин, П.В., Моисеева, Н.К. и др.

Экономико-математический аппарат для оценки конкурентоспособнос-ти представлен в работах Гурков, И.Б. Бережной, В.И., Фурсов, В.А., Березовская, A.B. Аристов, О.В. Азоев, Г.А. Абрамешин, А.Е. и др.

Теоретико-методической основой исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых и специалистов по экономике, затрагивающие проблемы конкурентоспособности и стратегического управления на микроуровне.

Инструментарно-методический аппарат исследования включает общенаучные методы познания, системный, сравнительный и экономико-статистический методы анализа. В ходе исследования применялись методы экспертных оценок.

Информационную и эмпирическую базу исследования составили материалы монографических исследований отечественных и зарубежных авторов; бухгалтерская отчетность, электронные ресурсы Internet.

1. Особенности разработки конкурентной стратегии организации

1.1 Понятие конкурентной стратегии организации и факторы, влияющие на ее формирование

Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии - это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование в. рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксированы объем и ассортимент выпуска по каждому временному промежутку.

К числу стратегий второго типа можно отнести следующие:

увеличить долю объема продаж на рынке до 35% (условно) без понижения цены;

проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентами .

В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов

Прежде всего к ним относится система целей , включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии - политика , или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.

Наконец, третьим элементом стратегии являются планы, т.е. система конкретных действий по реализации принятой политики, призванная решать задачи распределения ресурсов. Так, ресурсы можно направлять в первую очередь на решение наиболее важных и насущных для предприятия проблем или выделять пропорционально потребностям, или предоставлять всем подразделениям поровну, если они будут близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности. Первый из отмеченных подходов в большей степени целесообразен в переломные моменты деятельности предприятия, когда возникает необходимость в концентрации сил на решающих направлениях деятельности. Второй и третий - в период спокойного развития.

Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется вразличного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это - предполагаемая стратегия.

Вместе с тем как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

Достаточно давно ведутся споры о том, что является сущностью стратегии - предначертанность или гибкость. С одной стороны, стратегия предполагает определенные обязательства, а потому принимайте решения осмотрительно. Стратегия действительно предполагает принятие определенных обязательств, но смысла в этой рекомендации столько же, сколько в совете «покупай дешевле, продавай дороже». Здесь нет ответа на вопрос, как обеспечить осмотрительность решений.

Генри Минцберг (университет Мак-Джилл, Монреаль, 1987) выдвинул идею о том, что термин «стратегия» практикуется неоднозначно. Он предложил свое определение стратегии в рамках «пяти П». По его мнению, стратегия включает:

) план - это понятие, под которым понимают заранее намеченные действия, ход которых контролируется от начала до конца. Составители планов разрабатывают внутреннюю документацию, которая в деталях прописывает ход деятельности компании на определенный период времени;

) прием как тактический ход - означает краткосрочную стратегию, которая характеризуется очень ограниченными целями и в случае необходимости может быть изменена. Минцберг описывает прием, т.е. тактический ход, как «маневр с целью переиграть своего противника или конкурента». Он отмечает, что некоторые компании применяют данную стратегию в качестве угрозы. В целях дестабилизации конкурентов компания может, скажем, заявить о снижении цены на свою продукцию, не собираясь в действительности это делать. Руководитель может пригрозить уволить служащего, если он не справится с работой, не потому, что он действительно намерен исполнить свою угрозу, а потому, что предполагает добиться улучшения работы;

) поведенческую модель (стратегия поведенческой модели) - это стратегия изменений путем следования принятой форме поведения. В отличие от планов и тактических приемов, поведенческие модели проявляются как результат последовательного поведения. Подобные модели поведения часто являются неосознанными, т.е. спонтанными. Если же они оказываются удачными, то в таких случаях говорят, что последовательное поведение спонтанно привело к успеху. Такая модель является прямым противопоставлением плановому поведению;

) позицию по отношению к другим, или позиционную стратегию - будет уместна в том случае, когда для организации важна ее позиция по отношению к конкурентам или ее позиция на рынке;

) перспективу или стратегию перспектив - это курс, нацеленный на изменение культуры (системы убеждений и восприятий, системы взглядов на мир) определенной группы людей, обычно членов самой организации. Некоторые компании хотят, чтобы их служащие мыслили в определенном направлении, считая это составляющей для достижения успеха. Подобные стратегии применяются такими религиозными организациями, как, например, Англиканская церковь. Она имеет набор базовых теологических положений и склоняет своих членов принимать их за основу своих убеждений. Проповеди, учения, богослужения и другие культовые практики направлены да глубокое внушение христианских вероучений в сознание верующих. Успех приходит в том случае, если члены организации являются единомышленниками, т.е. они верят в главные доктрины и практически реализуют их в своей ежедневной работе и жизни.

Стратегия - образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план. Основные компоненты стратегии компании показаны на рисунке 1.1.

Стратегия рассматривает наиболее долговременные организационные причины, цели, решения и действия. Все предприятия (и все организации) нуждаются в наличии ясного осознания причин своего существования, основной цели существования, основных задач и (в наиболее фундаментальном виде) путей достижения своих целей и задач.

Стратегия определяет основные пути, посредством которых предприятие сможет создать и поддерживать свою конкурентоспособность: стратегия определяет вид или виды деятельности предприятия и в том числе и те, в которых оно конкурирует с другими;

В условиях свободной рыночной экономики, многие фирмы будут конкурировать за получение возможности удовлетворить потребности и нужды клиентов, но обычно только некоторые из них будут процветающими. Это в основном те фирмы, которые наиболее тщательно выбрали вид, (виды) бизнеса, которым следует заниматься, а так же имели ясное представление о том, каким образом заинтересовать клиента. Стратегия - это наиболее фундаментальная составляющая конкурентоспособной позиции и перспектив.

Компании во всем мире используют разнообразные средства по привлечению покупателей, завоевывая их доверие на повторных продажах, опережая конкурентов и удерживая свое место на рынке. С тех пор как руководство компании стало сочетать краткосрочные и долгосрочные маневры для приведения в соответствие специфической ситуации компании и рыночной среды, существует бесчисленное множество вариантов и нюансов стратегии. Рассмотрим общие стратегии конкуренции.

Стратегия лидерства по издержкам . Основой конкурентного преимущества для лидеров по издержкам являются более низкие полные издержки производства по сравнению с конкурентами. Успешно действующим компаниям - лидерам по издержкам - исключительно легко удается находить пути снижения издержек в своем бизнесе.

Для достижения преимуществ по издержкам общие издержки производства фирмы по всей цепочке ценностей должны быть меньше совокупных затрат конкурентов. Есть два пути достижения этого:

) делать работу лучше, чем конкуренты, эффективно осуществляя операции во внутренней цепочке ценностей и управляя факторами, определяющими уровень издержек в цепочке ценностей;

) исправить цепочку ценностей компании вплоть до объединения операций или отказа от высокозатратных действий в цепочке ценностей .

Стратегия дифференциации . Эта стратегия становится привлекательным конкурентным подходом по мере того, как потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными товарами.

Успешная дифференциация разрешает фирме:

Установить повышенную цену на товар / услугу;

Ключом к успеху стратегии дифференциации является создание покупательской ценности отличным от конкурентов образом. Существуют три подхода к созданию покупательской ценности. Один из них состоит в том, чтобы разработать такие характеристики и особенности товара, которые способствуют снижению совокупных затрат покупателя по использованию продукции компании.

Второй подход заключается в создании таких особенностей товара, чтобы повышалась результативность его применения потребителем. Третий подход предполагает придание товару черт, повышающих степень удовлетворения потребителей, но не за счет экономии, а каким-либо другим образом .

Стратегия оптимальных издержек. Данная стратегия ориентирована на предоставление покупателям больше ценностей за их деньги. Это подразумевает стратегическую ориентацию на низкие издержки с одновременным предоставлением покупателю несколько большего, чем минимально приемлемые качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара. Идея состоит в создании повышенной ценности, отвечающей или превышающей покупательские ожидания в шкале «качество - обслуживание - характеристики - внешняя привлекательность товара», и одновременно в убеждении покупателей в разумности цены.

Стратегическая цель состоит в том, чтобы стать производителем товара / услуги с низкими издержками и отличительными характеристиками от хороших до превосходных, а затем, используя преимущество по издержкам, снижать цену по сравнению с аналогичными товарами, производимыми конкурентами.

Стратегия оптимальных издержек имеет наибольшую привлекательность с точки зрения возможности конкурентного маневрирования. Она предоставляет возможность создать исключительную ценность для покупателя, балансируя между стратегиями низких издержек и дифференциации.

Сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации. В отличие от стратегий дифференциации и лидерства по издержкам сфокусированные стратегии ориентированы на узкую часть рынка. Целевой сегмент, или ниша, могут быть определены, исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для данного сегмента. Цель состоит в том, чтобы лучше выполнять работу по обслуживанию покупателей целевого сегмента. В данной стратегии можно достичь преимущества, если иметь более низкие, чем у конкурентов, издержки на заданной рыночной нише, иметь возможность предложить потребителям данного сегмента что-то отличное от конкурентов.

Сфокусированная стратегия низких издержек связана с рыночным сегментом, на котором требования покупателей к издержкам (а следовательно, и к цене) существенны в отличие от остального рыночного пространства. Сфокусированная стратегия дифференциации зависит от покупательского сегмента, который требует уникальных характеристик и атрибутов товара.

Использование сфокусированной стратегии для соревнования по издержкам - довольно типичный подход для бизнеса. Производители изделий с индивидуальной товарной маркой снижают свои затраты по маркетингу, распределению и рекламе, концентрируясь на прямых продажах в розничную сеть и сеть магазинов, продающих товары без излишеств, со скидкой, но с товарной маркой производителя.

Рассмотрим факторы, определяющие выбор той или иной стратегии конкурентоспособности.

Этих факторов очень много. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию, приведена на рисунке 1.2. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании. Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

В качестве вывода отметим следующее: Стратегия - образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации. Стратегия рассматривает наиболее долговременные организационные причины, цели, решения и действия. Факторы, определяющие выбор той или иной стратегии конкурентоспособности подразделяется на внешние (социально-экономические и организационные отношения, позволяющие предприятию / отрасли создать продукцию, которая по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательна для потребителей) и внутренние (научно-технический потенциал, финансово-экономический потенциал, кадровый потенциал, эффективность рекламы, условия хранения, транспортировки, упаковки продукции, уровень сервисного и гарантийного обслуживания и т.д.).

1.2 Особенности анализа конкурентной стратегии организации

Для того чтобы приступить к выработке правильной конкурентной стратегии, руководству компании необходимо предварительно ответить на два вопроса. Первый - насколько привлекательна отрасль, к которой относится данная компания с точки зрения долгосрочной доходности. Не все отрасли предлагают равные возможности для долгосрочной прибыльности. Второй, не менее важный - какие факторы определяют относительное конкурентное положение предприятий на рынке сбыта продукции. В большинстве случаев одни компании более прибыльны, чем другие, вне зависимости от величины капитала или состояния менеджмента.

Как привлекательность, так и конкурентное положение зависят в значительной мере от самой компании. В то же время привлекательность отрасли или региона - это отражение факторов, на которые, как правило, компания может влиять очень мало. Отсюда конкурентная стратегия может сделать данную компанию (а вместе с ней и в какой-то степени всю отрасль) более или менее привлекательной. Таким образом, конкурентная стратегия не только отвечает на требования окружения, но и формирует это окружение.

Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению конкурентоспособностью. Наиболее распространенными являются методы оценки возможностей конкурентов посредством специальных экспертных исследований и косвенных расчетов на основе известных данных. Широко используется на практике для анализа конкурентов и «метод отражения», заключающийся в выявлении информации об интересующей фирме у клиентов или посредников данной фирмы. Исследование конкурентов должно быть направлено на те же сферы, которые были предметом анализа потенциала собственного предприятия. Это может обеспечить сравнимость результатов. Удобным инструментом сравнения возможностей предприятия и основных конкурентов является построение многоугольников конкурентоспособности, представляющих собой графическое отображение оценок положения предприятия и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности, изображенным в виде векторов-осей.

На первом этапе построения модели, предлагается построение многоугольника конкурентоспособности внутренних конкурентных преимуществ сравниваемых предприятий, на основе следующих методических предпосылок.

В качестве оцениваемых направлений деятельности предприятия и основных конкурентов может быть выбрано определенное четко ограниченное число параметров. Перечень используемых параметров и степень их конкретизации определялись следующими методическими предпосылками.

Группировка параметров опирается на анализ широкого комплекса проблем технического, экономического и социального характера, в результате чего выявляются переменные, обеспечивающие конкурентоспособность. Исходной точкой такого анализа является определение перечня технических и экономических факторов конкурентоспособности, которые трактуются как совокупность критериев количественной оценки уровня конкурентоспособности предприятия.

Внутренние конкурентные преимущества, определяющие рыночные позиции хозяйствующего субъекта, предлагается сгруппировать по шести наиболее значимым аспектам:

Конкурентоспособность товара;

Финансовое состояние предприятия;

Эффективность маркетинговой деятельности;

Рентабельность продаж;

Имидж (марочный капитал) предприятия;

Эффективность менеджмента.

Таким образом, количественную оценку факторов внутренних конкурентных преимуществ хозяйствующего субъекта можно представить в следующем виде.

Конкурентоспособность товара. Чтобы товар представлял интерес для покупателя, он должен обладать определенными технико-эксплуатационными и экономическими параметрами. Условием приобретения товара является соответствие этих параметров основным характеристикам удовлетворенной потребности покупателя. В процессе покупки потребитель осуществляет выбор товара, устанавливает отличительные признаки, характеризующие превосходство данного товара над аналогичными по значению товарами конкурентов, находящимися на рынке. Приобретая товар, покупатель тем самым оценивает его привлекательность, возможную степень удовлетворения своей конкретной потребности и свою готовность нести затраты, связанные с приобретением и использованием данного товара.

Финансовое состояние предприятия. Наряду с абсолютными показателями, финансовую устойчивость организации характеризует коэффициент обеспеченности собственными средствами (К об), который определяется «Инструкцией по анализу контролю за финансовым состоянием и платежеспособностью субъектов предпринимательской деятельности» и равен:

К об = (IIIП + строка 640 - IA) / II А), (1.1)

где III П - итог раздела III пассива бухгалтерского баланса (строка 490);А - итог раздела I актива бухгалтерского баланса (строка 190);А - итог раздела II актива бухгалтерского баланса (строка 290).

Указанным документом установлено нормальное ограничение для данного показателя: К об 0,1 (для торговых организаций). Если коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами на конец отчетного периода имеет значение менее 0,1, то структура баланса организации считается неудовлетворительной, а сама организация - неплатежеспособной.

Эффективность маркетинговой деятельности. Анализируя различные определения и формулировки, мы считаем, что наиболее точно определение эффективности маркетинговой деятельности можно сформулировать следующим образом - это степень использования инструментов маркетинга в совокупности со средствами и возможностями предприятия. В стоимостной форме эта характеристика может быть оценена отношением коммерческих результатов и затрат на маркетинговую деятельность .

Данные по валовому доходу и валовым затратам представляет собой информацию, содержащуюся в бухгалтерской и финансовой отчетности предприятия, поэтому получение такой информации не вызывает особых затруднений. Некоторые сложности возникают при сборе других данных, поскольку затраты на маркетинг сложнее рассчитать, т.к. в бухгалтерском учете отсутствует информация о типографских расходах, затратах на рекламу и т.п.

По мнению разработчиков конечная формула для определения эффективности маркетинговой деятельности предприятия, с использованием параметров маркетингового потенциала и результирующих параметров коммерческой деятельности (валовый доход, затраты на маркетинг, валовые затраты) будет иметь следующий вид:

, (1.2)

где - оценка эффективности маркетинговой деятельности;

Потенциал маркетинга;

Д в - валовый доход;

З м - затраты на маркетинг;

З в - валовые затраты.

В свою очередь, потенциал маркетинга (П мар) предлагается рассчитывать следующим образом:

где К 1 - потенциал маркетинговых исследований;

К 2 - потенциал маркетинговой информационной системы;

К 3 - потенциал сегментации (выбора) целевого рынка;

К 4 - потенциал товарной политики предприятия;

К 5 - потенциал процесса ценообразования;

К 6 - потенциал сбытовой политики предприятия;

К 7 - потенциал персональных (личных) продаж;

К 9 - потенциал стимулирования сбыта продукции (например, купонных продаж);

К 10 - потенциал формирования общественного мнения.

Таким образом, окончательное выражение для расчета оценки эффективности маркетинговой деятельности промышленного предприятия (Э мар) будет иметь вид:

Чтобы количественно оценить эффективность маркетинговой деятельности какого-либо промышленного предприятия, необходимо сначала описать характеристики подкритериев, которые адекватно отражают маркетинговые возможности данной группы предприятий (отрасли). В процессе апробации все подкритерии оценивались по следующей шкале:

Предприятие в своей маркетинговой деятельности не использует инструмент маркетинга, описанный данным подкритерием;

Предприятие в своей маркетинговой деятельности не в полной мере использует инструмент маркетинга, описанный данным подкритерием;

Предприятие в своей маркетинговой деятельности в полной мере использует инструмент маркетинга, описанный данным подкритерием .

Чтобы объективно оценить каждый подкритерий сформулированы характеристики, разработанные для определения эффективности маркетинговой деятельности предприятий, в зависимости от отрасли хозяйствования они могут быть скорректированы либо изменены.

Рентабельность продаж. Рентабельность - показатель экономической эффективности бизнеса, характеризующий соотношение дохода и затрат за определенный период времени, который отождествляется с коммерческой эффективностью товарного производства.

С нашей точки зрения, рентабельность продаж представляет собой комплексную характеристику удельной прибыльности на один рубль затрат по производству конкретного вида продукции.

В общем виде этот показатель (R k) можно рассчитать по следующей формуле:

где Р - отпускная цена предприятия;- себестоимость единицы продукции.

Имидж (марочный капитал) предприятия. По мнению В.А. Мошнова , ориентация на завоевание все новых рынков, удовлетворение запросов покупателей посредством дифференциации продукта побуждает фирмы к стремлению в максимально возможной мере отвечать потребительским предпочтениям, а также к работе над упрощением процесса информирования потребителей об усложняющихся свойствах и параметрах изготавливаемой продукции. Посредством рекламной активности фирм торговая марка (название, под которым фирма рекламирует и продает свою продукцию), как один из инструментов маркетинга, способствует распространению сведений о качестве продукта, сокращая дистанцию между производителем и потребителем. В условиях растущей конкуренции покупатель заинтересован в расширении своей информированности о качестве продукта.

Исследования, выполненные Г. Фоксолом (Великобритания), Р. Голдсмитом (США) и С. Брауном (Ирландия), подтвердили существование на устойчивом рынке (показатели сбыта стабильны и имеют тенденцию к небольшому ежегодному росту) закономерностей, основанных на утверждении, что намерения потребителей совершить покупку любой из ранее приобретавшихся ими марок тесно связаны с будущим покупательским поведением. То есть потребитель, удовлетворенный использованием конкретной марки, вероятно, востребует ее вновь, и, весьма вероятно, последуют «текущие» покупки этой марки. Намерения покупателей являются функцией прошлого опыта и его последствий, что можно оценить следующим образом :

где I - намерение вновь купить марку;- прошлое использование;- константа, которая варьируется на разных рынках.

В данном случае важность исследований отношений заключается не в том, что они прогнозируют покупки конкретных марок, а в том, что они объясняют, почему потребители покупают именно эти марки, а не иные.

По мнению П. Дойля, успешный имидж компании есть «единство трех элементов: качественного товара (Р), четкой идентичности (D) и добавленной стоимости (АV):

, (1.7)

Данная взаимосвязь имеет мультипликативный характер, так как для создания успешной марки необходимы все три элемента. Поскольку создание марки обычно начинается с наличия хорошего товара, то чаще всего его восприятие исследуется с помощью так называемых «слепых» тестов. Затем продукт должен иметь достаточно четкую идентичность, степень которой принято оценивать на основе показателей направленной и «спонтанной» осведомленности. Наконец, успешная марка должна обладать добавленной ценностью, внушающей покупателю ощущения, что марка и товар отличаются от конкурентов-аналогов более высоким качеством или являются наиболее предпочтительными. Измерение добавленной ценности производится в форме исследований отношений и предпочтений.

В общем виде имиджевая составляющая конкурентоспособности предприятия (К им) может быть рассчитана следующим образом:

где - объем повторных заявок в стоимостном выражении;

Общий объем реализации.

Эффективность менеджмента. В.А. Абчук в своем исследовании определяет, менеджмент как управление организацией в условиях рыночной экономики, и его целью ставит наиболее полное удовлетворение постоянно учитываемых потребностей человека через рыночный механизм спроса, предложения и прибыли. По его мнению, под эффективностью менеджмента понимается его качество, обеспечивающее организации достижение намеченных целей. Количественно эффективность менеджмента определяется как отношение результата к необходимым для этого затратам.

В качестве критериев эффективности предлагается выбирать такие показатели, которые дают возможность:

прогнозировать ожидаемый результат - достижение организацией ее цели;

оценивать фактическую степень достижения цели;

сравнивать различные варианты цели между собой.

Основной принцип выбора критерия эффективности обоснован в 1945 году академиком А.Н. Колмогоровым и состоит в установлении строгого соответствия между целью, которая может быть достигнута организацией в результате ее действий, и принятым показателем успешности. В этом смысле показатель успешности (критерий эффективности) называют целевой функцией .

В самом общем виде выбор наилучшего варианта решения задачи достижения целей организацией можно представить математически как отыскание максимума целевой функции (W):

где б i - заданные параметры (показатели) решения задачи, например, количество выделенных ресурсов;

в j - управляемые параметры решения задачи, т.е. такие, которые мы можем изменять, например, цены, сроки;

ч k - неизвестные параметры решения задачи, например, рыночная конъюнктура, валютный курс, индекс инфляции.

Задача выбора наилучшего варианта решения при этом может быть сформулирована следующим образом: найти такие значения управляемых параметров в 1 ,в 2 ,…, которые при заданных параметрах б 1 , б 2 ,…, с учетом неизвестных параметров ч 1 , ч 2 , …, обеспечивают максимум целевой функции - критерия эффективности.

В условиях рыночной экономики существенно возрос интерес участников экономического процесса к объективной и достоверной информации о финансовом состоянии и деловой активности предприятия. Все субъекты рыночных отношений: собственники, инвесторы, поставщики, покупатели - заинтересованы в однозначной оценке конкурентоспособности и надежности своих партнеров. Такую оценку можно получить на основе комплексного финансового анализа, базирующегося на данных публичной отчетности предприятий, что позволяет всем участникам экономического процесса контролировать характер и степень изменений в рыночных позициях предприятия. В качестве компоненты такой комплексной оценки используется характеристика эффективности управления предприятием, которую принято оценивать отношением прибыли ко всему обороту предприятия (выручке от реализации продукции (работ, услуг) без НДС) и результатом прочей реализации и внерелизационых операций.

Таким образом, количественной мерой эффективности управления () предприятием является показатель, рассчитываемый по формуле:

где П р - прибыль от реализации продукции.

Для обеспечения количественной сопоставимости показателей следует использовать понижающие коэффициенты расчетных значений: для эффективности маркетинговой деятельности - 0,05; для рентабельности продаж - 0,1; для финансового состояния предприятия - 10.

В качестве вывода отметим следующее. Внутренние конкурентные преимущества, определяющие рыночные позиции хозяйствующего субъекта, мы предлагаем сгруппировать по шести наиболее значимым аспектам: конкурентоспособность товара; финансовое состояние предприятия; эффективность маркетинговой деятельности; рентабельность продаж; имидж (марочный капитал) предприятия; эффективность менеджмента.

Приведенный перечень показателей конкурентоспособности не является неизменным и исчерпывающим. Число составляющих конкурентоспособности предприятия зависит требуемой точности оценки, цели исследования и других факторов.

1.3 Реализация конкурентной стратегии организации

Всю последовательность формирования стратегического поведения предприятия можно представить в виде четырех этапов:

) «Анализ» - оценка внешнего и внутреннего окружения, определение миссии, формулировка целей;

) «Планирование» - планирование стратегии, постановка задач;

) «Реализация» - разработка планов, проведение структурных изменений, формирование бюджетов;

) «Контроль» - оперативное управление, оценка и контроль.

С учетом полученных в ходе стратегического «анализа» результатов осуществляется «планирование» стратегии.

Связующим звеном между этапами «планирование» и «реализация» служит «постановка задач». Роль этого шага в общем процессе стратегического управления следует усилить. Речь идет о том, что при необходимости внесения корректив в стратегическое поведение, не требующих пересмотра миссии и проведения анализа внутренней среды, процесс управления целесообразно ограничить постановкой дополнительных (корректирующих) задач.

Блок «реализация» в процессе стратегического управления является по своей сути подготовительными способствующим эффективному достижению выбранных целей. А этап «оценки и контроля» замыкает процесс стратегического управления в непрерывный цикл.

Таким образом, кратко рассмотрев последовательность процесса формирования стратегии, остановимся подробнее на этапе реализации стратегии как на одном из ключевых этапов стратегического управления предприятием.

Этап реализации позволяет ответить на вопрос: при помощи каких ресурсов, кем, когда и каким образом могут быть выполнены цели, поставленные организацией? Характер действий, обеспечивающих эффективность достижения заданных целевых параметров, зависит от особенностей управления того или иного предприятия и может тем или иным образом варьироваться. Но в основном существует следующая последовательность реализации стратегии: разработка планов - проведение структурных изменений - формирование бюджетов.

Система планов организации является своеобразной формой материализации плановой деятельности, потому как составление планов предполагает их тщательное технико-экономическое обоснование .

Базовый стратегический план. Он описывает основное направление деятельности предприятия и включает в себя корпоративную стратегию на долгосрочное будущее. В зависимости от условий функционирования предприятия этот план разрабатывается на период от 3 до 5 (10) лет. Он служит ориентиром для всех прочих планов. Одновременно являясь ограничением при принятии решений стратегическими бизнес-единицами (СБЕ) (от англ. Strategic Business Units - SBU), касающихся основных направлений деятельности, с тем, чтобы не допустить противопоставления целей отдельных подразделений общим целям развития предприятия;

) Тактические планы развития конкретных направлений бизнеса отдельных СБЕ. Их главным содержанием являются деловые стратегии, направленные на рост, сохранение стабильности и усиление конкурентоспособности, а также ликвидацию отдельных неперспективных областей хозяйствования. Такие планы составляются на срок от 1 года до 3 (5) лет и оформляются, как правило, в форме бизнес-планов;

) Оперативные планы. Они регламентируют текущую деятельность отделов и служб по достижению корпоративной стратегии предприятия в целом и деловой стратегии СБЕ, в состав которой эти отделы входят. Для более эффективного контроля и оценки исполнения такие планы составляются сроком от 1 месяца до года;

) Программы и планы-проекты. Эта группа носит целевой характер и включает примерно такие программы, как разработка новой продукции, проникновение на новые рынки, проведение масштабной рекламной кампании, снижение затрат на производство, модернизация производства, экономия энергоресурсов и т.п. Программы, в свою очередь, подкрепляются конкретными проектами, характеризующимися конкретными затратами и определенной инвестиционной привлекательностью.

Как видим, система планов организации носит комплексный, последовательный, взаимосвязанный и, одновременно, индивидуальный характер. Каждое предприятие может самостоятельно определять структуру, содержание, форму планов, а также основные подходы и методы по их разработке и реализации, потому как единственным их потребителем является само предприятие.

Однако одной разработки системы планов для эффективной реализации стратегического управления считается недостаточным. Здесь может возникнуть проблема разобщенности системы планов и системы управления. В частности расширение сферы хозяйственной деятельности и выход на новые рынки, требует привлечения дополнительного персонала. И, наоборот, уход из неперспективных зон хозяйствования и закрытие нерентабельных производств, приводит к сокращению кадров. Отсюда возникает необходимость успешного объединения общей стратегии бизнеса и способов организационного управления людскими ресурсами. Другими словами, здесь следует установить взаимосвязь и найти соподчиненность между стратегией и основными ответственными исполнителями разработанной системы планов.

Согласование стратегии бизнеса и организационного управления несет в себе следующее предназначение:

) внесение структурных изменений вследствие роста (слияние, поглощение, объединение, внедрение) или сокращения (частичное остановка деятельности, временное закрытие, полная ликвидация) отдельных СБЕ;

) повышение эффективности оценки и контроля над достижением поставленных целей и задач;

) согласование по ресурсам и исполнителям планов, программ и планов-проектов;

) недопущение противопоставления и дублирования отдельных функций.

Следующим шагом на пути «реализации стратегии» является «формирование бюджетов». Здесь основные подходы и принципы, применяемые к разработке бюджетов, совпадают с принципами построения организационного управления. Бюджеты всех уровней должны быть подчинены общей цели развития предприятия и не допустить противопоставления и несоответствия финансового обеспечения одних подразделений другим планам.

«Формирование бюджетов» завершает этап «реализации стратегии».

Подводя итоги, можно сделать вывод, что сущность формирования стратегического управления на предприятия заключается в определении направления развития, разработке системы мероприятий по эффективному приближению к выбранному ориентиру, а также оценке и контроле процесса реализации выбранной стратегии. При этом, основное значение имеет поведение предприятия на рынке.

И, как показывает практика, те предприятия, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и добиваются повышения эффективности деятельности по всем направлениям бизнеса.

Основные обобщающие выводы по главе

1. Конкурентная стратегия рассматривает наиболее долговременные организационные причины, цели, решения и действия. Факторы, определяющие выбор той или иной конкурентной стратегии подразделяется на внешние (социально-экономические и организационные отношения, позволяющие предприятию / отрасли создать продукцию, которая по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательна для потребителей) и внутренние (научно-технический потенциал, финансово-экономический потенциал, кадровый потенциал, эффективность рекламы, условия хранения, транспортировки, упаковки продукции, уровень сервисного и гарантийного обслуживания и т.д.).

Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии составляют стратегический план компании.

Стратегический план должен содержать: действия по изменению стратегии, ее точной подстройке к ситуации, по поиску и закреплению новых возможностей для фирмы, по совершенствованию деятельности фирмы, улучшению конкурентных позиций и воздействию на отраслевые условия.

Стратегия зависит от внешних и внутренних условий работы фирмы. Главными внешними факторами являются: социальные, политические, законодательство, влияние общества, привлекательность отрасли, рыночные угрозы и благоприятные возможности компании.

2. Анализ конкурентной стратегии ООО «Аркон Авто»

2.1 Характеристика деятельности предприятия ООО «Аркон Авто»

Организационно-правовая форма компании «Аркон Авто» - общество с ограниченной ответственностью. Уставный капитал в размере 10000 рублей ООО «Аркон Авто» был полностью оплачен на момент государственной регистрации.

Территориально ООО «Аркон Авто» находиться в г. Владивостоке ул. Шошина, 6 в одном из центральных спальных районов города, в непосредственной близости от основных транспортных магистралей (5 мин езды до проспекта 100 лет Владивостоку (Федеральная трасса М-60), 3 мин езды от объездной дороги по ул. Выселковая.

Компания располагается в производственном здании бывшего сантехнического завода ВЦРТО, ей принадлежит 1,3 производственных помещений общей площадью 1500 м 2 , из которых 340 м 2 занимают офисы компании, здесь расположены - сборочный цех, помещения ремонта ДВС и топливной аппаратуры, автоэлектрик, станция замены масла, боксы кузовного ремонта (так же ведется строительство дополнительных офисных помещений площадью 300м 2), перед фасадом здания удобно расположена автомобильная стоянка «Аркон Авто» общей площадью 1500 м 2 .

На сегодняшний день «Аркон Авто» предлагает следующие услуги:

Покупка автомобилей, мотоциклов и спецтехники на Японских аукционах без посредников.

Доставка автомобилей, спецтехники, катеров по Японии до порта Фукуи.

Поставка автомобилей, спецтехники, конструкторов, передних половин автомобилей, катеров из Японии в Россию через порт Фукуи.

Разбор / распил автомобилей, хранение груза до отправки из Японии.

Сборка купленных автомобилей.

Приобретение и доставка любых лотов на аукционе Yahoo.

Поиск и замена любых запасных частей.

Организационная структура ООО «Аркон Авто представлена в Приложении А.

Данная структура является линейно-функциональной.

Достоинства линейно-функциональной структуры ООО «Аркон Авто»:

Высокая компетентность функциональных руководителей;

Уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

Улучшение координации в функциональных областях;

Высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;

Максимальная адаптация к диверсификации производства;

Формализация и стандартизация процессов;

Высокий уровень использования мощностей.

Недостатки структуры ООО «Аркон Авто»:

Чрезмерная заинтересованность руководителей в результатах деятельности «своих» подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;

Проблемы межфункциональной координации;

Чрезмерная централизация;

Увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;

Реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;

Ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.

Основные функции специалистов ООО «Аркон Авто» закреплены в должностных инструкциях. Так, обязанностью генерального директора является управление и контроль за деятельностью предприятия.

В должностные обязанности начальника отдела продаж входит проведение переговоров с контрагентами, подготовка внешнеторговых контрактов и других коммерческих документов, необходимых для осуществления импортных операций, ведение сделки на всех ее этапах.

Менеджеры по продажам занимаются поиском новых клиентов, а также занимаются непосредственно заключением сделок.

В должностные обязанности логиста-декларанта входит проведение таможенной очистки импортируемых товаров, проведение таможенных осмотров, решение транспортных вопросов.

Водители отвечают за доставку и экспедирование товаров по Владивостоку.

Главный бухгалтер осуществляет контроль за ведением бухгалтерского учета на предприятии, составлять формы бухгалтерской отчетности, вести расчеты с банками, поставщиками и покупателями, открывать, вести, изменять и закрывать паспорта сделок, предоставлять уполномоченному банку подтверждающие документы и т.д.

Основным законодательным актом, в рамках которого осуществляется деятельность ООО «Аркон Авто», является Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 28.01.1998 г. №14-ФЗ.

ООО «Аркон Авто» ведет бухгалтерский учет и представляет в налоговые органы финансовую отчетность в порядке, установленном ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», Налоговым кодексом РФ и иными правовыми актами. Ответственность за организацию, состояние и достоверность бухгалтерского учета, ежегодного отчета и предоставление другой финансовой отчетности в соответствующие органы несет Генеральный директор ООО «Аркон Авто» в соответствии с ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Внешнеэкономическая деятельность ООО «Аркон Авто» осуществляется на основании законов РФ, положений, таких, как:

Федеральный закон «Об экспортном контроле» от 18.07.1999 г. №183-ФЗ (ред. от 6.12.2011 г.);

Федеральный закон от 8.12.2003 №164-ФЗ «Об основах государственного регулирования внешнеторговой деятельности»;

Других нормативных актов.

Финансовые результаты деятельности ООО «Аркон Авто» приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Финансовые результаты ООО «Аркон Авто» за 2010-2012 гг.

Показатель				Абсолютные отклонения		Темп роста, %
				2011 г.к 2010 г.	2012 г.к 2011 г.	2011 г.к 2010 г.	2012 г.к 2011 г.
Выручка от реализации продукции (услуг), тыс. руб.
Себестоимость продукции (услуг), тыс. руб.
Затраты на 1 руб. реализованной продукции, руб.
Прибыль от продаж, тыс. руб.
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.
Рентабельность, %

На рисунке 2.1 представлена динамика выручки от реализации, себестоимости продукции и прибыли от продаж ООО «Аркон Авто» за 2010-2012 гг.

В 2011 г. выручка увеличивалась более высокими темпами, чем в 2012 г. Темп роста себестоимости продукции (услуг) выше, чем темп роста выручки, поэтому в 2012 г. сократились прибыль и рентабельность, т.е. деятельность предприятия в целом стала менее эффективной.

Исходя из общих целей предприятия, целью службы сбыта является выработка рекомендаций по формированию и проведению производственно-сбытовой политики предприятия, а также координация деятельности в этой области всех подразделений предприятия. Рекомендации управления по рыночной ориентации производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия после утверждения руководством предприятия обязательны для соответствующих отделов, занятых указанными видами деятельности.

Отдел продаж не подменяет другие подразделения, а ориентирует деятельность других подразделений на рынок и коррелирует их работу с общими для всего предприятия целями рыночной деятельности.

Отдел продажна ООО «Аркон Авто» была создана через три месяца после создания предприятия. Когда предприятие начала свою производственную деятельность в полную силу.

Отдел продаж включает в себя заместителя директора по сбыту и специалистов по продажам в количестве 5 человек.

Существуют три группы функций службы сбыта ООО «Аркон Авто» на основе маркетинговой ориентации: планирование; организация; контроль и регулирование. Каждая из этих групп функций, в свою очередь, состоит из ряда конкретных функций (работ), отражающих специфику каждой группы.

Планирование предполагает выполнение таких функций:

Анализ и оценка конъюнктуры рынка;

Формирование ассортиментного плана производства по заказам покупателей;

Выбор каналов распределения и товародвижения.

К организации сбыта относятся следующие функции:

) организация складского и тарного хозяйства для готовой продукции;

) организация продаж и доставка продукции потребителям;

К функциям контроля и регулирования относятся такие:

Оценка результатов сбытовой деятельности;

Контроль за выполнением планов сбыта;

Статистический бухгалтерский и оперативный учет и отчетность сбытовой деятельности.

Целью отдела продаж является выработка рекомендаций по формированию и проведению производственно-сбытовой политики предприятия, а также координация деятельности в этой области всех подразделений предприятия. Его рекомендации по рыночной ориентации производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия после утверждения руководством предприятия обязательны для соответствующих служб, занятых указанными видами деятельности.

Решения, влияющие на рыночную ориентацию предприятия, все подразделения предприятия принимают на основе рекомендаций и по согласованию со службой сбыта. Все подразделения предприятия обязаны предоставлять службе сбыта любую информацию о характере и результатах своей деятельности. В свою очередь отдел продаж обязана предоставлять всем другим подразделениям предприятия информацию, необходимую для рыночной ориентации их деятельности.

Главные задачи службы сбыта:

Оценка конъюнктуры рынка;

Совместно с другими подразделениями предприятия и руководством предприятия выработка целей и стратегий рыночной деятельности предприятия на внутреннем и внешнем рынках;

Разработка для предприятия в целом и отдельных товарных групп долгосрочных и текущих планов маркетинга и координация в данной области деятельности подразделений предприятия;

Оперативное информационное обеспечение маркетинговой деятельности всего предприятия и его подразделений;

Выработка, исходя из ориентации на рыночную деятельность, рекомендаций по повышению эффективности работы предприятия и т.п.;

Создание имиджа преуспевающей и надежной фирмы.

Отдел продаж взаимодействует с другими подразделениями ООО «Аркон Авто» (внутренняя среда маркетинга):

С производственным отделом;

С отделом логистики.

Таким образом, для обеспечения эффективности сбытовой деятельности на предприятии созданы все необходимые условия: отдел полностью укомплектован соответствующими специалистами, которые имеют возможность сотрудничать с другими службами предприятия для получения необходимой информацией, а также непрерывно повышать свою квалификацию.

Предприятие находит клиентов следующими способами:

Распространение каталогов на выставках;

поступление заявок на поставку продукции от клиентов.

Приведем основные направления повышения эффективности сбытовой стратегии ООО «Аркон Авто».

Стратегией ООО «Аркон Авто» является увеличение объема продаж путем расширения рынков сбыта и увеличения доли предприятия на занимаемых рынках сбыта за счет гибкого реагирования на изменение конъюнктуры рынка, освоение новых услуг, в частности авторемонт, выработки и внедрения эффективной маркетинговой политики.

Предприятие намечает перейти к реализации новой стратегии сбыта продукции и методов продаж, предусматривающих:

создание дилерской сети;

анализ уровня платежеспособного спроса на товар;

Выбор такой стратегии позволит реализовать задачи расширения существующих рынков и проникновение на новые рынки сбыта, обеспечения безубыточной реализации товаров.

Таким образом, ООО «Аркон Авто», как и любое предприятие испытывает определенные сложности в осуществлении маркетинговой деятельности, обусловленные, как субъективными факторами, например, несовершенством организационной структуры Управления маркетинга, так и объективными факторами, например, усилением конкуренции на внешних рынках сбыта продукции.

Анализ руководящих документов ООО «Аркон Авто» представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Характеристика руководящих документов ООО «Аркон Авто»

Вид регламента
1. Общесистемные	Устав представляет собой комплексный документ, предназначенный для закрепления статуса организации. - Правила внутреннего распорядка - это локальный нормативный акт организации, регламентирующий в соответствии с Трудовым кодексом РБ и иными законами: порядок приема и увольнения работников; основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора; режим работы; время отдыха; применяемые к работникам меры поощрения и взыскания; а также иные вопросы регулирования трудовых отношений в организации.
2. Элементные	Должностная инструкция - документ, регламентирующий производственные полномочия и обязанности работника; - технический регламент о требованиях пожарной безопасности; - санитарные правила; - положение об отделе - правовой акт, устанавливающий статус, функции, права, обязанности и ответственность структурных подразделений.

Заключительный контроль осуществляется непосредственно после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми. Здесь происходит сравнение запланированного размера прибыли с полученным, текучести кадров и т.д.

Руководство ООО «Аркон Авто» проводит анализ фактически полученных и требовавшихся результатов и оценивает, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем (в чем и заключается функция анализа).

Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации, так как заработная плата большинства работников непосредственно зависит от результатов деятельности организации.

Например, в отделе анализа кредитных рисков он представлен предоставленном сотрудниками отчетов о проделанной работе. Затем эти отчеты анализируются и дают руководству информацию для прогнозов.

Рассмотрим количество принятых отчетов и отправленных на доработку в 2011-2012 гг. (таблица 2.3).

Таблица 2.3 - Количество принятых и оправленных на доработку отчетов

Отклонение

Принято с первого раза

отправлено на доработку

Принято с первого раза

отправлено на доработку

по кол-ву принятых

по количеству отправленных на доработку

Отдел маркетинга

Производственный отдел

Из таблицы 2.3 видно, что в 2012 г. рост отправленных на доработку отчетов выше, чем рост принятых по таким отделам как бухгалтерия - на 12 ед., отдел реализации - на 7 ед. и на 5 ед. соответственно. Можно сделать вывод, что контроль ужесточился.

Необходимым для совершенствования функции контроля в организации является построение схемы принятия решений в подразделении на основе выявленных недостатков и выполнения желательных условий для усовершенствования процедуры формирования отчёта и реализации системы управления, для дальнейшего использования появившихся свободных функциональных возможностей в структуре распределения обязанностей.

2.2 Анализ среды деятельности предприятия ООО «Аркон Авто»

Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

Структура продаж. ООО «Аркон Авто» импортирует товары из Японии и Кореи. При этом в географической структуре поставок преобладают товары из Японии, но в 2011-2012 году возросла доля товаров из Кореи.

Удельный вес поставок из Японии сократился с 95% в 2010 году до 71% в 2011 году за счет выхода в России технического регламента, устанавливающего более жесткие требования к характеристикам автомобилей, а также за счет роста пошлин на подержанные импортные автомобили. Рост поставок из Кореи обусловлен также тем, что южно-корейский автопром в последние годы увеличил темпы производства и усилил требования к качеству своей продукции.

В товарной структуре преобладают легковые автомобили, в 2010 году они составляли 84% от всего объема импорта, но в 2012 году их удельный вес сократился до 59% за счет роста импорта грузовых автомобилей и спецтехники. Последнее обусловлено большим количеством строек во Владивостоке в преддверии Саммита АТЭС.

Персонал. Общее количество работников «АрконАвто» включая руководство - 52 человека.

% персонала «АрконАвто» старые кадры имеющие опыт работы в компании от 3-х лет и выше, коллектив стабилен (конфликты возникают редко, в случае их возникновения решаются с привлечением руководства).

При приеме на работу к соискателям, в зависимости от того, на какую должность они претендуют, предъявляются определенные требования.

Например, основными требованиями, предъявляемыми к бухгалтеру, являются наличие высшего профильного образования, опыт работы в данной профессии не менее 3 лет и знание 1С.

Со всеми работниками заключаются трудовые договоры. Трудовой договор есть не что иное, как соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым у сторон возникают взаимные обязанности.

Правовое положение работника в ООО «Аркон Авто» регламентируется должностной инструкцией. Этот документ устанавливает функции, права, должностные обязанности и ответственность работников организации.

В настоящее время в ООО «Аркон Авто» все работники имеют должностные инструкции, соответствующие их профессии, со всеми работниками заключены трудовые договоры.

Все работники получают оклад, т.е. фиксированную, оговоренную в трудовом договоре заработную плату.

На основную заработную плату начисляются дальневосточный коэффициент и дальневосточная надбавка. Дальневосточный коэффициент начисляется в размере 20% от суммы начисленной заработной платы, а дальневосточная надбавка установлена дифференцированно и начисляется только постоянным работникам (таблица 2.4).

Таким образом, заработная плата работников ООО «Аркон Авто» состоит из основной заработной платы и надбавок.

По результатам года в конце декабря выплачивается так называемая «тринадцатая зарплата».

Декларанты ООО «Аркон Авто» принимают участие в проводимых семинарах, что способствует повышению их профессиональных навыков.

Таблица 2.4 - Размер дальневосточной надбавки

Налоги и налогообложение. ООО «Аркон Авто» выплачивает все виды налогов и сборов, предусмотренные законодательством РФ. Налоговое поле ООО «Аркон Авто» на 2012 год представлено в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Налоговое поле ООО «Аркон Авто» на 2012 год

Наименование налога	Налоговая база				Срок уплаты
Федеральные налоги
	стоимость товаров (работ, услуг), исчисленная исходя из рыночных цен				по итогам каждого налогового периода не позднее 20-го числа месяца, следующего за истекшим налоговым периодом (квартал) Налогоплательщики обязаны представить в налоговые органы налоговую декларацию в срок не позднее 20-го числа месяца, следующего за истекшим кварталом.
Налог на прибыль организаций	денежное выражение прибыли, подлежащей налогообложению				Налог по итогам года уплачивается не позднее не позднее 28 марта следующего года. В течение отчетного периода налогоплательщики исчисляют сумму ежемесячного авансового платежа: в 1 квартале года = авансовый платеж, подлежащий уплате в последнем квартале предыдущего года. во 2 квартале года = 1/3 × авансовый платеж за первый квартал в 3 квартале года = 1/3 × (авансовый платеж по итогам полугодия - авансовый платеж по итогам первого квартала). в 4 квартале года = 1/3 × (авансовый платеж по итогам девяти месяцев - авансовый платеж по итогам полугодия)
Налог на доходы физических лиц (в качестве налогового агента)	все доходы налогоплательщиков (работников), полученные в денежной и в натуральной формах, и доходы в виде материальной выгоды.				Налоговые агенты перечисляют суммы налога не позднее дня фактического получения в банке наличных денежных средств на выплату дохода или дня перечисления дохода на счет налогоплательщика в банке.
Налог на имущество организаций		среднегодовая стоимость имущества, признаваемого объектом налогообложения			Уплата налога производится путем внесения авансовых платежей по окончании отчетных периодов - первого квартала, полугодия, девяти месяцев в срок не позднее 30 дней с даты окончания отчетного периода.
Транспортный налог		мощность двигателя транспортного средства в лошадиных силах		в зависимости от количества л.с.	Налогоплательщики производят уплату авансовых платежей ежеквартально до 20-го числа третьего месяца квартала текущего налогового периода в размере одной четвертой годовой суммы транспортного налога. Разница между суммой, исчисленной по налоговой декларации, и суммой авансовых платежей, уплаченных в течение налогового периода, подлежит уплате в бюджет не позднее 31 января года, следующего за истекшим налоговым периодом.
Региональные налоги
Страховые взносы
Страховые взносы			Сумма выплат и иных вознаграждений, начисленных за расчетный период в пользу физических лиц, за исключением сумм не подлежащих обложению.		В течение расчетного периода страхователь уплачивает страховые взносы в виде ежемесячных обязательных платежей до 15-го числа календарного месяца, следующего за месяцем, за который начисляется.

Согласно таблице 2.5, ООО «Аркон Авто» ежеквартально уплачивает авансовые платежи по налогу на имущество и транспортному налогу. НДС уплачивается предприятием ежеквартально. Налог на прибыль уплачивается каждый год.

Ценообразование. Основой для формирования отпускной цены товара является импортная цена.

Основой для формирования импортной цены служит полученная информация и цена предложения конкретных экспортеров. ООО «Аркон Авто» просчитывает все возможные варианты импорта товара и выбирает тот, при котором себестоимость товара будет минимальной.

При формировании продажной цены учитываются все издержки, которые понесло ООО «Аркон Авто» при импорте товаров, включая накладные расходы:

Расходы за границей (Япония, Корея):

Цена товара (автомобиля) в Японии или Корее;

Оформление экспортных документов, таможенная очистка;

Аукционные сборы;

Доставка по Японии (Корее);

Фрахт до Владивостока;

Комиссия зарубежного партнера;

Комиссия банка за перевод денежных средств в размере 0,2%.

Расходы по России:

Пошлина;

Комиссия банка 0,65%;

Договор;

Услуги склада временного хранения;

Услуги таможенного брокера;

Транзиты;

Услуги экспедиторов ООО «Аркон Авто»;

Комиссия ООО «Аркон Авто».

Таким образом, ООО «Аркон Авто» использует затратный метод ценообразования, применяя схему «затраты плюс планируемая прибыль».

Приведем таблицу, в которой рассмотрим процесс ценообразования в ООО «Аркон Авто» (таблица 2.6).

Таблица 2.6 - Процентное соотношение затрат к общей стоимости товара

	Удельный вес в общей стоимости товара, %
Цена автомобиля в Японии
Подготовка экспортных документов, таможенная очистка
Аукционные сборы
Доставка по Японии
Фрахт до Владивостока
Комиссия японского партнера
Комиссия банка
Склад временного хранения
Услуги брокера
Транзиты
Услуги экспедиторов компании

Заказ и доставка автомобиля с зарубежного аукциона - достаточно трудоемкий и долгий процесс, который включает в себя большое количество действий из разных спецификаций. Именно поэтому достаточно актуально использование в этом случае компании ООО «Аркон Авто». Комиссия, которую берет сама компания, составляет всего около 2%, что достаточно незначительно, если взять в расчет то, что всю работу и ответственность она берет на себя. Хотя, конечно, некоторые действия приходится осуществлять самому клиенту. Так, например, он должен внести аванс. В ООО «Аркон Авто» это фиксированная сумма в размере 30000 рублей, которая в конце сделки зачисляется в счет оплаты конечной стоимости автомобиля. А также клиент должен заполнить и подписать некоторые документы, такие, как:

Договор с компанией ООО «Аркон Авто» о предоставлении услуг;

Договор купли-продажи;

Главным направлением компании «Аркон Авто» был и остается подбор машины по желанию клиента с автомобильных аукционов Японии, на эту сферу деятельности работают почти все направления компании в той или иной мере.

Всем известно, что уже нет необходимости в покупке машин лично в Японии со стоянок. Более цивилизованный способ - это покупка машин посредством Интернета с автоаукционов. На сегодняшний день компания «Аркон Авто» имеет доступ на все основные японские аукционы. Добиться этого было непросто, японцы выдвигали ряд серьезных требований, вплоть до регистрации в Японии фирмы, покупки недвижимости, но компания «Аркон Авто» все условия выполнила, тем самым завоевав доверие у своих партнеров в Японии. Теперь «Аркон Авто» работает напрямую без посредников, гарантируя тем самым качество машины, соответствие ее всем требованиям клиента. Приемлемой цены за услуги удалось добиться еще и за счет того, что непосредственно компания фрахтует пароходы и только руками собственного персонала осуществляет все технические работы с автомобилями, что уменьшает риск повреждения груза, его хищения и способствует своевременному выявлению «брака».

В итоге зачастую получается так, что машина, приобретенная через «Аркон Авто», стоит дешевле, чем на рынках, но при этом качество ее гарантировано. Нет такой автотехники, спецтехники предлагаемой на внутреннем рынке Японии которую Вы не могли бы купить вместе с «Аркон Авто» и привести во Владивосток. Это касается машин и с правым, и с левым рулем, негабаритных машин и водной техники.

Оплата стоимости машины, выбираемой на японских автоаукционах в компании «Аркон Авто» происходит не сразу, что так же удобно для клиента. Этап оплаты покупки осуществляется в три этапа:

Предоплата

Оплата стоимости авто и затрат на доставку до Владивостока после покупки в Японии

Полная оплата таможенного сбора и услуг компании непосредственно при получении автомобиля.

Для полного удобства клиентов в компании открыто направление «Автокредитование», оно не является сферой заработка компании, поэтому его оформление в офисе «Аркон Авто» дополнительных затрат (помимо банковских сборов) не требует.

Есть еще один важный момент, который сразу вызывает доверие у клиентов. Офис компании расположен в том же месте, где компания разворачивает свою деятельность. В окнах головного офиса сразу можно увидеть стоянку с уже привезенными автомобилями, здесь же находится цех по сбору конструкторов, ремонтные боксы - все в одном месте. Здесь всегда можно увидеть, как работают мастера компании. В среднем в месяц приходит по 4 парохода, которые доставляют от 200 до 400 единиц различной техники, авто из Страны Восходящего Солнца. Правда не вся эта техника принадлежит «Аркон Авто», есть ряд клиентов, которые просто пользуются услугами по транспортировке грузов, купленных самостоятельно. Так же часто на пароходы «Аркон Авто» загружают крупногабаритные грузы - катера, лодки, спецтехнику.

Главный офис компании «Аркон Авто» находится во Владивостоке по улице Шошина 27, однако сфера его деятельности распространяется далеко за пределы Приморского края. Сюда приходят заказы через представительства компании в других регионах. Люди в других городах получают такую же полную информацию о машинах, которые им предлагают, как и те, что находятся во Владивостоке ближе к главному офису, а главное, что получают такую же гарантию на доставку заказа.

Доставка до представительств компании в Хабаровске и Благовещенске осуществляется на автовозах компании, что обеспечивает кратчайшие сроки доставки автомобиля до клиента. Дополнительной платы при покупке автомобиля клиентом, из любого другого города России, помимо доставки, не взимается. Доставка осуществляется так же железнодорожным транспортом.

В компании «Аркон Авто» изначально делается ставка на массовые покупки. Не завышая стоимость услуг, предоставляя полные гарантии, находя индивидуальный подход к клиенту, в компании знают, что тем самым зарабатывают доверие клиентов, которые и за следующей покупкой обратятся именно сюда, порекомендуют компанию своим друзьям, коллегам. Именно поэтому в компании «Аркон Авто» большой круг постоянных оптовых клиентов, который ежедневно расширяется. Портрет покупателя компании представлен в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Портрет покупателя компании «Аркон Авто»

Портрет покупателя авто-мото, грузовой и спец техники	деловой активный мужчина в возрасте 30-45 лет, хорошо разбирающийся в технике, целенаправленно ориентированный на покупку с внутреннего рынка Японии как для собственных нужд, своих знакомых, так же для дальнейшей перепродажи или поставки в др. регионы.
Портрет потребителя услуг авто ремонта	70% мужчина 25-38 лет знающий имевший опыт обслуживания компанией, знающий об основных преимуществах компании (качество кузовных-малярных работ, реальные сроки оплаты, вежливый персонал, скидки постоянных клиентов до 20%) -30% женщина 30-40 лет самостоятельная (ценящая время и деньги) желающая переложить максимум забот по текущему ремонту и обслуживанию на специалистов компании

ООО «Аркон Авто» осуществляет свою основную деятельность в г. Владивосток. Владивосток - город и порт на Дальнем Востоке России, административный центр Приморского края, входит в состав Владивостокского городского округа, конечный пункт Транссибирской магистрали. Население города - 622 500 (оценка на 1 января 2013). Расположен город на побережье Японского моря на полуострове Муравьёва-Амурского.

В 2008 г. аналитики агентства «Автостат» изучили 170 городов с населением свыше 100 тысяч человек. Они проанализировали структуру автопарка по году выпуска, по основным брендам.

Так, на начало 2008 года автомобильный парк России начитывал более 30 млн. легковых автомобилей. Выяснилось, что приживается он в основном за счет северных и восточных регионов. Дальневосточники, оказывается, живут гораздо лучше, чем жители Центральной части России.

Самым автомобильным по плотности автомобилей в городе в итоге стал Владивосток. Во Владивостоке, по подсчетам «Автостата», на каждую тысячу жителей приходится по 566 машин. И это при том, что официально в краевом центре живет 622,5 тысяч человек. То есть в автомобили ежедневно садится больше половины города.

Результаты аналитического исследования, проведённого агентством «Автостат», свидетельствуют о том, что автопарк города Владивостока на 48,7% состоит из автомобилей марки Toyota.

Также, по сведениям аналитиков агентства, второй по популярности маркой здесь является Nissan (15% автомобильного парка), а третьей - Mitsubishi (7% парка). Оставшиеся места в группе лидеров распределены между японскими Mazda (4,1%), Suzuki (2,4%), Subaru (2,1%) и Isuzu (1,6%).

Так в автопарке г. Владивосток доля иномарок составила 89,7%.

Количественные показатели явно не в пользу российских марок, доля автомобилей которых не превышает 11% от общего числа. Наиболее популярными являются автомобили Lada (4,4%), а на втором месте - «Москвич» (2,3%). Далее идут «Запорожцы», «УАЗы» и «ГАЗы». Все остальные марки (европейские, американские и южнокорейские), занимают всего три процента местного автопарка.

Также надо отметить, что средний возраст автомобилей, эксплуатируемых во Владивостоке, оказался заметно выше, чем в других крупных городах России. Так около 80% местного автопарка - машины старше 10 лет, при том, что в Москве или Санкт-Петербурге «десятилетки» составляют лишь 37 и 38% парка соответственно. А самой популярной маркой в Москве по итогам 2007 года (на основе данных по вновь зарегистрированным автомобилям), в отличие от Владивостока, стала марка Ford.

Таблица 2.8 - PEST-анализ

PEST-факторы:
P - политические	Cтабилизация политической ситуации в стране. Это дает возможность начать планомерно выстраивать систем связей предприятия с внешней средой. Положительная сторона деятельности государства (для общества в целом) - укрепление позиций рубля, контроль за доброкачественностью товаров, создание служб по стандартизации и сертификации продукции. Отрицательная сторона: ограничения на ввоз праворульных автомобилей, продвижение левого руля
PEST-факторы:
Е - экономические	Основными факторами, которые отрицательно сказываются на производственном росте, являются: - рост цен на комплектующие. - требования персонала о повышении заработной платы. - рост цен на энергоносители. Некоторая стабилизация экономики дает возможность переходить от мер экстренного планирования (долгосрочных закупок сырья ориентацию на «сиюминутного» покупателя, уменьшения свободных средств) к составлению долгосрочных планов, заключению договоров, как с потребителями, так и с поставщиками и финансовыми организациями. Положительными экономическими факторами являются: - повышение доступности кредитов (снижение требований к заемщикам, сокращение процентных ставок, укороченный срок получения одобрения заявки и выдачи денег). - повышение уровня доходов населения, смешение спроса с дешевых товаров (подержанные автомобили) на качественные (новые автомобили из автосалонов).
S-социокультурные	Нет возможности обеспечить работникам ту зарплату, которой они достойны. Большая часть автомобилистов не проявляет интереса к появляющимся новинкам на рынке из-за отсутствия финансовой возможности купить новый автомобиль.
Т-технологические	Общее усложнение конструкции автомобилей требует все большей квалификации персонала и затрат времени на работу. Ужесточение норм по токсичности выхлопных газов автомобилей как во всем мире, так и в России. Это делает невозможным обслуживание и ремонт без применения дорогостоящих приборов.

На рынке существует положительная экономическая обстановка, способствующая развитию бизнес, кторая дает возможность переходить от мер экстренного планирования к составлению долгосрочных планов. Отрицательное влияние на предприятие оказывают также факторы технологической группы. Они должны обязательно учитываться при разработке стратегии. Некоторое отрицательное влияние оказывают факторы политической и социальной групп. Все они мало предсказуемы, однако должны быть обязательно учтены при разработке стратегических альтернатив.

Следующим этапом анализа является анализ конкурентов.

Основными конкурентами ООО «Аркон Авто» на автомобильном рынке являются:

ЗАО «Саммит Моторс» (Владивосток)»;

ООО «Альтаир-Авто»;

- «Триумф Авто Дальний Восток»;

ООО «Пасифик Авто»;

ООО «Восток-УАЗ».

ООО «Гранд Моторз»

ООО «Чемпион-Владивосток»

Более подробная оценка конкурентов представлена в разделе 4 данного отчета.

Поставщики. Основными поставщиками ООО «Аркон Авто» являются:

MihairuCo LTD Japan,

Сеть японских аукционов Aauc, USS, TAU, HirohamaCo LTD.

В стратегическом управлении наиболее часто используется метод анализа среды организации, получивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии.

В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности.

Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для такой оценки чаще всего применяют метод позиционирования на матрицах возможностей и угроз (см. Приложение Б).

Для компании «Аркон Авто» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров (аксессуаров для автомобилей), а так же развитие такого направления как авторемонт.

После позиционирования угроз было выявлено, что:

К критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей;

К разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, еще большее увеличение таможенных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли.

2.3 Оценка конкурентного положения ООО «Аркон Авто»

Основную информацию о конкурентах ООО «Аркон Авто» на местном рынке представим в приложении В.

Затем проведем оценку конкурентов на местном рынке.

Следует отметить, что конкуренция на данном рынке очень жесткая. Подобного рода услуги оказывает большое количество, как малых, так и крупных предприятий.

Конкуренты оцениваются по пятибалльной системе.

Вес факторов:

Качество - 0,3

Ассортимент - 0,2

Срок поставки - 0,1

Местоположение - 0,05

Популярность - 0,05

Для оценки конкурентов выборочно проведено исследование по основным конкурентам, отобранным для изучения вследствие того, что у этих компаний схож ассортимент.

Таблица 2.11 - Оценка конкурентов на местном рынке

	ООО «Гранд Моторз»	ООО «Альтаир-Авто»	ООО «Аркон Авто»
2. Качество
3. Ассортимент
4. Срок поставки
5. Местоположение
6. Популярность
Коэффициент конкурентоспособности

ООО «Гранд Моторз» = 1 × 0,3 + 0,3 × 4 + 0,2 × 3 + 0,1 × 5+ 0,05 × 5 + 0,05 × 5 = (0,3 + 1,2 + 0,6 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / 6 = 0,517

ООО «Альтаир-Авто» = (0,3 × 1 + 0,3 × 5 + 0,2 × 4 + 0,1 × 5 + 0,05× 5 + 0,05 × 5) / 6= (0,3 + 1,5 + 0,8 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / 6 = 0,6

ООО «Аркон Авто» = (5×0,3 + 5×0,3 + 0,2 × 5 + 0,1 × 2+ 0,05 × 5+ 0,05 × 5) /6 = (0,9 + 1,2 + 0,8 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / 6 = 0,78

Из вышеприведенных расчетов видно, что только по фактору «Срок поставки» ООО «Аркон Авто» проигрывает конкурентам (рисунок 2.8). Однако, по цене и качеству, то есть показателям, имеющим больший вес, предприятие значительно выигрывает. В результате оценки показателей конкурентоспособности ООО «Аркон Авто» набрало 0,78 баллов, что значительно больше, чем у конкурентов.

На основе анализа, оценки конкурентной среды, было сделано заключение, что ни одно из исследуемых предприятий не в состоянии конкурировать с ООО «Аркон Авто» как по качеству услуг, количеству, ассортименту, так и по ценам. В силу того, что потребность этого рынка в качественных услугах очень велика и не удовлетворяется полностью, ООО «Аркон Авто» может многократно увеличивать объем реализации своих изделий в данном регионе.

Для повышения конкурентоспособности продукции ООО «Аркон Авто» должна активно использовать маркетинговые инструменты: рекламу, скидки и т.д., расширять рынок, рынки сбыта.

3. Разработка конкурентной стратегии организации ООО «Аркон Авто»

3.1 Разработка конкурентной стратегии в целях повышения конкурентного положения компании ООО «Аркон Авто»

Компания «Аркон Авто» начинала развиваться с середины 90-х годов, тогда ее учредители возили легковые и грузовые автомобили в свое пользование, знакомым, с целью последующей перепродажи и запчасти для продажи которые приобретались на автомобильных стоянках в портах захода российских судов. С 2002 года в результате постоянно растущего спроса на дешевую и качественную б/у авто-мото, бытовую технику, запасные части, крановые установки, автомобильную резину продажи компании начинают носить регулярный характер, появляются постоянные клиенты компании, формируется спрос, создаются предпосылки для формирования капитала.

Основные стратегические задачи на тот период:

Укрупнения бизнеса (рост компании);

Расширение предоставляемых услуг;

Улучшения качества поставляемого товара и предоставляемых услуг;

Приобретение недвижимости (с производственными помещениями) для размещения компании.

К 2003 году деятельность компании представляет среднюю по отношению к конкурентам компанию хорошо стоящую на ногах, имеющую партнеров в Японии в виде нескольких утилизационных компаний компании (Скрабов). В Японии «Аркон Авто» представлено логистическим отделением (5-7 человек) расположенным непосредственной близости от Японских партнеров, арендуемая площадка в порту Фукуи (склад временного хранения) позволяли самостоятельно формировать партии к отправке в Россию (разбирать, пилить на запчасти, осуществлять перегон и доставки автотехники), принимать и описывать автомобили и технику при подготовке к отправке, следить за осуществлением доставок товаров японскими партнерами по Японии, подготавливать погрузочные документы, что само по себе являлось значительным преимуществом перед конкурентами. Комплекс В России «Аркон Авто» развило два основных (на тот момент направления):

Стоянку по продаже грузовой и специальной технике, крановых установок, грузовых запчастей;

В то же время начинается динамично развиваться такое направление автомобильного бизнеса как импорт автомобилей в виде автозапчастей первой комплектности двигателей и кузовов с последующим сбором (заменой на устаревших авто агрегатов). С 2003-2008 годы это направление деятельности становиться для компании основным. В 2004 году Компания получает Аккредитацию и регистрируется на внутренних Японских аукционах к которым прежде иностранные граждане и компании не имели доступа, соответственно автомобили на этих аукционах предназначались для перепродажи с последующим использованием на внутреннем рынке Японии, имели особую систему оценки позволяющую формировать представление о состоянии продаваемого-приобретаемого авто. Доступ к аукционам позволил одной из первых компаний ввести новую услугу для своих клиентов - покупка автомобилей под заказ (выбор осуществлялся непосредственно клиентом компании во Владивостоке), формируется отдел из менеджеров со знанием Японского языка. Объем сделок по предоставлению услуги по «приобретению автомобиля с аукциона в Японии и поставки во Владивосток на склад компании» растет с геометрической прогрессией каждый месяц. Компания переходит от не регулярных поставок ограниченных партий автомобилей, в виде догрузки на привлекаемые к заходу суда в порт Фукуи 1 раз в месяц, до целенаправленного фрахта судов под нужды регулярных поставок в Россию собранных грузов (с регулярностью 1-2 судна в 1-2 недели. Позже Казахстан открывает свои границы для импорта Японских автомобилей, «Аркон Авто» не остается в стороне и находит в Японии партнеров с Казахстана желающих автоматизировать свою работу, поскольку пути поставки лежат через территорию РФ, данное направление работы носит регулярный характер в виде 1-2 поставок в месяц, являлось успешным вплоть до принятия Казахстаном заградительных пошлин на «праворукие» автомобили в 2006.

Постепенно фирма разрасталась до большого комплекса услуг:

Продажа автомобилей со склада компании

Покупка автомобилей на Японских аукционах без посредников

Доставка автомобилей, спецтехники, катеров, грузов по Японии до порта Фукуи.

Хранение груза до отправки из Японии.

Подъем с воды крупной водной техники (катеров, яхт), погрузка и отправка во Владивосток

Поставка автомобилей, спецтехники, конструкторов, передних половин автомобилей, катеров из Японии в Россию через порт Фукуи, Носиро на зафрахтованных компанией судах.

Разбор / распил автомобилей.

Таможенное оформление в России.

Сборка купленных автомобилей (конструкторов)

Не все направления деятельности компании развивались динамично, компания стремилась развиваться и формировать свое предложение в соответствии с изменениями покупательского спроса. Такие направления деятельности как авторемонт, поставка и продажа автозапчастей существовали параллельно, осуществляя вспомогательные функции к основному виду деятельности компании, а такие виды как - продажа автомобилей со склада компании, покупка поставка и продажа водной техники стали носить локальный характер.

В 2008 году вступило в силу новое таможенное законодательство которое существенно откорректировало таможенные сборы в отношении автомобильной техники импортируемой в Россию, а также запасных частей первой комплектности (в частности автомобильных кузовов). В связи с введением «заградительных пошлин доля рынка начала уменьшаться а в некоторых случаях смещаться в пользу приобретения «леворульных» автомобилей, произошел скачок цен на подержанные машины. Как следствие уменьшилась кооперация Японских автомобилей, предпочтения покупателей начали динамично изменяться от приобретения б.у. автомобилей представительского класса с большим сроком их эксплуатации из Москвы и МО до приобретения «нового продукта» на автомобильном рынке г. Валадивостока - новых и подержанных Корейских автомобилей обусловленное их низкой стоимостью.

В настоящее время происходит выравнивание спроса относительно предпочтений атовладельцев имевших опыт эксплуатации качественной Японской техники, эксперименты с приобретением видавших виды автомобилей из Москвы и МО, а так же дешевых Корейских авто выходят на второй план. Предпочтения автомобилистов постепенно возвращается к «праворуким» Японским автомобилям, которые не редко носят названия народных, но в связи с высокой стоимостью автомобилей в Японии «проходных годов» (от трех до пяти лет включительно) и пошлинами на них рост динамики кооперации с этой категорией автомобилей не значительная.

В качестве конкурентной стратегии для ООО «Аркон Авто» предлагается стратегия дифференциации. Эта стратегия становится привлекательным конкурентным подходом по мере того, как потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными товарами.

Сущность стратегии дифференциации состоит в том, чтобы находить пути быть единственным, кто предлагает покупателям дополнительные черты товара, которые они хотят, и постоянно поддерживать это преимущество.

Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, компания должна изучать запросы и поведение покупателей, знать, чему они отдают предпочтение, что думают о ценности товара и за что готовы платить. После этого компания предлагает одну, а может быть, и несколько отличительных характеристик товара / услуги в соответствии с запросами покупателей, причем эти предложения должны быть ощутимыми и запоминающимися.

Конкурентное преимущество появляется, когда существенное количество покупателей станет заинтересовано в предлагаемых дифференцированных атрибутах и характеристиках товара. Чем больше заинтересованность покупателей в разнообразных характеристиках предлагаемой продукции, тем сильнее конкурентное преимущество компании. Успешная дифференциация разрешает фирме:

Установить повышенную цену на товар / услугу;

Увеличить объем продаж (потому что большое количество покупателей привлекается за счет отличительных характеристик товара);

Завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке (поскольку некоторые покупатели становятся очень привязанными к дополнительным характеристикам продукции).

Дифференциация проходит успешно, если издержки по ее проведению покрываются за счет увеличения цены на обновленный и измененный товар. Дифференциация терпит неудачу в случае, когда покупатели не видят никакой ценности в уникальности товарной марки, чтобы купить этот товар вместо товара конкурентов, и / или если подход компании к дифференциации может быть легко скопирован и применен конкурентами.

Ключом к успеху стратегии дифференциации является создание покупательской ценности отличным от конкурентов образом. Существуют три подхода к созданию покупательской ценности. Один из них состоит в том, чтобы разработать такие характеристики и особенности товара, которые способствуют снижению совокупных затрат покупателя по использованию продукции компании. Второй подход заключается в создании таких особенностей товара, чтобы повышалась результативность его применения потребителем. Третий подход предполагает придание товару черт, повышающих степень удовлетворения потребителей, но не за счет экономии, а каким-либо другим образом.

Основой дифференциации при завоевании конкурентного преимущества является товар, характеристики которого существенно отличаются от характеристик товаров, производимых конкурентами.

Как правило, дифференциация обеспечивает длительное и более прибыльное конкурентное преимущество, когда она базируется на:

Техническом совершенстве;

Качестве изделий;

Превосходном обслуживании клиентов.

Такие отличительные характеристики широко осознаются покупателями и имеют ценность.

В рамках конкурентной стратегии ООО «Аркон Авто» предлагается развитие такого направления как авторемонт. Поскольку мощности компании, специализация, кадровый потенциал, партнеры, наличие оборудования, специального инструмента и техники способствует развитию деятельности именно в этом направлении.

Данный выбор обусловлен тем, что при потере рынка в 2008 г. (после принятия заградительных пошлин на конструктора), рынок реструктуризировался - кооперация с целыми авто уменьшилась и как следствие увеличился спрос на запасные части и услуги по ремонту.

Конкурирующие компании в отрасли произвели переориентацию на специализацию (предоставление одной услуги):

Торговля новыми запчастями,

Торговля запчастями б.у. (разборки),

Торговля сопутствующими товарами (автохимия, аксессуары),

Только привоз авто.

Произошел рост доходов в сфере предоставления услуг по ремонту и обслуживанию равно как качество предоставляемых услуг не увеличилось.

Все компании вынуждены были столкнуться с уменьшением числа работников, кроме «Аркон авто» из за большой клиентской базы преимущественно оптовых клиентов, а так же представительств в Благовещенске и Хабаровске, большого перечня предоставляемых компанией услуг смягчили потери компании.

Таким образом, «Аркон авто» должно использовать целенаправленное привлечение клиентов - знакомых, партнеров компании в авторемонт, а так же развивать новое направление - покупка и доставка товаров с Японской барахолкиYahoo.

Таблица 3.1. Действующая стратегия на предприятии и предложения по ее совершенствованию

Применяемая стратегия - «Сфокусированная»
Характеристика стратегии	Мероприятия применяемые компанией в рамках реализации данной стратегии
Сфокусированная стратегия заключается в ориентации лишь на какой-либо сегмент или нишу рынка, которые могут быть определены исходя из географических параметров, уровня дохода потребителей и т.д. При этом цель предприятия состоит в том, чтобы наилучшим образом обслужить покупателя на данном рыночном сегменте.	Укрупнения бизнеса (рост компании); - расширение предоставляемых услуг; - улучшения качества поставляемого товара и предоставляемых услуг; - приобретение недвижимости (с производственными помещениями) для размещения компании.
Предлагаемая стратегия - «Сервисная дифференциация»
Дифференциация предполагает достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. Стратегия реализуется когда потребительские запросы и предпочтения невозможно удовлетворить стандартными товарами либо прежним составом продавцов. сервисная дифференциация - это предложение более высокого и разнообразного уровня сопутствующих услуг	Целенаправленное привлечение клиентов - знакомых, партнеров компании в авторемонт - развивать новое направление - покупка и доставка товаров с Японской барахолкиYahoo.

3.2 План мероприятий по реализации конкурентной стратегии предприятия

Разработаем план мероприятий по открытию автосервиса.

Таблица 3.1 План - график открытия автосервисного предприятия, развития нового направления - покупка и доставка товаров с Японской барахолкиYahoo

Особое внимание предполагается уделить подбору персонала, который должна осуществляться по возможности из мужчин в возрасте до 35-45 лет с опытом работы в данной отрасли не менее 5 лет, имеющих образование не менее среднего специального, поскольку монтаж и освоение нового оборудования предполагается осуществить силами персонала фирмы. Важными являются также такие качества работников, как способность к обучению и творчеству, способность к психологической адаптации в коллективе, общительность, и т.д., поскольку кадровый фактор является достаточно веским в обеспечении конкурентоспособности фирмы.

Таблица 3.2 Традиционные виды работ и комплекс услуг автосервиса ООО «Аркон авто»

Виды работ	Комплекс услуг по техническому обслуживанию автомобилей
смазочно-заправочные	диагностика
контрольно-диагностические	шиномонтаж и балансировка
электротехнические	ремонт узлов, систем и агрегатов
шиномонтажные и балансировочные	кузовные работы (сварочные, обойные, окрасочные) и др.
монтажно-демонтажные	ремонт и заправка кондиционера
жестяно-сварочные	восстановления рабочей поверхности тормозного диска (проточка диска с двух сторон)
ремонт рулевого управления	промывка инжектора, чистка форсунок
ремонт рулевого управления	замена масла
ремонт рулевой системы	развал-схождение
ремонт двигателей	ремонт тормозных дисков
ремонт и зарядка аккумуляторов	кузовной ремонт, кузовные работы
покраска	покраска авто
	ремонт пластиковых бамперов
	заправка автокондиционера
	установка парктроника
	компьютерная диагностика автомобиля
	тонировка стекол автомобиля
	бронирование стекол автомобиля

Кроме этого, предприятие будет оказывать специализированные услуги, не представленные у конкурентов.

Таблица 3.3 - Специализированные виды услуг автосервиса ООО «Аркон авто»

Запчасти будут закупаться под заказ и потребности каждого клиента, только запчасти с низкой закупочной стоимостью и недорогие расходные материалы будут в наличии у предприятия.

Доходность автосервиса ООО «Арконавто» можно повысить за счет увеличения потока клиентов и снижения расходов. Для этого будут предприниматься следующие шаги:

расширение спектр оказываемых компанией услуг во второй и третий год реализации проекта;

минимизация затрат на приобретение оборудования (за счет размещения заказов на осуществление тех или иных работ в специализированных компаниях);

сокращение арендных платежей;

Основным методом привлечения покупателей нашей услуги мы считаем (конечно, наряду с ее оптимальной ценой и качеством) грамотную организацию сервиса, что включает в себя:

предоставление сервисных гарантий не менее 6 мес. со дня оказания услуги,

предоставление возможности в случае необходимости доставки а/м к месту ремонта,

применение гибкой системы скидок для потребителей, постоянно пользующихся услугами нашей фирмы,

возможность предоставления услуг по прямым договорам с транспортными предприятиями,

максимальное обеспечение необходимых потребителю сроков ремонта,

систематическая оценка качества сервиса через анкетирование (возможно, «Книги отзывов» и другой формы «обратной связи» с потребителями услуг),

обеспечение постоянного совершенствования средств и методов обслуживания потребителей,

Последний пункт предполагает распространение рекламных и нерекламных статей в местной прессе, освещающих уровень и качество производимых автосервиса ООО «Аркон авто» услуг и гарантий, изготовление 4-5-рекламных щитов, рекламные объявления в транспорте. Особое внимание при этом планируется уделить тщательно продуманному тексту обращения к потребителям, подходящему оформлению, привлекающему внимание и подчеркивающему деловые качества и преимущества нашей фирмы. Немаловажное значение для привлечения внимания потребителей играют также личные контакты с потребителями. Возможно, эта мера окажется не менее эффективной, чем реклама. Исходя из вышеперечисленных критериев, для достижения поставленных целей были выбраны следующие виды продвижения:

Установка вывески;

Приобретение для персонала фирменной одежды;

Объявления в газете;

Несмотря на то, что данные мероприятия потребуют дополнительных финансовых затрат, они будут иметь целевую направленность, обеспечат предприятию необходимую известность и позволят сформировать спрос у потенциальных клиентов, пока не использующихся услугами автосервиса.

Смета затрат на реализацию данных мероприятий представлена в таблице 3.4.

Таблица 3.4 - Смета расходов на продвижение автосервиса ООО «Аркон авто»

Количество средств, затрачиваемых на продвижение услуги (рекламную деятельность) необходимо корректировать ежемесячно на основании сравнения количество потребителей, привлеченных каждым из вышеуказанных способов.

Планируемая численность персонала фирмы - 7 человек. Состав персонала, а также планируемые расходы на оплату труда отражены в таблице 3.5.

Таблица 3.5 - Штатное расписание автосервиса ООО «Аркон авто»

Должность		Оклад, тыс. руб.	Социальные отчисления (34%), тыс. руб.	ФОТ в год, тыс. руб.	ФОТ с отчислениями в год, тыс. руб.
Бухгалтер-кассир
Главный механик
Механик участка диагностики - электрик
Слесарь ремонтного участка
Механик участка вулканизации
Техник участка окраски
Уборщик территории

Таким образом, ежемесячные издержки на оплату труда составляют 165,5 тыс. руб., в год оплата труда с отчислениями составит 2502,36 тыс. руб. Планируемый график работы автосервиса ООО «Аркон авто» с 9:00 до 21:00, 7 дней в неделю, 365 дней в году. График работы персонала основного технологического персонала день через день. График работы управленческого персонала 5 дней в неделю с 10 до 17 часов. График работы уборщика 5 дней в неделю с 10 до 17 часов. В таблице 3.6 представлен расчет финансовых вложений в реализацию проекта по приобретению комплекса оборудования.

Таблица 3.6 - Расчет затрат на оборудование автосервиса ООО «Аркон авто»

Наименование оборудования		Стоимость приобретаемого оборудования, тыс. руб.
3 подъемника ПР-3	Подъемники ПР-5 грузоподъемностью 5 тн
Стенд развал-схождение АМД-520	HuntekPSP400 электронный 3D стенд
Покрасочно-сушильная камера Etman (Россия).	Lutro (Италия) модель PSPBT
Диагностический комплекс АМ1-М (Россия).	Bosh (Германия) FSA 750.
Оборудование для ремонта кузова WelPe	CAR Bench (Италия) модельPirarha S130.
Прочее оборудование	«ЕВРОСИВ» (Москва)

Расходы на доставку, монтаж и обучение персонала составляют 15% от стоимости оборудования: 8410×15%=1261,5 тыс. руб.

Общая стоимость оборудования составит 8410+1261,5=9671,5 тыс. руб.

3.3 Экономическое обоснование предложенных мероприятий

В таблице 3.7 представлен прогноз объема продаж автосервиса ООО «Арконавто» на 3 года работы. Основываясь на опыте конкурентов и общих закономерностей реакции потребителей на маркетинговые усилия, более вероятным является оптимистичный вариант прогноза, поэтому все дальнейшие расчеты будут произведены на его основе.

Таблица 3.7 - Прогноз продаж автосервиса ООО «Аркон авто»

Исходя из представленных в приложении цен на услуги предприятия средняя 1 комплекса услуг автосервиса составит 5500 руб. Нужно отметить тот факт, что цены на мелкие расходные материалы будут заложены в стоимость услуги клиента в размере 20% в среднем, а оплату дорогостоящих запчастей клиент будет осуществлять отдельно.

Составим прогноз выручки от реализации данных направлений работы автосервиса ООО «Аркон авто». Прогноз выручки от реализации выглядит следующим образом (таблица 3.8).

Как видно из данных таблицы 3.8, прогнозируемый объем реализации услуг на 2014 г. составляет 6 033500 руб.

В течение последующих двух лет предприятие планирует последовательно увеличивать объем реализации своих услуг на 20% и 51%. Достижение подобных показателей вполне реально, поскольку за это время компания сможет заявить о себе на рынке бытовых услуг, сформировать спрос со стороны организаций и предприятий, а также приобрести постоянных клиентов.

Таблица 3.8 - Прогноз выручки от реализации автосервиса ООО «Аркон авто»

Наименование показателя	2014 год поквартально				2014 год всего
Объем оказанных услуг, шт.
Средняя цена за единицу услуги, руб.
Выручка всего. руб.

Далее перейдем к составлению плана постоянных и переменных затрат на организацию работы автосервиса ООО «Аркон авто». Расчет также производился на основании средних цен на те или иные товары и услуги в 2013 году и представлен в таблица 3.9.

Таблица 3.9 - План постоянных и переменных затрат на организацию проекта на 2014 год

Наименование статьи затрат	Сумма, тыс. руб.
Переменные расходы
Сырье и материалы (затраты на мелкие запчасти и расходные материалы)
Заработная плата с отчислениями
Постоянные расходы
Амортизация
Прочие расходы (аренда, коммунальные платежи, транспортные расходы)
Коммерческие и управленческие расходы (канцтовары, связь)
Полная себестоимость с НДС
11. Постоянные расходы
12. Переменные расходы

Таким образом, полная себестоимость услуг автосервиса ООО «Аркон авто» в 2014 году составит 5620,36 тыс. руб., в том числе постоянные расходы в себестоимости будут равны 2 110 тыс. руб., а переменные 3510,36 тыс. руб.

В последующие два года полная себестоимость с учетом инфляции возрастет на 10 - 25% и будет составлять 6210 - 7057 тыс. руб.

Основное технологическое оборудование с учетом пусконаладочных расходов стоимостью 9671,5 руб. будет взято в кредит у ОАО «ВТБ 24»

Основываясь на ранее рассчитанных данных, составим прогноз поступления прибыли от реализации на планируемый период (таблица 3.10).

Таблица 3.10 - План поступления прибыли от реализации автосервиса ООО «Аркон авто», тыс. руб.

Наименование показателя	2014 год поквартально
Выручка от реализации
Полная себестоимость
Прибыль от реализации
Чистая прибыль
Рентабельность продаж, %

Рентабельность продаж к концу первого года составит 5,82%, в последующие два года она возрастет до 11,94% и 19,14% соответственно.

Произведем расчет критического годового объема производства c помощью следующего уравнения:

P х Q = FC + VC,

где Q - критический объем продаж, ед.;

P - отпускная цена, руб.;

FC - постоянные издержки, руб.;

VC - переменные издержки, руб./ ед.

Исходя из этого критический объем продаж услуг ИП «Богданов Мотор» в течение первого года работы, рассчитаем основываясь на следующих данных:

цена единицы услуг - 5500 руб.;

переменные затраты на единицу продукции - 3600 руб.;

постоянные издержки - 1693700 руб.

Исходя из этого, критический объем оказания услуг в месяц (Q) составит:

Q = 1693700+ 3600 Q

Q -3600 Q = 1900

Q = 1693700/1900

Q = 892,42 (ед)

Таким образом, критический объем услуг автосервиса составляет 892,42 единиц. Учитывая, что планируемый средний объем продаж равен 1097 единицы, то критический объем продаж составляет 81% от данного объема. Следовательно, запас финансовой прочности планируемого проекта составляет (100%-81%) 29%. Это позволяет предприятию в случае недостижения запланированного объема продаж снизить объем производства приблизительно на 30%. В дальнейшем финансовая прочность предприятия возрастет, поскольку прогнозируется увеличение ежемесячного объема.

Считается, что для различного класса инвестиций могут выбираться различные значения норматива дисконтирования. В частности, вложения, связанные с поддержанием рыночных позиций предприятия, оцениваются по нормативу 6%, инвестиции в обновление основных фондов - 12%, вложения с целью экономии текущих затрат - 15%, вложения с целью увеличения доходов предприятия - 20%, рисковые капиталовложения - 25%. Так как проект открытие автосервиса предусматривает инвестиции в обновление основных фондов, то согласно приведенной рекомендации выбран коэффициент дисконтирования - 12%. В условиях инфляции норматив дисконтирования должен учитывать процент инфляции.

Скорректированный коэффициент дисконтирования равен:

r=(1+r)×(1+i) - 1,

где i - темп инфляции; r - ставка дисконтирования.

r=(1+0,12)×(1+0,07) - 1=0,20 или 20% в год.

Чистая приведенная стоимость инвестиций рассчитывается по скорректированному коэффициенту дисконтирования 20%.

Срок реализации проекта - 3 года.

Расчет чистого дисконтированного дохода представлен в таблице 3.11.

Индекс рентабельности проекта:= 18742213,30/9671500= 1,93

Простой срок окупаемости проекта:

PP = 9671500/(18742213,30/3)= 1,54 года.

Дисконтированный срок окупаемости проекта:

DPP = 9671500/ (12832137/3) = 2,26 года.

Таблица 3.11 - Чистый дисконтированный доход проекта, тыс. руб.

Инвестиции

Экономический эффект

Коэффициент дисконтирования

Дисконтированная чистая прибыль

Чистый дисконтированный доход

Итак, расчетные данные позволяют сделать вывод о том, что проект достаточно эффективен и позволит предприятию получать постоянную дополнительную прибыль.

В ценовой стратегии в основе будет выделен метод «следования за лидером» (нейтральная стратегия). При этой стратегии наша фирма будет ориентироваться на цены и деятельность конкурентов, которые на данном рынке являются более развитыми, имеют большее количество покупателей и опыта в работе с ними. Поэтому нам необходимо на начальном уровне деятельности, на этом сегменте, быть похожими на лидирующих конкурентов, изучать их, и в последующем, на основе информации об их недостатках, формировать наши преимущества.

Таблица 3.12 - Объем продаж для первого года

Объемы продаж тыс. руб.

июнь (+0,5%)

июль (+0,5%)

первичный рынок

вторичный рынок

Так же нам необходимо будет учитывать спрос, расходы на общую себестоимость приобретенного товара, объем продаж, и другие факторы индивидуальные для нашей фирмы, которые влияют на установление цен на товары.

Ко второму году ожидается увеличение объемов продаж, по отношению к началу первого на 10%, посредствам маркетинговой и рекламной деятельности. К третьему году ожидается увеличить объем продаж еще на 7%. В течении третьего года - на 5%.

Таблица3.13 - Объем продаж для второго и третьего года

Стратегия рекламы будет основываться на привлечении потенциальных покупателей и формировании имиджа нашего магазина автозапчастей за счет тех рекламных методов, которые будут охватывать большее число необходимой нам аудитории.

Для привлечения покупателей и создания имиджа нашей фирмы будут использоваться такие методы информирования как:

Баннер расположенный на рекламном щите размером 3×6. Сам рекламный щит будет размещен вблизи от нашего магазина непосредственно рядом с оживленным участком автомобильной дороги. Таким образом, мы охватим достаточно широкий круг автолюбителей, которые будут знать, где расположен наш магазин.

Введение

1. Анализ хозяйственной деятельности ООО «Контур»

1.1 Общие сведения о предприятии

1.2 Анализ финансовых показателей деятельности

1.3 Анализ внешней среды

1.4 Анализ внутренней среды

1.5 Анализ конкурентоспособности предприятия

2. Разработка конкурентной стратегии ООО «Контур»

2.1 Обоснование выбора конкурентной стратегии ООО «Контур»

2.2 Разработка мероприятий по реализации стратегии

2.3 Экономическая оценка разработанной стратегии развития

ООО «Контур»

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Актуальность проблемы разработки конкурентной стратегии обуславливается рядом причин.

Рост конкуренции и ускоренное развитие технологий заставили организации по-новому рассмотреть весь комплекс вопросов управления своими операционными подразделениями.

В рыночной экономике предприятие само принимает решение, разрабатывает стратегию своего развития, изыскивает необходимые для их реализации средства, набирает работников, приобретает оборудование и материалы, решает множество структурных вопросов, в том числе и такие, как создание, слияние, ликвидация, разделение, реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления.

Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления (менеджмента), которая обеспечила бы ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.

Современные компании имеют сложную структуру, определяемую широким спектром деятельности, территориальной распределенностью подразделений, многообразием деловых связей с партнерами. При этом возрастает динамичность бизнес-процессов, вызванная изменяющимися потребностями рынка, ориентацией производства товаров и услуг на индивидуальные вкусы потребителя, постоянным технологическим совершенствованием, высокой конкуренцией. Таким образом, менеджмент предприятий переходит от управления отдельными ресурсами и функциональными подразделениями к управлению бизнес-процессами, связывающими воедино деятельность всех структур предприятия.

Применение мирового опыта построения эффективных компаний представляет огромную ценность для нашей страны, проводящей глобальную экономическую реформу и активно внедряющейся в мировую экономическую систему.

Цель исследования - разработать конкурентную стратегию ООО «Конур».

Для реализации поставленной цели рассматриваются следующие задачи:

исследовать теоретические основы разработки конкурентной стратегии предприятия;

выполнить анализ конкурентоспособности ООО «Контур»,

экономически обосновать конкурентную стратегию предприятия.

Объектом исследования является предприятие, занимающееся торговлей оборудованием ООО «Контур».

Предметом ВКР является стратегическое управление предприятием.

В качестве гипотезы исследования выдвинуто предположение о том, что реализация конкурентной стратегии повысит эффективность деятельности ООО «Контур».

Теоретико-методической базой работы послужили труды таких зарубежных экономистов, как И. Ансофф, Г. Минцберг, М. Мескон, М. Портер, А. Дж. Стрикленд, А. Томпсон, К. Хаттен, А. Хедуори, Д. Шендел; а также работы российских исследователей (О.С. Виханского, Г.Я. Гольдштейна, В.С. Ефремова, В.Э. Керимова, Р.А. Фатхутдинова, А.Н. Хорина и многих др.) В работе применялись методические разработки таких всемирно известных консалтинговых фирм, как Boston Consulting Group, McKinsey & Company, Arthur D. Little.

1. Конкурентные стратегии предприятия

1 Факторы, участвующие в конкуренции

Выбор конкурентной стратегии обусловлен двумя основными моментами. Во-первых, привлекательностью отрасли с точки зрения долгосрочной прибыльности, а также факторами, которые ее определяют. Не все отрасли обладают равными возможностями для того, чтобы оставаться прибыльными на протяжении длительного времени, поэтому внутренне присущая отрасли прибыльность является также существенной составляющей прибыльности отдельно взятой компании. Второй центральный момент в выборе стратегии конкуренции - это факторы, определяющие относительную конкурентную позицию фирмы внутри отрасли. В большинстве отраслей одни компании могут быть намного прибыльнее, чем другие, независимо от того, каков средний показатель прибыльности в целом по отрасли.

Выбор конкурентной стратегии должен осуществляться только с учетом обоих моментов, каждого в отдельности из них недостаточно. Даже если компания работает в весьма привлекательной отрасли, ее прибыль может оказаться недостаточно высокой из-за неверно выбранной конкурентной позиции. И наоборот, если компания, занимающая исключительную позицию на рынке, работает в совершенно недоходном бизнесе, все усилия по укреплению этой позиции могут оказаться бесплодными.7 Оба момента, определяющие выбор стратегии конкуренции, динамичны по своей природе: привлекательность отрасли и прибыльность компании могут со временем изменяться, неприбыльные отрасли и компании становятся прибыльными и наоборот; то же касается и конкурентной позиции компании - она меняется, отражая непрекращающуюся борьбу соперников. Каким бы длительным ни был период стабильности на рынке, неожиданный конкурентный ход кого-нибудь из участников может разом дестабилизировать весь рынок.

Первым основополагающим фактором прибыльности компании является притягательность отрасли. Конкурентная стратегия должна разрабатываться на основе всестороннего понимания правил конкурентной борьбы, которые и определяют привлекательность или прибыльность того или иного вида бизнеса. Конечная цель конкурентной стратегии состоит в том, чтобы овладеть этими правилами, а также - в идеале - быть способными изменять их в интересах компании. В любой отрасли, будь то отрасль национального или международного масштаба, производство товаров или сфера услуг9, правила конкуренции заключаются в пяти движущих конкурентных силах: выход на рынок новых конкурентов, угроза со стороны субститутов, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, соперничество между действующими на рынке конкурентами (см. рис. 1.1).

Совместное действие этих пяти сил определяет способность компании получать в среднем прибыль на вложенный капитал, превышающую стоимость капитала. Суммарная мощь данных пяти сил различается в зависимости от типа отрасли и может меняться по мере ее развития. В результате разные типы отраслей далеко не одинаковы с точки зрения потенциального уровня прибыльности. Если в какой-то отрасли действие конкурентных сил благоприятствует действующим на рынке компаниям (как это, например, происходит в производстве медикаментов, безалкогольных напитков, в создании баз данных), большинство конкурирующих компаний получают высокую прибыль. Но в тех отраслях, где одна из сил действует слишком интенсивно (например, такая ситуация имеет место в производстве резины, стали, компьютерных игр), очень немногие фирмы могут рассчитывать на высокие прибыли, несмотря на все усилия руководства. Прибыльность отрасли никак не зависит от внешнего вида продукта, от того, применяются ли в его производстве новейшие технологии, - прибыльность отрасли определяется исключительно ее структурой. Некоторые вполне «скромные» отрасли, такие как производство почтовых весов или торговля зерном, являются в высшей степени прибыльными, тогда как некоторые более «роскошные», высокотехнологичные области, как, например, производство персональных компьютеров или кабельное телевидение, оказываются для многих участников далеко не самыми прибыльными.

Рис. 1.1. Пять конкурентных сил, определяющих прибыльность отрасли

Прибыльность отрасли в целом определяется действием вышеописанных пяти сил, поскольку именно они воздействуют на цены, издержки и уровень необходимых инвестиций действующих в отрасли компаний - все эти элементы являются также составляющими доходности капиталовложений. Рыночная власть покупателей самым непосредственным образом влияет на то, какие цены компания может устанавливать на свою продукцию, - точно так же влияет на цены угроза со стороны продуктов-заменителей (субститутов). Рыночная власть покупателей также определяет размеры издержек и инвестиций - «влиятельные» покупатели требуют дорогостоящего обслуживания. Стоимость сырья и других материалов зависит от рыночной власти поставщиков. Интенсивность соперничества также влияет на цены, равно как и на издержки конкуренции, в таких сферах, как производство, разработка продукта, реклама и торговля. Постоянная угроза появления новых конкурентов ограничивает рост цен и определяет необходимый стартовый уровень инвестиций, что является инструментом сдерживания притока новых конкурентов.

Интенсивность действия каждой из этих сил определяется структурой отрасли или лежащими в основе экономическими и техническими особенностями отрасли. Ее важнейшие элементы представлены на рис. 1.2. Структура отрасли относительно стабильна, но может со временем изменяться по мере ее (отрасли) развития. Изменения структуры сказываются как на абсолютной, так и на относительной интенсивности каждой из пяти сил, и соответственно положительно или отрицательно влияют на прибыльность всей отрасли. Для выработки стратегии наиболее важными являются те тенденции развития отрасли, которые оказывают воздействие на структуру отрасли в целом.

Но если бы вышеописанные силы конкуренции и определяющие их структурные факторы были просто производной от внутренних характеристик отрасли, конкурентная стратегия в этом случае зависела бы исключительно от выбора «правильной» отрасли, а также от способности понять действие пяти главных сил лучше, чем это могут сделать конкуренты. Но, хотя это и является важнейшей задачей, стоящей перед любой компанией, и именно в этом состоит сущность стратегии конкуренции в ряде отраслей, компания обычно не является заложницей структуры отрасли. Применяя те или иные стратегии, компания может управлять силами конкуренции.

Но если любая фирма может видоизменять структуру отрасли, это означает, что эта же фирма может фундаментально изменить и прибыльность отрасли - к лучшему или худшему. Многие компании, избрав успешную стратегию, смогли таким образом изменить правила конкурентной борьбы.

На рис. 1.2 подробно представлены все элементы структуры отрасли, которые влияют на ход конкурентной борьбы. Теория пяти сил позволяет выявить закономерности в этом сложном образовании и определить те факторы, которые имеют решающее значение для конкуренции в данной отрасли. Эта теория позволяет также определить стратегические инновации, которые позволили бы максимально увеличить прибыльность как отрасли, так и собственно компании. Однако теория пяти сил не отменяет необходимости творческого подхода к поиску новых путей конкурентной борьбы в той или иной отрасли. Эта теория направляет творческую энергию менеджеров на те аспекты отраслевой структуры, которые имеют особое значение для прибыльности в долгосрочной перспективе.

Рис. 1.2. Элементы структуры отрасли

Часто компания идет на тот или иной ход в реализации стратегии конкурентной борьбы, не отдавая себе отчета в том, какие последствия этот ход может иметь в долгосрочной перспективе для всей структуры отрасли. Если ход был удачным и компания заняла более благоприятную позицию в отрасли, руководство компании вряд ли будет интересоваться последствиями ответных ходов со стороны конкурентов.

Два основных типа конкурентных преимуществ в сочетании с той сферой деятельности, в которой компания пытается добиться этих преимуществ, позволяют ей выработать три наиболее общих конкурентных стратегии, с помощью которых можно добиться уровня эффективности, превышающего средние показатели в индустрии: лидерство в минимизации издержек, дифференциация и фокусирование. Стратегия фокусирования имеет две разновидности: фокусирование на издержках и фокусирование на дифференциации. Эти три стратегии представлены на рис. 1.3.

Рис. 1.3. Общие стратегии конкуренции

Каждая из общих стратегий предполагает фундаментально различные пути к получению конкурентных преимуществ, которые складываются из сочетания самого выбора определенного типа искомых преимуществ, а также масштаба стратегических целей, в рамках которого эти преимущества планируется получить. Стратегии лидерства в минимизации издержек и дифференциации обычно ориентированы на получение конкурентного преимущества в рамках широкого круга сегментов отрасли, тогда как стратегии фокусирования предполагают получение преимуществ в отношении издержек или дифференциации в узких сегментах отрасли. Те конкретные действия, которые требуется предпринять для реализации каждой стратегии, варьируются в зависимости от типа индустрии, различными будут и возможности реализации той или иной общей стратегии в конкретной отрасли. Непросто выбрать общую стратегию, и еще более непросто реализовать ее на практике, однако имеются логически «выстраиваемые» способы получения конкурентных преимуществ, и эти способы можно пробовать применять в любой индустрии.

Главное, что следует понять относительно наиболее общих стратегий, - это то, что каждая из этих стратегий по сути своей ориентирована на получение определенных конкурентных преимуществ и, чтобы добиться этих преимуществ, компания должна сделать выбор, то есть решить, какого именно типа конкурентные преимущества ей необходимы и в каком масштабе компания будет добиваться этих преимуществ. Быть «всем для всех» нельзя - это стратегический рецепт посредственной и малоэффективной деятельности; часто это означает, что у компании отсутствуют какие бы то ни было конкурентные преимущества.

Стратегия минимизация издержек является самой очевидной и понятной. В рамках этой стратегии компания ставит своей целью наладить малозатратное производство товаров отрасли. Обычно у такой компании широкая сфера деятельности: компания обслуживает несколько сегментов индустрии, при этом захватывая по возможности и смежные отрасли, - зачастую именно такая широкая сфера деятельности и позволяет компании добиться лидерства в минимизации издержек. Источники преимуществ в области издержек могут быть весьма разнообразны, они варьируют в зависимости от типа отрасли. Это могут быть повышение эффективности за счет экономии на масштабе, собственных патентованных технологий, особых прав доступа к источникам сырья, а также многие другие факторы, о которых будет сказано подробнее в главе 3. Например, в производстве телевизоров лидерство в сокращении затрат предполагает производство кинескопов оптимального размера, недорогой дизайн, автоматическую сборку и глобальный масштаб производства, за счет которых финансируются исследования и разработки. Если компания предоставляет охранные услуги, преимущества в издержках создаются за счет низких накладных расходов, избытка дешевой рабочей силы, а также эффективных программ обучения, необходимых в силу высокой текучести кадров в этой сфере. Статус производителя малозатратного продукта предполагает не просто извлечение выгоды на основе «кривой обучения». Такие производители должны постоянно искать новые источники преимуществ в области затрат и извлекать из них максимальную выгоду.

Логика стратегии лидерства в минимизации издержек обычно требует, чтобы компания стала единственным лидером, а не просто вошла бы в группу тех, кто стремится занять эту позицию. Многие компании, отказавшиеся признать этот факт, допустили тем самым серьезную стратегическую ошибку. Когда на позицию лидера в минимизации издержек имеется несколько кандидатов, соперничество между ними становится особенно ожесточенным - ведь каждый, даже самый небольшой, фрагмент рынка начинает иметь решающее значение. И пока одна из компаний не займет позицию лидера, «убедив» тем самым остальных конкурентов сменить стратегию, последствия этой борьбы для прибыльности (а также и для структуры индустрии в долгосрочной перспективе) могут стать весьма пагубными, и именно так обстояло дело с несколькими предприятиями нефтехимической промышленности. Таким образом, стратегия лидерства в минимизации издержек в основном базируется на приоритетном праве обладания определенным преимуществом - и компания вынуждена отказаться от этого права, если только в какой то момент она не получит возможности радикально изменить свое положение в отношении издержек благодаря крупным технологическим достижениям.

Третья общая стратегия конкуренции - это стратегия фокусирования. Данная стратегия отличается от остальных: она основана на выборе узкой сферы конкуренции в рамках той или иной отрасли. Компания, избравшая стратегию фокусирования, выбирает определенный сегмент или группу сегментов отрасли и направляет свою деятельность на обслуживание исключительно данного сегмента или сегментов. Оптимизируя свою стратегию в соответствии с целевыми сегментами, компания пытается получить определенные конкурентные преимущества именно в этих сегментах, хотя общих конкурентных преимуществ в рамках всей отрасли у нее может не быть.

Стратегия фокусирования существует в двух разновидностях. Фокусирование на издержках - это стратегия, при которой компания, работая в своем целевом сегменте, пытается получить преимущество за счет низких затрат. При фокусировании на дифференциации компания осуществляет дифференциацию в своем целевом сегменте. Оба варианта стратегии основаны на тех признаках, которые отличают избранный целевой сегмент от прочих сегментов данной отрасли. Целевой сегмент, скорее всего, объединяет как клиентов с особыми потребностями, так и системы производства и реализации, удовлетворяющие их наилучшим образом и отличающиеся на этом основании от принятых в отрасли стандартов. При фокусировании на издержках компания обращает в свою пользу различия в их структуре в различных секторах отрасли, тогда как при фокусировании на дифференциации компания получает выгоду за счет того, что в определенных сегментах рынка существуют особые группы покупателей с особыми потребностями. Существование таких различий в структуре издержек и потребительского спроса предполагает, что данные сегменты плохо обслуживаются конкурентами, имеющими широкую специализацию, - такие компании обслуживают эти особые сегменты на равных основаниях со всеми остальными. В этом случае компания, избравшая стратегию фокусирования, получает конкурентные преимущества, полностью сосредоточив свою работу на данном сегменте. Неважно, будет это узкий или широкий сегмент: сущность стратегии фокусирования состоит в том, что компания получает доход за счет тех особенностей данного сегмента, которые отличают его от прочих секторов индустрии. Узкая специализация сама по себе недостаточна для того, чтобы компания добилась показателей эффективности, которые будут выше среднерыночных.

Обычно компания должна выбрать для себя конкретный тип и того и другого - иначе ее ждет судьба «застрявшей» между лидерами и отстающими. Если же компания пытается одновременно обслуживать большое количество разнообразных сегментов рынка, выбирая фокусирование на издержках или дифференциации, она теряет те преимущества, которые могла бы получить, оптимизируя свою стратегию с расчетом на конкретный целевой сегмент (фокусирование). Иногда компании удается создать две совершенно независимые бизнес-единицы в рамках одной корпорации, и каждая из этих единиц реализует свою стратегию. Хорошим примером такого рода является британская гостиничная фирма Trusthouse Forte: компания создала пять отдельных гостиничных сетей, каждая из которых ориентирована на определенный сегмент рынка. Однако такая компания должна жестко отделить друг от друга единицы, ориентированные на реализацию различных стратегий, - иначе ни одна из этих единиц не добьется тех конкурентных преимуществ, которые предполагается получить в результате реализации избранной руководством стратегия. Тот подход к конкуренции, при котором руководство допускает передачу корпоративной культуры от одной бизнес-единицы к другой, а также не имеет четко обозначенной политики в отношении каждой бизнес-единицы, подрывает конкурентную стратегию как каждой бизнес-единицы, так и всей корпорации, и ведет к тому, что компания попадает в число «забуксовавших».

Если фирме удается добиться лидерства в минимизации издержек, оставшись при этом производителем дифференцированного продукта, она будет щедро вознаграждена за свои усилия: дифференциация предполагает высокую цену на продукт, а лидерство в области издержек - низкие затраты.

Таким образом, преимущества суммируются. Примером компании, которой удалось добиться одновременно лидерства в минимизации издержек и реализации стратегии дифференциации, является Crown Cork & Seal - компания - производитель металлической тары. Компания специализируется на выпуске тары для жидких продуктов - пива, безалкогольных напитков, аэрозолей. Продукция компании сделана из стали - в отличие от продукции других компаний, которые выпускают как стальные, так и алюминиевые контейнеры. В своих целевых сегментах компания дифференцирует свой продукт за счет особого сервиса и технологической поддержки, а также предлагая полный ассортимент стальных герметичных банок, металлических крышек и оборудования для закатывания банок. Дифференциации такого типа было бы труднее добиться в других секторах индустрии, где у клиентов другие потребности. В то же время компания Crown ориентирует свое производство на выпуск только тех типов контейнеров, которые требуются покупателям в целевых секторах, и активно инвестирует в современную технологию производства герметичной баночной упаковки, производимой из двух деталей. В итоге Crown, скорее всего, уже получила также статус малозатратного производителя в своих рыночных сегментах.

Фирма может одновременно реализовать стратегию дифференциации и добиться лидерства в издержках в том случае, если будут выполнены следующие три условия: Конкуренты компании «застряли». Когда конкуренты компании «застревают», никакие их действия не могут привести к тому, что компания окажется в такой позиции, где несовместимы лидерство в минимизации издержек и дифференциация. Именно такой случай имел место в ситуации с Crown Cork. Самые серьезные конкуренты компании не вкладывали денег в низкозатратную технологию производства стальных контейнеров, поэтому компании удалось добиться снижения издержек, не жертвуя при этом дифференциацией своего продукта. Но если бы конкуренты компании избрали стратегию лидерства в минимизации издержек, попытка компании Crown стать низкозатратным производителем дифференцированного продукта была бы обречена: компания оказалась бы в числе «застрявших». Ведь в этом случае все возможности сокращения издержек без ущерба для дифференциации были бы уже задействованы конкурентами компании Crown.

Тем не менее ситуация, когда конкуренты «буксуют», а сама компания благодаря этому добивается преимуществ одновременно в области издержек и в области дифференциации, часто носит временный характер. В конце концов, кто-нибудь из конкурентов начнет реализацию одной из общих стратегий конкуренции и тоже прекрасно преуспеет в нахождении баланса между издержками и дифференциацией. То есть компания все-таки должна выбирать определенный тип конкурентных преимуществ, на который она ориентирована и который она будет пытаться удерживать в течение длительного периода времени. Слабые конкуренты тоже опасны: в этих условиях компания пытается добиться одновременно дифференциации и минимизации издержек, пытаясь совместить эти два направления стратегии, но в результате такая компания окажется незащищенной, если на рынке появится новый мощный конкурент.

Уровень затрат находится под воздействием доли рынка и отраслевых взаимосвязей. Добиться одновременно лидерства в минимизации затрат и дифференциации можно в том случае, если уровень затрат определяется объемом рынка, причем в большей степени, чем дизайном продукта, технологичностью, уровнем сервиса и прочими факторами. Если компания добивается преимуществ, обладая значительной долей рынка, преимущества в издержках позволяют компании не потерять лидирующей позиции в себестоимости даже в том случае, если компания пойдет на дополнительные расходы в других областях.

Каждая из трех стратегий связана с рисками определенного рода - эти риски представлены в таблице 1.

Таблица 1 Риски, связанные с каждой из общих стратегий конкуренции

Последовательная реализация любой из общих стратегий конкуренции требует, чтобы фирма создавала определенные барьеры, затрудняющие имитацию стратегии конкурентами. Поскольку создать абсолютно непреодолимые барьеры такого рода вряд ли возможно, компания должна стать «подвижной мишенью» для конкурентов, пытаясь постоянно продвинуться на все более выгодные позиции и инвестируя в те меры, которые этому способствуют. Потенциальная угроза для компании исходит и от конкурентов, которые реализуют стратегию, отличную от стратегии данной компании.

Таблица 1 показывает, какие методы необходимо использовать для атаки на конкурентов, избравших определенную стратегию. К примеру, если компания выбирает только дифференциацию, ей может с успехом противостоять другая компания, которая резко снизит цены и уровень дифференциации продуктов, что в конечном итоге приведет к сдвигу интересов покупателей к другим параметрам дифференцирования; атаковать компанию, избравшую дифференцирование, можно и другим способом - через фокусирование.

В некоторых отраслях сама структура индустрии или диспозиции конкурентов таковы, что использование какой-то из общих стратегий для получения конкурентных преимуществ просто исключается. Например, компания не может добиться реального серьезного преимущества в издержках из-за того, что ряд конкурентов занимают аналогичную позицию в отношении экономии на масштабе доступа к сырьевым ресурсам, а также другим источникам, способствующим сокращению затрат. Аналогично отрасль, в которой наличествует всего несколько сегментов или различия между сегментами недостаточно явно выражены (к примеру, таковой является производство полиэтилена низкой плотности), не является благоприятной почвой для реализации стратегии фокусирования. Это означает, что возможности использования каждой стратегии различны в зависимости от типа индустрии. Однако при этом во многих отраслях все три общие стратегии конкуренции могут выгодным образом сосуществовать, но только при условии, что различные компании выбирают различные стратегии или различные основания для дифференциации и фокусирования. Особенно прибыльными являются такие отрасли, где несколько сильных компаний идут по пути дифференциации, но стратегия каждой из них основана на различных источниках создания потребительной стоимости. Данная ситуация обычно способствует улучшению структуры отрасли и ведет к стабильной диспозиции конкурентов в ней. Но если вдруг две или более компаний выбирают один и тот же тип общей стратегии или одно и то же основание для дифференциации и фокусирования, результатом становится затяжная и невыгодная ни для одной из сторон война. Наихудший вариант развития ситуации - это борьба сразу нескольких компаний за лидерство в издержках. Выбор стратегии, таким образом, зависит еще и от того, какие именно стратегии выбираются конкурентами, а также от того, как дорого обойдется компании смена ее позиции в отрасли.

Концепция наиболее общих стратегий основывается на предположении о том, что существуют определенные способы получения конкурентных преимуществ, и эти способы определяются структурой индустрии. Если бы все фирмы, работающие в той или иной отрасли, строили свою деятельность на принципах конкурентной стратегии, все выбирали бы разные источники конкурентных преимуществ. Конечно, далеко не все добились бы при этом успеха, но в любом случае три общие стратегии - это три разных пути к наиболее эффективной работе компании. Некоторые из прежних теорий стратегического планирования были слишком узкими: в их основе лежал, как правило, только один способ получения конкурентного преимущества - минимизация издержек. Такие теории не могут объяснить успех многих компаний - более того, их практическое применение ведет к тому, что все фирмы отрасли будут стремиться к одному и тому же типу конкурентных преимуществ, пытаясь добиться этих преимуществ одним и тем же способом. Надо ли говорить о том, что результаты этого процесса вполне предсказуемы и носят разрушительный характер.

1.2 Цепочка создания стоимости и конкурентное преимущества

Природу конкурентного преимущества нельзя понять, рассматривая фирму просто как некое целое. Конкурентное преимущество складывается как результат осуществления множества отдельных видов деятельности, входящих в состав процессов разработки, производства, маркетинга, доставки и обслуживания каждого продукта компании. Каждый из этих видов деятельности может способствовать установлению конкурентной позиции фирмы в отношении издержек и создать основу для дифференциации. К примеру, у компании может быть несколько разных источников преимущества в минимизации издержек: низкозатратная система дистрибуции, высокоэффективные процессы сборки или максимальное использование возможностей торгового персонала. Дифференциация может также стать результатом действия столь же различных факторов, включающих, к примеру, закупку высококачественного сырья, гибкую систему обработки заказов или высококлассный дизайн продукта.

Чтобы проанализировать природу конкурентных преимуществ, необходимо исследовать все осуществляемые компанией виды деятельности и разобраться в их взаимодействии.

Применяя понятие цепочки создания стоимости, можно выделить в деятельности фирмы стратегически важные виды деятельности и таким образом понять картину издержек и выделить потенциальные источники дифференциации. Конкурентные преимущества получает та компания, которая осуществляет стратегически важные виды деятельности с меньшими затратами или более эффективно, чем конкуренты.

Цепочка создания стоимости у каждой компании складывается из обширного множества различных видов деятельности, которое называются системой создания стоимости. У каждого из поставщиков компании также есть цепочка создания стоимости (входной уровень создания стоимости), где производятся и доставляются продукты, приобретаемые компанией для своей стоимостной цепочки.

Поставщики не просто предоставляют необходимые продукты; они оказывают самое непосредственное влияние на работу фирмы, причем разными способами. Кроме того, многие продукты на своем пути к потребителю проходят всю цепочку создания стоимости, соответствующую каналам дистрибуции (стоимость, создаваемая каналом). Каналы дистрибуции предоставляют дополнительные виды деятельности, которые непосредственно касаются покупателя, но при этом также влияют на деятельность фирмы. Продукт компании в конце концов становится частью цепочки стоимости, создаваемой для потребителя.

Именно от самой компании и роли ее продуктов в стоимостной цепи для потребителя зависит возможность создания прочной основы для дифференциации товаров компании. Чтобы добиться конкурентных преимуществ и удерживать их, надо хорошо понимать как устройство цепи создания стоимости компании, так и положение компании в общей стоимостной системе.

Даже если компании работают в одной отрасли, цепочки создания ими стоимости, тем не менее, как правило, различаются. Эти различия обусловлены историей каждой компании, ее стратегией, а также успешностью ее реализации. Одним из существенных различий между компаниями, а также их цепочками создания стоимости является масштаб конкуренции, который также представляет собой потенциальный источник конкурентных преимуществ. Если компания обслуживает один конкретный сегмент отрасли, она может приспособить свою цепочку создания стоимости к этому сегменту, результатом чего будет сокращение издержек или дифференциация в обслуживании данного сегмента по сравнению с конкурентами. Расширение или сужение географии рынков, на которых функционирует компания, может также влиять на конкурентные преимущества; верно это и в отношении степени интеграции в определенных видах деятельности. Наконец, конкуренция в смежных отраслях, где цепочки создания стоимости определенным образом скоординированы, может привести к получению конкурентных преимуществ через взаимосвязи. Компания может пользоваться преимуществами масштаба деятельности сама ИЛИ формируя с этой целью коалицию с другими фирмами. Каждая компания может быть представлена как совокупность различных видов деятельности, направленных на разработку, производство, маркетинг, доставку и обслуживание своих продуктов. Все эти виды деятельности объединяются в цепочку создания стоимости, которая схематически изображена на рис. 1.4. Цепочка создания стоимости компании и то, как компания выполняет определенные виды деятельности, является в совокупности цепочка создания стоимости и конкурентные преимущества отражением ее истории, стратегии, ее подходов к реализации своей стратегии, а также хозяйственной деятельности внутренних подразделений.

Поддерживающие виды деятельностиПроизводство и инфраструктура фирмыЛюдские ресурсыТехнологииМатериально-техническое обеспечениеОбеспечение поставки сырья и т.п.Выполнение работСбыт МаркетингПослепродажное обслуживаниеПрибыльПервичные виды деятельностиРис. 1.4. Цепочка создания стоимости

Цепочка создания стоимости позволяет увидеть, из чего складывается стоимость; она состоит из видов деятельности по созданию стоимости и при- были или наценки. Виды деятельности, непосредственно создающие стоимость, являются различными с физической и технологической точек зрения операциями, выполняемыми фирмой. Это своего рода строительные блоки, с помощью которых фирма создает продукты, представляющие ценность для покупателей. Маржа (наценка), от которой проистекает прибыль, - это разница между общей стоимостью, ценой продукта и суммированными издержками на выполнение операций по созданию стоимости. Наценку (а значит, и прибыль) можно измерить самыми разными способами. Цепочки создания стоимости поставщиков и каналов реализации компании также имеют в своем составе наценку, но для того, чтобы понять источники конкурентоспособности компании в отношении издержек, важно исключить данные виды прибыли из рассмотрения, так как прибыли поставщиков и каналов реализации являются частью суммарных издержек, оплачиваемых покупателем.

Каждый вид деятельности по созданию стоимости включает приобретаемые ресурсы, человеческие ресурсы (трудовые и управленческие) и некоторую форму технологии, с помощью которой осуществляется данный вид деятельности. Каждый вид деятельности по созданию стоимости также использует и создает информацию - такую как информация о покупателях (база данных заказов), параметры технических характеристик (тестирование), а также статистика некачественных продуктов. В ходе осуществления различных видов деятельности по созданию стоимости могут также создаваться финансовые активы - такие как товарно-материальные запасы или счета к получению, Чтобы обнаружить потенциальные источники конкурентных преимуществ, необходимо в первую очередь описать структуру цепочки создания стоимости компании, конкурирующей в той или иной отрасли. Начинать надо с цепочки в общем виде, выделяя в работе компании отдельные виды деятельности по созданию стоимости. Каждая из общих категорий видом

2. Анализ хозяйственной деятельности ООО «Контур»

2.1 Общие сведения о предприятии

Общество с ограниченной ответственностью «Контур» образовано в 2006 году.

Место нахождение предприятия: 236023, г. Калининград, Советсткий пр-т, д.188 Б.

Компания «Контур» - одна из группы предприятий, работающих под товарным знаком «КОНТУРТЕРМ»

Копия свидетельства о допуске к работам показана в приложении 1. Копия перечня работ - в Приложении 2.

Основной специализацией выбраны комплексные поставки и монтаж оборудования и материалов для котельных, промышленных и бытовых систем отопления, водоснабжения и водоподготовки.

Прайс на услуги представлен в Приложении 3.

Деятельность компании охватывает весь комплекс технологических процессов, связанных с проектированием, подготовкой, монтажом и сервисным обслуживанием оборудования и материалов для котельных, систем отопления, водоснабжения и водоподготовки.

Устойчивое и длительное сотрудничество с авторитетными производителями, такими как Buderus , Viessmann, Junkers, Ariston , Purmo , KME , Grundfos , Wilo, Herz, Jeremias и др. позволяют компании «Контур» предложить клиентам самое современное оборудование и новейшие технологии.

Услуги компании:

обследование объекта;

разработку проектного решения по объекту;

предоставление проектно-сметной документации;

поставку на объект и монтаж оборудования;

пуско-наладочные работы;

гарантийное и сервисное обслуживание оборудования и систем.

Основные принципы деятельности:

Использование современных технологий

Компания «Контур» поставляет передовое оборудование и материалы ведущих европейских производителей, стремясь представить самые последние разработки в области котельного оборудования, технологий отопления, водоснабжения и водоподготовки.

Ответственность за качество и надежность

Организация поставляет оборудование и материалы от производителей, чья продукция имеет безупречную репутацию на мировом рынке. На все оборудование распространяется гарантийное и сервисное обслуживание. Кроме того, клиенты ООО «Контур» всегда могут получить оперативную консультацию специалистов. Безусловным правилом является обеспечение поставляемого оборудования всеми расходными материалами и гарантированным сервисным обслуживанием.

Всегда в наличии

Отличительная особенность нашей фирмы - постоянное наличие товара в ассортименте (более 12000 наименований).

Комплексный подход

Компания осуществляет полный комплекс работ по проектированию, комплектации, поставке, монтажу и сервису.

Сотрудничество и партнерство

Компания работает в партнерских отношениях с ведущими проектными организациями, архитектурными мастерскими, строительными и монтажными фирмами. Всем нашим партнёрам, в том числе розничным покупателям, предоставляется карта постоянного клиента.

Компания «Контур» - один из лидеров на Калининградском рынке среди предприятий, занимающихся созданием тепла и комфорта. Комфорт в помещениях любого уровня сложности - результат многолетней работы сотрудников компании. Широкая гамма вспомогательного оборудования и инструмента позволяет сократить затраты времени и средств по монтажу.

ООО "КонтурСтрой" - подразделение компании, оказывающее услуги монтажа и сервисного обслуживания является членом Некоммерческого партнерства "Саморегулируемая организация "Строительный союз Калининградской области".

Компанией Контуртерм в Калининграде и области построены котельные, смонтированы системы отопления и водоснабжения в жилых, административных и производственных зданиях, таких как Морская администрация порта, кинотеатры "Россия" и "Заря", мебельные фабрики "Максик", "Лазурит", "Мандрев", санаторий "Янтарный берег", гостиницы "Калининград", "Москва", комбинат "Продукты питания", новые многоквартирные дома на улицах Литовский вал, Островского и многих других объектах.

Организационная структура компании представлена в приложении 4.

В структуре компании представлены следующие службы и отделы:

финансовая дирекция (бухгалтерия, ревизионный отдел и отдел информатизации),

дирекция по маркетингу (отдел маркетинга по товарным направлениям и отдел маркетинга по продвижению),

дирекция по логистике (отдел поставок, отдел складской логистики),

общая дирекция (транспортный отдел, административно-хозяйственный отдел),

сервисная дирекция (сервисный центр, производственно-технический отдел, монтажный участок),

техническая дирекция,

коммерческая дирекция (отдел розничной торговли, отдел сбыта, стол заказов),

секретариат.

Организационную структуру ООО «Контур» можно охарактеризовать как комбинированную. В целом она построена по линейно-функциональному принципу, однако ряд отделов работают как девизиональные структуры, например технических отдел имеет три девизиональных структуры по продуктовому признаку:

отдел отопительной техники,

отдел отопления и кондиционирования,

отдел водоснабжения и фильтрации.

В ООО «Контур» существует 2 формы оплаты труда:

1. Повременно-премиальная оплата труда;
2. Сдельная система оплаты труда.

При повременно-премиальной оплате труда вместе с заработной платой могут начислять премии. При этом премии устанавливают как в твердых суммах, так и в процентах от оклада. Заработную плату при повременно-премиальной оплате труда рассчитывают так же, как и при простой повременной оплате труда. Сумму премии прибавляют к заработной плате работника и выплачивают вместе с ней.

При сдельной системе оплаты труда работнику оплачивают то количество продукции (работ, услуг), которое он произвел.

Рассмотрим деятельность предприятия в разрезе отдельных направлений (см. табл. 1).

Таблица 1 Объем оказанных услуг ООО «Контур» по направлениям за период с 2009 по 2011 г.(в %)

Вид деятельности2009 г.2010 г.2011 г.Продажа газового и котельного оборудования403038Монтаж газового и котельного оборудования304045Оказание услуг населению по ремонту газового и котельного оборудования 201513Продажа и монтаж водоочистительного оборудования5102Прокат инструмента552

Представим графически структуру деятельности предприятия (см. рис. 2.1).

Рис. 2.1. Виды деятельности ООО «Контур»

Как видно из рисунка, основными видом деятельности для предприятия являются продажа и монтаж газового и котельного оборудования. Прокат инструмента и продажа водоочистительного оборудования играют намного меньшее место в объеме продаж предприятия.

Более подробно анализ финансовых показателей деятельности компании показан в следующем разделе.

Таким образом, ООО «Контур» - это динамично развивающееся предприятия в сфере продажи и обслуживания котельного, газового и водоочистительного оборудования. Предприятие имеет хорошую репутацию как поставщик оборудования и как работодатель.

2.2 Анализ финансовых показателей деятельности

Проанализируем основные показатели деятельности предприятия (см. табл. 2).

Из таблицы 2 можно заключить:

В 2009 году произошло ухудшение результатов деятельности (прибыли), но в 2010 году ситуация выровнялась.

Таблица 2 Технико-экономические показатели деятельности ООО «Контур»

Показатель2009 г.2010 г.2011 г.Отклонение 2010-2009 гг.Отклонение 2011-2010 гг.Абс.Темп роста, %Абс.Темп роста, %Выручка без НДС, тыс. руб.34544377984035832541092560107Себестоимость, тыс. руб.33627377593950741321121748105Прибыль от продаж, тыс. руб.61739851-57868122182Чистая прибыль, тыс. руб.349-687129-1036-197816-19Стоимость основных средств, тыс. руб.309429531120139102124Численность работников, чел.5871861312215121Производительность труда, тыс. руб. 596532469-6389-6388Фондорентабельность, %5671841412613119Рентабельность продаж, % 10,90,510,1-10,4-9,6-

Выручка росла и в 2010 и в 2011 годах. В 2011 году себестоимость росла меньшими темпами, чем выручка - это благоприятная тенденция.

В 2010 году предприятие имел убыток.

Стоимость основных производственных фондов и численность персонала растет планомерно в течение рассматриваемого периода.

Производительность труда постоянно снижается, что говорит о снижении эффективности использования персонала.

Фондорентабельность увеличивается и в 2010 и в 2011 годах, что свидетельствует о повышении эффективности использования оборудования.

Динамика основных показателей деятельности проиллюстрирована на рисунке 2.2.

Оценим динамику различных показателей рентабельности (см. табл. 3).

Проведенный анализ динамики рентабельности показал, что в 2011 году растут все показатели, а в 2010 году по большинству показателей наблюдается падение, что обусловлено снижением прибыли.

Рис. 2.2. Динамика показателей деятельности ООО «Контур»

Таблица 3 Динамика показателей рентабельности ООО «Контур»

№Наименование показателяСпособ расчёта2009 г.2010 г.Отк-я2011 г.Отк-я1Рентабельность продажПрибыль от реализации / Выручка от продаж *10010,90,5-10,410,19,62Рентабельность всего капитала предприятияЧистая прибыль/ Итог баланса*1002,3-3,2-5,50,63,83Рентабельность собственного капиталаЧистая прибыль/ Собственный капитал*10044,7149,2104,571,178,14Коэффициент оборачиваемости активовВыручка от реализации / Итог баланса2,31,8-0,51,805Среднегодовая стоимость имущества, тыс. руб.150442137063262304016706Среднегодовой собственный капитал, тыс. руб.780,5460,5-320181,5-279

Анализ показал, что стоимость всего имущества предприятия растет за рассматриваемый период, а величина собственного капитала - снижается. Последняя тенденция вызвана снижением прибыли. Графически динамика показателей представлена на рисунке 2.3.

Рис. 2.3. Динамика показателей рентабельности ООО «Контур»

Выполним оценку способности организации своевременно и полностью рассчитываться по своим обязательствам, то есть произведем анализ ликвидности и платежеспособности. Для этого разделим активы ООО «Контур» по степени ликвидности (см. табл. 4).

Таблица 4 Анализ ликвидности баланса ООО «Контур», на конец периода (в тыс. руб.)

АКТИВ (показатель/обозначение) 2009 год 2010 год2011 годНаиболее ликвидные активы (А1) 165118237Быстро реализуемые активы (А2) 389434736587Медленно реализуемые активы (А3) 150601803815603Трудно реализуемые активы (А4) 377551609Итого:194962322422836ПАССИВНаиболее срочные обязательства (П1) 186842282522546Краткосрочные обязательства (П2) 027544Долгосрочные обязательства (П3) 800Собственные средства (П4) (стр.490)804117246Итого:194962322422836

По данным таблицы 4 выполним оценку ликвидности (см. табл. 5).

По итогам анализа можно заключить, что практически во всех периодах баланс предприятия условно ликвиден, не выполняются неравенства 1 и 4.

Таблица 5 Оценка ликвидности баланса ООО «Контур»

Норматив 2009 год2010 год2011 годА1 ? П1A1 < П1A1 < П1A1 < П1А2 ? П2А2 > П2А2 > П2А2 > П2А3 ? П3А3 > П3А3 > П3А3 > П3А4 ? П4А4 < П4А4 > П4А4 > П4

Таблица 6 Динамика показателей ликвидности и платежеспособности ООО «Контур»

№Наименование показателяСпособ расчётанорма2009 г.2010 г.Отк-е2011 г.Отк-е1Коэффициент текущей ликвидности(А1+А2+А3)/ (П1+П2)?21,020,98-0,040,98-2Коэффициент критической ликвидности(А1+А2)/(П1+П2)?0,8-10,220,20-0,020,290,093Коэффициент абсолютной ликвидности А1/(П1+П2)?0,20,0080,050,420,002-0,0484Коэффициент платежеспособности за год(А1+0,5А2+0,3А3)/ (П1+0,5П2+0,3П3)?10,350,360,010,36-5Доля оборотных средств в активах организацииL6=(А1+А2+А3)/ (А1+А2+А3+А4)?0,50,980,98-0,97-0,01

По данным таблицы 6 можно заключить, что ООО «Контур» по большинству показателей не ликвидно. Соответствует норме только показатель доли оборотных средств в активах организации. В 2011 году ситуация по большинству показателей только ухудшается.

Для оценки степени независимости предприятия от заемных источников финансирования проанализируем финансовую устойчивость (см. табл. 7).

Таблица 7 Динамика показателей финансовой устойчивости ООО «Контур»

№Наименование показателяСпособ расчётанорма2009 г.2010 г.Отк-я2011 г.Отк-я1Коэффициент капитализации(стр.590+стр.690) /(стр.490)? 1,523,2197,7174,591,8-105,92Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования(стр.490-стр.190) /(стр.290)?0,50,02-0,02-0,04-0,0203Коэффициент финансовой независимости (стр.490)/(стр.700)0,4-060,050,005-0,0450,010,0054Коэффициент финансирования(стр.490) / (стр.590+стр.690)?0,70,040,005-0,0350,010,0055Коэффициент финансовой устойчивости(стр.590+стр.690) /(стр.700)?0,50,950,990,0410,01

Из таблицы 7 видно, что практически по всем показателям наблюдается отрицательная динамика и к 2010 году показатели не достигают нормативов. Исключение составляет коэффициент финансовой устойчивости, который достиг норматива. Это означает, что практически все активы финансируется за счет устойчивых источников.

В целом рассчитанные показатели и проведенный анализ свидетельствуют о неустойчивом финансовом состоянии ООО «Контур».

2.3 Анализ внешней среды

Рынок котельного и газового оборудования напрямую зависит от развития рынка строительства. Поэтому в первую очередь отметим основные тенденции в данной отрасли. Рассмотрим рынок строительства в Калининградской области и проанализируем благоприятные и не благоприятные факторы макросреды для деятельности ООО «Контур» в регионе.

Анализируя тенденции в отрасли строительства калининградской области можно отметить следующее. Одна их важнейших частей данной отрасли - долевое строительство. Сегодня на калининградском рынке долевого строительства работает около 50 строительных компаний. При этом за последние два года их количество сократилось на 15 процентов - в первую очередь, за счет слияния некоторых их них в холдинги. Однако официальная статистика демонстрирует несколько иные показатели. «Дело в том, что у каждой компании есть дочерние предприятия со своими названиями, поэтому рисуется более масштабная картина в виде 150-170 организаций, среди которых не только калининградские, но и московские («Росстрой»), и питерские («СэтлЭстейт»).

Недавно на строительном рынке появились и компании, которые поменяли учредителей на москвичей, сохранив за собой зарекомендовавшее себя название. Последнее происходит из-за специфики регионального рынка: квадратные метры в Калининграде стараются покупать только у застройщиков с непорочной репутацией.

В отличие от других регионов России, в Калининграде сегодня спрос на долевое участие весьма специфический. Мы занимаем третье место в России по стоимости квадратного метра, и если в других областях потенциальный дольщик сначала выбирает необходимое количество комнат, то в Калининграде он в первую очередь смотрит на цену. Интересуют отнюдь не престижность района, качество жилья и материалы, из которых оно строится.

Анализ динамики строительной отрасли в экономике региона показан в таблице 8.

В 2011 году объем работ в Калининградской области по виду деятельности «Строительство» составил 33,5 млрд. руб. и в сопоставимых ценах вырос на 11,5 %.

В целом за период 2007-2011 годов объем работ, выполненных по виду деятельности «Строительство» в 2011 году, составил 129,1 млрд руб.

Таблица 8 Анализ динамики строительной отрасли в экономике Калининградской области

Показатели2005200620072008200920102011 оценкатемп роста, %110,3111,3153,0121,680,086,6122,0доля в ВРП, %5,65,58,810,17,76,57,4доля в общей численности занятых, %7,37,37,67,87,87,6нет данныхпроизводительность, тыс. рублей137,9166,8350,8486,7362,7355,4нет данных

Динамика основных показателей развития строительной сферы Калининградской области представлена в таблице 9.

Таблица 9 Основные показатели деятельности строительной отрасли

№ п/пПоказательГоды200720082009201020111Число действующих строительных организаций32873298319932862Объем работ, выполненных по виду деятельности «Строительство», млн рублей20650,523583,024900,026470,933495,73% к предыдущему году в сопоставимых ценах100,693,688,180,6111,54Ввод в действие объектов жилищного и социально-культурного назначения:5жилых домов, тыс. кв. м общей площади753,3800,6607,8524,65456в том числе: индивидуальными застройщиками268,8247,3209,3121,4118,5

В 2011 году завершено строительство по ряду объектов жилищно-коммунального хозяйства, велись работы по строительству Балтийской АЭС, реализуются крупные проекты в сфере дорожного строительства.

Для определения конкурентного положения предприятия на рынке необходимо проанализировать положение в целом в отрасли систем газоснабжения, так как продажи газового оборудования занимают большой объем в продажах предприятия.

Постараемся оценить масштаб подотрасли газораспределения (ГРО). Протяженность газораспределительных сетей высокого, среднего и низкого давления в городах и сельской местности составляет 393 тыс. км, из них 263 тыс. км - подземные газопроводы.

В ГРО функционируют 61 газораспределительная станция (ГРС), более 75 тыс. газорегуляторных и шкафных регуляторных пунктов, 405 газонаполнительных станций (ГНС) и пунктов (ГНП) общей производительностью 2,3 млн. т сжиженного газа в год.

Газораспределительная система обеспечивает газом 35,8 млн. квартир (в т.ч. природным - 22,3 млн.), из них в сельской местности 11,2 млн. (в т.ч. природным газом 3,7 млн.), более 14 тыс. промышленных предприятий (в т.ч. в сельской местности около 3 тыс.), около 100 тыс. коммунально-бытовых предприятий (в т.ч. в селах - более 37 тыс.), около 4 тыс. сельскохозяйственных объектов и около 33 тыс. котельных (в т.ч. в сельской местности - более 11 тыс.).

Общее количество газораспределительных предприятий в России составляет более 500 единиц. Здесь надо коснуться самого термина газораспределительная организация. В данном отчете под ГРО мы будем понимать организации профессионально занимающиеся газораспределением, а именно транспортирующие газ, эксплуатирующие газораспределительные сети и поставляющие газ потребителям. Организации имеющую у себя на балансе газораспределительные сети и внесенную в реестр естественных монополистов ФЭК России мы будем называть субъектом естественных монополий.. В настоящий момент ГРО насчитывается чуть более 300, а субъектов естественных монополий более 500 .

В большинстве субъектов РФ (включая Калининградскую облсть) используется как природный, так и сжиженный газ. Объемы потребления природного газа населением составляют 8-12% годового отпуска газа всем потребителям.

Потребление газа в России с октября 2011 года по сентябрь 2012-го включительно сократилось на 36 млрд. кубометров - на 9% по сравнению с аналогичным периодом 2010-2011 годов . Причем за последние 10 лет потребление газа превышало темпы роста его добычи на 3-5,5% за год. .

Характерно в этой связи, что потенциальный объем экономии газа за счет энергосберегающих технологий - 100 млрд. кубометров в год - это примерно 80% объема среднегодовых поставок в Россию среднеазиатского газа.

Что касается тенденций в самой газодобыче, она стагнирует: за последние годы ее уровень остается в основном в "падающем" режиме, хотя зависимость отрасли от газоэкспорта растет.

Рассматривая газовую отрасль Калининградской области, можно отметить следующие тенденции. В настоящее время из 22 муниципальных образований Калининградской области газифицировано 15. Строительство газовых сетей осуществляется в рамках Федеральной целевой программы (ФЦП), Программы ОАО «Газпром» и Областной инвестиционной программы.

Поставка природного газа на территорию Калининградской обл. осуществляется по магистральному газопроводу Минск - Вильнюс - Каунас - Калининград.

г. - начало работ в рамках ФЦП по расширению существующих мощностей газопровода Минск - Вильнюс - Каунас - Калининград для обеспечения подачи газа в объеме 2,5 млрд. м3/год ввиду того, что в настоящее время пропускная способность указанного газопровода не может покрыть перспективные объемы газопотребления области .

Природный газ поступает в Калининградскую область по магистральному газопроводу «Минск-Вильнюс-Каунас-Калининград». В рамках ФЦП в 2010 году завершена реконструкция газопровода для расширения существующих мощностей и обеспечения подачи газа в объеме 2,5 млрд куб. м.

Объемы потребления природного газа в 2007-2011 годы приведены в таблице 10.

Таблица 10 Объемы потребления природного газа в Калининградской области за 2007-2011 годы (млрд. куб. м)

№ п/пГоды200720082009201020111Объемы потребления1,211,251,211,382,05

В рамках ФЦП из бюджетных средств финансируются мероприятия по газификации городов и районов Калининградской области. В 2011 году работы ведутся на территории 15 муниципальных образований Калининградской области.

На территории Калининградской области реализуется Программа ОАО «Газпром» по газификации Калининградской области. Общая протяженность газовых сетей, которые будут построены в ходе второго этапа указанной программы, составит 210 км. Продолжается газификация Зеленоградского района, Краснознаменского, Неманского, Гурьевского муниципальных районов, Янтарного городского округа.

За счет привлеченных средств в рамках ФЦП в 2011-2013 годах реализуются следующие инвестиционные проекты по газоснабжению:

обеспечение поставки газа свыше 2,5 млрд. куб. м в год за счет ввода в эксплуатацию терминала для приема сжиженного газа (СПГ) в Калининградской области и газопровода для подключения терминала к системам магистральных газопроводов (ответственный ОАО «Газпром);

сооружение подземного хранилища газа (ПХГ) с доведением объема хранения до 80 млн куб. м (ответственный ОАО «Газпром»);

ввод наземного эксплуатационного комплекса Калининградского ПХГ с размывом емкостей до 230 тыс. куб. м (ответственный ОАО «Газпром»).

Рассмотрим основные сегменты потребителей газа (см. табл. 11). Потребление природного газа населением быстро растет, при этом уровень розничных цен на газ для населения остается значительно более низким, чем для других категорий потребителей.

Таблица 11 Структура потребления газа в отраслях народного хозяйства

№ п/пНаименование отраслиПотребление, млрд. куб.мОт общего объема потребления, %1Электроэнергетика140,6392Металлургическая28,67,93Агрохимическая промышленность17,84,94Агропромышленный комплекс10,12,85Нефтехимическая промышленность6,11,76Коммунально-бытовые хозяйства30,88,57Население41,711,68Другие85,023,6Россия всего360,7100

Проанализируем влияние факторов макроокружения (см. табл. 12.)

Таблица 12 Анализ влияния факторов макроокружения

№ ФакторыВлияние на развитие отрасли1.Вступление России в ВТОПриведение всей инфраструктуры экономики, в том числе и строительной, в соответствие с международными требованиями2.Географическое расположение Калининградской областиМестоположение в центре Европы по мере развития международных связей приведет к строительству по новым технологиям и архитектуре.3.Законодательство об особой экономической зонеЛьготы Особой экономической зоны в Калининградской области способствуют повышению инвестиционной привлекательности региона и соответственно развитию крупных инвестиционных проектов.4.Участие в региональном правительстве представителей реального бизнесаЗнание экономического развития бизнеса и наличие практического опыта у представителей региональных властей будет способствовать более активному развитию современной инфраструктуры экономики региона.5.Политическая поддержка регионаЭффективная и своевременная реализация Федеральных целевых программ развития региона.6.Внедрение новых технологий в развитие строительных организацийВысокие требования к строительству приведут к необходимости применения предприятиями отрасли новых современных технологий, требующих значительных инвестиций и высоких компетенций.7.Повышение эколо-гических требований к деятельности Приведет к необходимому внедрению новых прогрессивных технологий строительства и ремонта зданий и сооружений.8.Состояние рынка трудаПовысится уровень требований к специалистам, возникнет необходимость профессиональной переподготовки.9.Последствия мирового экономического кризисаНа рынке остались профессиональные коллективы, имеющие хорошие финансовые возможности, высокую репутацию на рынке и поддержку властных структур

Выполним характеристику внешней среды развития предприятия с помощью PEST-анализа (см. табл. 13).

Таблица 13 Матрица PEST-анализа

ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫВЛИЯНИЕ ЭКОНОМИКИ· принятие мер по улучшению социально-экономического положения Калининградской области · развитие партнерства и сотрудничества с НАТО в рамках Основополагающего акта о взаимных отношениях, сотрудничестве и безопасности · Участие Калининграда в международном проекте «Устойчивое городское развитие» · Ужесточение требований, необходимость вступать в СРО· Из-за последствий кризиса произошел резкий спад в строительной отрасли · Инвестиционный климат в отрасли не способствует развитию бизнеса. · Платежеспособный спрос населения города падает и на данный момент не подкрепляется заемными средствами · Конечный покупатель становиться более требовательным к качеству услугСОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ ТЕНДЕНЦИИТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ· Демография: начался подъем количества населения города и области · Поддержка государством малоимущих, военных и молодых жителей · Денежные доходы калининградцев постепенно возрастают · Представления СМИ: информация о стремлении правительства поддерживать отечественную продукцию· совершенствование технологии производства: отечественные машины стали производиться по западным технологиям · Финансирование исследований: поддержка строительной отрасли правительством · Замещающие технологии/решения · Зрелость технологий · Изменение и адаптация новых технологий · Производственная емкость, уровень · Информация и коммуникации, влияние интернета

В целом можно охарактеризовать влияние внешней среды на деятельность ООО «Контур» как достаточно сильное, наибольшее влияние на фирму оказывают политический и экономический факторы.

2.4 Анализ внутренней среды

Непосредственную производственную деятельность предприятие планирует и выполняет, исходя из заказов на обслуживание и заключенных договоров.

На предприятии разработаны и поддерживаются в рабочем состоянии документированные процедуры, позволяющие анализировать заказы до начала их выполнения и координировать эту деятельность с заказчиком.

Заказ (включая конструктивные и технологические изменения к нему) анализируется с целью того, чтобы:

• требования заказчика были полностью понятны и документированы;
• все возможные противоречия между требованиями заказчика, требованиями нормативной документации на продукцию, возможностями предприятия были заранее выявлены и разрешены с заказчиками до начала их реализации;
• были определены все специальные или отличительные требования, для которых надо заранее спланировать разработку процессов, операций и обеспечить технические средства для их выполнения, контроля и испытаний;
• предприятие было уверено в своей способности выполнить все требования заказа.

По результатам анализа системы управления качеством ООО «Контур» можно выявить ее сильные и слабые стороны (см. табл. 14).

В итоге анализа системы менеджмента качества выявлены следующие элементы, имеющие потенциал для совершенствования:

• политика управления качеством;
• вовлечение сотрудников в управление качеством,
• проектирование и внедрение процесса систематической оценки удовлетворенности потребителей;
• налаживание системы мониторинга работ по управлению качеством.

Таблица 14 Сильные и слабые стороны системы управления качества ООО «Контур»

Сильные стороныСлабые стороны- наличие целей системы управления качеством; - руководство осознает необходимость управления качеством; - ведется обратная связь с заказчиком- отсутствие политики управления качеством; - цели предприятия в области управления качеством не доведены до всех сотрудников; - не производится систематическая оценка удовлетворенности потребителей; - не в полной мере отлажены внутренние коммуникации.

Охарактеризуем маркетинговую деятельность предприятия. Маркетинговая деятельность ООО «Контур» направлена на то, чтобы достаточно обоснованно, опираясь на запросы рынка, устанавливать конкретные текущие и главным образом долговременные (стратегические) цели, пути их достижения и реальные источники ресурсов хозяйственной деятельности; определять ассортимент и качество продукции, ее приоритеты, оптимальную структуру производства и желаемую прибыль. Другими словами, производитель призван выпускать такую продукцию, которая найдет сбыт, принесет прибыль. Для этого нужно изучать общественные и индивидуальные потребности, запросы рынка как необходимое условие и предпосылку деятельности. Поэтому все больше углубляется понимание того, что деятельность начинается не с обмена, а с потребления. Эта концепция нашла свое воплощение в маркетинге организации ООО «Контур».

В целом за 2009-2011 годы проведены маркетинговые исследования по анализу состояния рынка продукции и выявлено следующее:

рыночные условия заставляют потребителей обращать внимание на качество и стоимость продукции;

технический и профессиональный уровень ООО «Контур» позволяет осуществлять освоение и реализацию новых видов продукции, удовлетворяющих потребности заказчика;

Работа по поиску продукции, обеспечивающей платежеспособный спрос, увеличение объемов продаж и как следствие - рост массы прибыли, продолжается.

Возросла доля объема продаж через торгово-коммерческий отдел (то есть - продукции, предназначенной для потребительского рынка) в общем объеме поступлений от реализации продукции.

Таким образом, влияние маркетинга на хозяйственную деятельность ООО «Контур» все возрастает, что в настоящий момент имеет только положительный характер.

Для ООО «Контур» тенденция роста значения ценового маркетинга возрастает под влиянием изменения структуры реализации товарной продукции в сторону увеличения доли товаров, предназначенных для потребительского рынка, где ценовая конкуренция особенно велика.

Политика ценообразования фирмы такова:

цена должна покрывать все издержки;

цена должна быть достаточно высокой в связи с неповторимостью продукции;

цена устанавливается на договорной основе и может содержать определённые льготы.

Фрагмент прайс-листа приведен в приложении 3.

Теги: Разработка конкурентной стратегии деятельности предприятия (на примере ООО "Контур Терм") Диплом Менеджмент

Разработка конкурентной стратегии

Разработка конкурентной стратегии подразумевает комплекс направлений, по которым будет осуществляться развитие предприятия. Разработке стратегии предшествовал анализ внутренней и внешней среды компании. Анализ внутренней среды показал, что компания имеет определенные возможности для развития, потенциал для увеличения объема производства и продаж. Анализ внешней среды показал, что рынок ненасыщен, пока находится на стадии роста, но темпы роста уже сокращаются, и объем продаж приближается к пиковому значению.

Решающее значение для формирования конкурентной стратегии предприятия имеет оптимизация стратегического управления. Один из путей совершенствования стратегического управления ООО «ИKEA ДОМ» - интеграция сбалансированной системы показателей со стратегическим планированием и процессом формирования бюджета. Большинство предприятий используют бюджет в качестве основной системы управления для определения целей, распределения ресурсов, контроля и подведения итогов. Однако большая часть компаний утверждает, что составление бюджета и анализ результатов происходят изолированно от процесса стратегического планирования. В организациях, где основным средством контроля служит бюджет, внимание руководителей все же переключается на краткосрочные финансовые цели.

Бюджетирование больше приспособлено для решения оперативных тактических вопросов, а для стратегического управления не предназначено. Стратегия развития предприятия не может контролироваться в краткосрочном периоде. В то же время процесс составления бюджетов в организации не взаимосвязан со стратегическими целями. В итоге образуется разрыв между стратегическим и оперативным управлением, что препятствует реализации стратегических целей компании и тормозит ее долгосрочное развитие. Возникает необходимость создания связующего звена между стратегическим планированием и бюджетированием и объединением этих двух концепций в единую систему. В качестве данного связующего звена следует использовать наиболее проработанную концепцию сбалансированной системы показателей.

Сегодня, когда стратегия есть важнейший залог успеха компании, сбалансированная система показателей стала новаторской системой управления стратегией. Однако она должна быть привязана к старой - бюджету, для того чтобы управлять тактикой. Это необходимо именно потому, что стратегическое планирование и бюджетирование операций так сильно отличаются.

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без программного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности. К этим задачам относятся следующие:

1. Улучшение деятельности компании. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия:

Увеличение объемов реализации, что приведет к повышению эффективности деятельности компании и увеличению финансовых показателей;

Организация продвижения на рынке для повышения спроса и роста объемов реализации;

Строительство новых производственных подразделений, что приведет к увеличению доли занимаемого рынка сбыта и росту прибыли.

Увеличение наличных денежных средств в организации для ускорения

оборачиваемости активов;

Нормирование уровня сырьевых запасов в соответствии с оборотом, что приведет к финансовой устойчивости организации;

Повышение оборачиваемости оборотных средств, что приведет к росту товарооборота, тем самым обеспечит рост прибыли;

Оптимизация управленческих расходов.

2. Повышение сбыта продукции и ее продвижение на рынке.

Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия:

Формирование отдела маркетинга на предприятии для проведения маркетинговых исследований на рынке и отслеживания тенденции его развития;

Изучение спроса, строительство новых производственных подразделений в соответствии со спросом;

Поиск наиболее выгодных поставщиков продукции для снижения издержек обращения и обеспечения бесперебойности поставок.

При анализе системы управления компании ООО «ИKEA ДОМ» была определена оптимальная стратегия дальнейшего развития работы компании. Она заключается в завоевании большей доли рынка за счет оптимизации и расширения ассортимента. Данная стратегия является стратегией концентрированного роста компании. Главной целью для компании при достижении данной стратегии является создание условий конкурентоспособности и менеджмента в долгосрочной перспективе.

Основными преимуществами модернизированной системы управления стратегией будут являться:

1) возможность реализовать стратегические инициативы при экономии ресурсов предприятия;

2) наличие взаимосвязанных планов на всех уровнях управления, как по подразделениям, так и по компании в целом;

3) возможность трансформации стратегических целей в конкретные планы мероприятий с заданными в количественном выражении бюджетными и нефинансовыми показателями;

4) распределение ресурсов в соответствии с выработанными стратегическими направлениями развития;

5) расширение диапазона используемых показателей (финансовые и нефинансовые) для оценки результатов деятельности и степени достижения поставленных целей.

Стоит начать с того, что в процессе разработки сбалансированной системы показателей организации часто видят процесс собственного планирования следующим образом:

Стратегия --> Инициативы --> Показатели

Следуя такому процессу, предприятия часто забывают, что инициативы - это средство, но не цель. Следует весь процесс планирования повернуть в обратную сторону. Стратегия не есть средство управления инициативами. Стратегическое планирование на основе сбалансированной системы показателей следует осуществлять в следующем порядке:

Стратегия --> Цели --> Показатели --> Задачи --> Инициативы

Завершающим этапом данного процесса будет являться процесс бюджетирования, который предполагает собой каскадирование стратегии и параметров её инициатив на уровень бюджета предприятия. В общем своем охвате данная схема стратегического планирования наглядно представляет собой инновационную модель консолидации стратегии и бюджета, где связующим звеном выступает сбалансированная система показателей.

Реализацию вышеприведенной схемы необходимо, в первую очередь, начать с процесса формализации стратегии, который позволит определить набор целей в рамках пяти перспектив сбалансированной системы показателей. В данном случае автор выделяет дополнительный, отдельный блок сбалансированной системы показателей - блок "инновации". Для определения целей, необходимо ответить на ряд вопросов, которые содержит каждая из перспектив:

1) Финансы: какие цели необходимо поставить, исходя из финансовых ожиданий инвесторов и акционеров?

2) Клиенты: какие цели обеспечат повышение уровня удовлетворенности клиентов и обеспечат достижение финансовых целей?

3) Бизнес-процессы: какие цели необходимо поставить, чтобы улучшить внутренние бизнес-процесс предприятия и обеспечить достижение целей в клиентской и финансовой перспективах ССП?

4) Инновации: какие цели необходимо поставить, чтобы увеличить потребительскую ценность, обойти конкурентов или вовсе создать "голубой океан", - идеи и рынки, которые избегают конкуренции, создание рынка в рынке, стратегия инновации?

5) Обучение и развитие: какие цели будут способствовать созданию инфраструктуры и повышению уровня образования в организации в соответствии с выбранной стратегией?

Выделение стратегических целей на основе 5-ти перспектив сбалансированной системы показателей недостаточно. Следуя такому отбору, может быть составлен огромный список целей, на которых следует концентрироваться. Однако, как показывает практика, в рамках каждой перспективы должно быть определено не более 5-7 стратегических целей.

При разработке стратегических целей лучше всего придерживаться следующих критериев отбора:

1) на основе базовой стратегической ориентации компании, выработанной при создании стратегии, определяются возможные области деятельности компании в 5-ти перспективах;

2) по каждой сфере деятельности устанавливаются варианты действий, которые будут способствовать реализации стратегии;

3) упорядочивание и структуризация вариантов действий, дифференциация их на непосредственно цели и возможные стратегические мероприятия, а в дальнейшем разделение на оперативные и стратегические цели.

В идеале каждая стратегическая цель должна описываться только одним показателем. Если добиться этого не удается, то для снижения степени сложности разрабатываемой системы и фокусирования внимания на ключевых аспектах, рекомендуется ограничиться максимально тремя показателями для каждой стратегической цели.

Результатом этого этапа должно стать документирование целевых значений показателей отдельных периодов. Это необходимо для соединения сбалансированной системы показателей с системами бюджетирования и управленческого учета.

После определения показателей следующим этапом является определение задач и мероприятий, обеспечивающих достижение заданных значений показателей. Данные задачи должны в полной мере соответствовать выбранной стратегии, должны быть четко сформулированными, выполнимыми. Критерий "выполнимости" поставленной задачи играет немаловажную роль, поскольку постановка заранее сложных или вовсе невыполнимых задач приведет к бесполезному расходованию финансовых и человеческим ресурсов.

Следует ставить задачи не взаимосвязанные друг с другом, иначе выполнение одной задачи будет влиять на другую, что приведет к искажению реальных достигнутых результатов.

После постановки задач возникает вопрос определения стратегических инициатив, представляющие собой комплекс конкретных программ, планов, проектов, которые должны быть выполнены для реализации поставленных стратегических целей. В начале процесса определения стратегических инициатив анализируются текущие проекты, реализуемые в компании, на предмет их влияния на стратегические цели сбалансированной системы показателей. Однако для реализации стратегии, далеко не всегда достаточно текущих проектов, выполняемых на предприятии. Дополнительная работа необходима для выработки предложений относительно добавочных мероприятий, нужных для достижения стратегических целей компании.

Далее следует уточнение основных параметров стратегических программ: прогнозные затраты на реализацию стратегических программ; этапы реализации, рабочие планы; команда проекта; сроки выполнения; а также выделение среди них тех проектов, которые требуют первоочередной реализации.

После определения и одобрения инициатив, необходимо создать группы проекта и сформировать бюджеты. Организация может потерпеть неудачу при внедрении стратегии в жизнь именно потому, что необходимые человеческие и финансовые ресурсы не только не отражены в бюджете, но и само формирование бюджета происходит в отрыве от процесса планирования. В итоге воплощение данных инициатив затрачивает время персонала предприятия, занятого совершенно другими задачами, а ресурсы расходуются из операционного бюджета, который и вовсе на это не рассчитан. Если организация ориентирована на стратегию, она должна отдельно включать в свои планы и бюджеты человеческие и финансовые ресурсы, предназначенные для стратегических инициатив, и управлять ими как отдельным направлением.

Возвращаясь к стратегическим инициативам, острым остается вопрос оценки их значимости и целесообразности. При оценке значимости инициатив для стратегического развития предприятия, сбалансированная система показателей будет выступать "фильтрующим" звеном: необходимо выбирать и продвигать те инициативы, которые значительно улучшат показатели данной системы. Такой подход позволит отбросить ненужные инициативы и, тем самым, высвободить человеческие и финансовые ресурсы.

Сбалансированная система показателей в качестве средства отбора инициатив имеет следующие преимущества:

Она дает возможность расставить приоритеты и определить те инициативы, которые способствуют достижению стратегических целей с учетом изменений на рынке;

Правильно распределяет и экономит человеческие и финансовые ресурсы для достижения поставленных задач;

Кроме всего прочего, проекты, цель которых определяется как совершенствование существующих процессов и возможностей, по мнению автора, следует отвергать. Необходимо рассматривать только те из них, которые способствуют достижению целей компании и созданию новых возможностей, т.е. имеют стратегическую направленность.

В итоге, определение сбалансированных ключевых показателей эффективности, плана мероприятий с запланированными значениями целевых индикаторов позволяет перейти к созданию бюджетов предприятия и осуществить привязку системы бюджетного управления к сбалансированной системе показателей и непосредственно к стратегии. Необходимо отразить комплекс разработанных и утвержденных стратегических мероприятий в системе функциональных и инвестиционных бюджетов, а также бюджетов проектов. Таким образом, финансовая модель бюджетирования должна обеспечить трансформацию стратегических мероприятий, которые планируется выполнить в рамках бизнес-процессов, в необходимые финансовые параметры: затраты, платежи, активы и пассивы. Часть финансовых параметров может быть установлена через систему индикаторов, на основе которых были разработаны стратегические мероприятия.

Спроецировать сбалансированную систему показателей на уровень бюджетов можно следующим образом:

· финансовые индикаторы напрямую проецируются из ССП в бюджеты;

· индикаторы, измеряющие характеристики функционирования бизнес-процессов, переносятся в бюджетный контур, так как выявляют факторы, влияющие на формирование бюджетов (опережающие индикаторы);

· показатели, отражающие выполнение стратегических инициатив, передаются в бюджеты, так как формируют соответствующие статьи бюджетов.

После интеграции сбалансированной системы показателей, новая система бюджетирования должна стать основным инструментом количественного планирования и моделирования в компании стратегических инициатив. Данная система позволит не только проанализировать стратегические мероприятия с выделением основных финансовых характеристик, но также определить периоды когда возникнут данные финансовые параметры: активы, затраты, платежи. При таком подходе к бюджетному планированию будет легче проводить сценарный анализ, кроме того, процесс согласования бюджетов будет более обоснованным.

С целью расширения потребительской аудитории, использования новых каналов товародвижения и сокращения расходов на продажу мебели ООО «ИKEA ДОМ» целесообразно применять инструменты электронной коммерции, основным из которых является интернет-магазин.

В зависимости от выполняемых функций, электронные магазины подразделяются:

Электронная витрина. Представляет собой специализированный сайт, на котором размещен электронный каталог товаров. Связь между покупателем и продавцом может осуществляться посредством электронной почты, телефонных переговоров. К особенностям этого вида магазинов относят не характерность автоматического оформления покупки и механизмы приема электронных платежей. К достоинствам электронной витрины относят:

1. Структура торговли не меняется;

2. Низкая стоимость открытия;

3. Новые покупатели.

К недостаткам относят:

1. Неудобство для покупателей (требует выполнения дополнительных действий);

2. Возможность отсутствия положительного эффекта на деятельность организации.

Автоматизированный магазин. Содержит электронный каталог, корзину заказов покупателя, дополнительные атрибуты.

Торговая интернет-система напрямую связана с внутренней автоматизированной системой коммерческой организации. Она является самой эффективной, из выше перечисленных, из-за глубокой интеграции во все параметры организации (склад, финансы, отчетность, товаропоток). Одним из примеров является интернет-магазин Enter, который совмещает в себе элементы как онлайн, так и офлайн продаж, в том числе мебели. К особенностям создания мебельного интернет-магазина следует отнести, вопервых, желание потребителя «пощупать» мебель, увидеть ее. Немаловажной проблемой становится замена бракованных товаров.

Создание интернет-магазина связано с затратами предприятия, которые можно разделить на предстартовые, стартовые и операционные. К предстартовым затратам относят:

Затраты на составление бизнес-плана. Это расходы на исследование целевого рынка, его сегментация, определение потребителя и его потребностей. На крупном предприятии, имеющем маркетинговые базы данных в офлайн ритейле в результате затраты на составление бизнес-плана могут сократиться.

К стартовым затратам относят:

Затраты на открытие интернет-магазина.

Данную статью затрат формируют запросы организации заказчика. Разработка может производиться за счет собственных ресурсов и специалистом, используя шаблоны и установки Joomla, Magento, WordPress - от 10 $ за установку магазина и шаблонов. Регистрация адреса сайта (домена) от 8…15 $. Покупка пакета услуг по обслуживанию сайта (хостинг пакета) на год от 49 $. Для мебельного предприятия необходимо не забывать, что интернет-магазин отражает не только имидж компании. Сайт должен стать новым каналом продаж, поэтому особую роль при разработке следует уделить дизайну и предоставить фирменные услуги в максимально понятной форме. Исходя из выше перечисленных затрат, бюджет на создание интернет-магазина, может варьироваться от 1000 $ до 50000 $. К операционным затратам относят:

Заработная плата служащим.

Прочие затраты.

Говоря об эффективности, интернет-магазины используют понятия конверсии. Конверсия в интернет-маркетинге - это отношение числа посетителей сайта, выполнивших на нем какие-либо целевые действия (скрытые или прямые указания рекламодателей, продавцов, создателей контента - покупку, регистрацию, подписку, посещение определенной страницы сайта, переход по рекламной ссылке), к общему числу посетителей сайта, выраженное в процентах.

Создание интернет-магазина целесообразно только при устойчивом покрытии доходами от продаж товаров предстартовых, стартовых и операционных затрат. В этой связи целесообразно рассчитать не только пути получения доходов, но и необходимые объемы, выявив факторы, определяющие последний. Установлено, что наиболее существенные факторы, определяющие эффективность интернет-магазинов, являются:

Известность интернет-магазина, которая определяется через количество посещений веб-сайта (конверсия).

Средний чек (средняя цена одного заказа).

Рентабельность канала.

Зная эти факторы, можно определить сопоставимость канала интернет-продаж с традиционным каналом продаж.