ВходПять основных стратегически важных решений в производственном менеджменте. Стратегические решения в производственном менеджменте Это определение эффективного способа производства товарного продукта при использовании имеющихся в распоряжении предприятия ре
Стратегия процесса,
Стратегия местоположения
Стратегия развития человеческих ресурсов,
Стратегия материально-технического обеспечения.
Стратегия товара
Это выбор, определение товара и его дизайна.
Товарные продукты отличаются существенным разнообразием, они могут быть материальными или предоставляться потребителю в виде услуг.
Стратегия товара призвана обеспечить его конкурентное преимущество на рынке и достаточную длительность его ЖЦ для окупаемости произведенных в его создание инвестиций.
Выбор товара
Это выбор материального продукта или услуги, способных удовлетворить актуальные потребности населения или целевых групп.
Сделанный выбор определяет множество последующих решений в производственном менеджменте, а именно рынки сбыта, технологии, квалификацию персонала и т. д.
Выбор товара может быть продиктован внешней средой организации (рынком), а может определяться внутренними факторами (наличием ноу-хау, технол. открытий и т. п.)
Стадии движения товара
1. Идея (2000).
2. Требования рынка (1000).
3. Функциональная спецификация (500).
4. Спецификация товара (100).
5. Предоставление товара (25).
6. Успешные товары или услуги (1).
Виды конкуренции товара
Как только фирма принимает решение о реализации товара, сразу же возникает проблема приобретения и удержания конкурентного преимущества.
Конкуренция ценой.
Конкуренция на основе времени.
Конкуренция на основе сервиса.
Конкуренция на основе качества товарной продукции.
Стратегия процесса
Это определение эффективного способа производства товарного продукта при использовании имеющихся в распоряжении предприятия ресурсов.
Производственный процесс – это рациональное сочетание факторов производства (предметы труда, средства труда и сам труд) в пространстве и времени.
Выбор процесса зависит от предполагаемых (или определенных) объемов производства товарных продуктов, их номенклатуры, имеющихся у предприятия технологий, состава и характера машинного парка, квалификации персонала и т. д.
Принятая на предприятии система процесса определяет произв. издержки, качество товаров.
Выбор процесса
Любое производственное предприятие придерживается, как правило, одной из двух концепций формирования конкурентного преимущества:
минимизации производственных издержек,
минимизации упущенной выгоды и более полного использования возможностей, формируемых в среде окружения.
Выбор производственного процесса
Производственные процессы по характеру их специализации могут быть разнесены в две классификационные группы:
процессы, ориентированные на конечный продукт,
процессы, ориентированные на конкретную технологию или вид оборудования.
Стратегия места расположения предприятия
К наиболее значимым для предприятия проявлениям окружающей среды относятся:
Политические,
Экономические,
Социальные,
Технологические,
Экологические.
Стратегия развития человеческих ресурсов
Этот ресурс определяет возможность достижения предприятием стратегических целей развития.
Трудовые ресурсы предприятия характеризуются квалификационной структурой, демографическим составом работников, их фондовооруженностью, способностью адаптироваться к изменению целей развития производственной системы.
План
1. Введение в стратегию производственного менеджмента
2. Универсальные стратегии.
3. Стратегические принципы операционного менеджмента (по Шонбергеру и Ноду).
4. Этап реализации операционной стратегии
5. Интеграционные образования в производстве.
Введение в стратегию производственного менеджмента
Стратегическое управление – это не набор правил, а скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента.
Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:
· определение миссии и целей (долгосрочных и краткосрочных);
· анализ среды (макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды организации);
· выбор стратегии;
· выполнение стратегии;
· оценка и контроль выполнения.
Важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана . При этом процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения.
2. Универсальные стратегии.
Майкл Портер (Гарвардский университет) утверждает, что предприятие может следовать одной из трех видов стратегии:
· Ценовое лидерство;
· Продуктовая дифференциация;
· Фокусирование на потребителе или продукте.
Различие и главная (осевая) компетенция.
Принцип Гауса или аксиома Гриннеля – В природе два вида животных никогда не занимают одну нишу; если два вида находятся в одной нише, они будут развивать разные способы поведения, или один вид будет угнетать другого.
Профессора Прахалад и Хаммель советуют руководству компаний "нанизывать" стратегию компании на ее осевую компетенцию.
Постоянное совершенствование, как стратегия. Японцы используют для этого термин "кайзен ".
Термин используется в банковском деле и в дипломатических отношениях. При использовании в бизнесе, подразумевается, что все вносят вклад в постоянное улучшение процессов, реализуемых компанией или организацией. Изменения вносятся небольшие, но их много и процесс практически непрерывен.
В качестве альтернативного пути используется термин "кайрайо", означающий резкое, существенное изменение (тоже к лучшему). В европейско-американской терминологии этому соответствует термин "Реинжиниринг бизнес-процессов.
Стратегические принципы операционного менеджмента (по Шонбергеру и Ноду).
Этап разработки стратегии
· По отношению к потребителям.
2) Знать своих ближайших и конечных потребителей и работать с ними в одной команде.
Это первый и наиболее важный принцип. Все остальные описывают, как лучше обслужить потребителя.
3) Быть приверженным постоянному, быстрому улучшению качества, гибкости, вариации параметров и сервиса, сокращению затрат и времени.
· По отношению к своей компании.
4) Достигать общих целей через открытый обмен информацией и вовлечение всего коллектива (команды) в планирование и осуществление изменений.
· По отношению к конкурентам.
5) Знать конкурентов и лидеров мирового уровня.
О конкурентах нужно знать:
· методы разработок;
· мощности;
· основные способности;
· связи с поставщиками и клиентами;
· затраты;
· качество;
· гибкость;
Изучение и знание лучших образцов обозначается термином Benchmarking. Это постоянный процесс сопоставления продукции, услуг и деятельности своей компании с наиболее сильными конкурентами и компаниями - признанными лидерами в промышленности.
Выделяются:
· Внутренний Benchmarking;
· Benchmarking в среде конкурентов;
· Функциональный Benchmarking;
· Общий Benchmarking.
Этап реализации операционной стратегии
- Разработки и организация.
5) Сократите количество продуктов или компонентов услуг или операций и число поставщиков до нескольких лучших.
6) Организуйте ресурсы в "цепочки потребителей", ориентируя каждую цепочку на продукт, услугу или группу пользователей; создавайте команды по производственному потоку, ориентированные ячейки и «заводы в заводе».
Для того чтобы обеспечить хорошую координацию, предотвращение ошибок и постоянное совершенствование, потребитель – в идеале конкретный человек на следующей операции – должен быть известным, знакомым, реальным партнером или членом команды.
Производственные мощности
7) Постоянно инвестируйте в человеческие ресурсы посредством кросс-тренинга для освоения многих навыков; обучения; ротации работ и путей карьеры; а также сохранения здоровья, повышения безопасности и защиты.
Старая практика состоит в разделении работы на малые и простые операции, такие, что неопытный человек осваивает их за один день. Постоянное совершенствование, напротив, предполагает, что каждый работник непрерывно осваивает все больше операций и навыков, методы решения проблем и самоменеджмента. Переключением с работы А к работе В работники изучают влияние работы А на работу В, они познают как свой коллективный вклад во всю услугу или продукт, так и его влияние на удовлетворение клиента.
8) Поддерживайте и совершенствуйте существующее оборудование и человеческий труд, перед тем как думать о новом оборудовании; автоматизируйте в том случае, если разброс параметров процесса не может быть уменьшен другими методами.
Самый рациональный способ достигнуть прогресса заключается в том, что служащие отказываются от привычной расхлябанности и негодной практики. Это устраняет затраты и сложность автоматизации.
9) Присматривайте простое, гибкое, перемещаемое, дешевое оборудование, которое может быть приобретено в нескольких экземплярах – для команд по производственному потоку, ориентированных ячеек и «заводов в заводе».
Персональные компьютеры лучше мейн-фреймов.
10) Для того чтобы изготавливать/предоставлять товары или услуги без дефектов и неустойчивости процесса, старайтесь всемерно упростить процесс.
Do it right the first time
Делайте сразу правильно!
11) Сокращайте время перемещения (время ожидания), расстояние и запасы вдоль всей цепочки потребителей.
12) Сокращайте время установки, переналадки, подготовки и запуска.
13) Работайте в ритме потребления продукта пользователем (или в сглаженном варианте этого ритма); уменьшайте время цикла и размер партии.
Решение проблем и контроль.
14) Записывайте и храните данные о качестве, процессе и проблемах на рабочем месте. Обеспечьте, чтобы рабочие группы (команды) решали проблему первыми - до штабных специалистов.
15) Сокращайте запросы и отчетность, контролируйте причины, а не симптомы.
Интеграционные образования в производстве.
Факторы, определяющие интеграционные решения.
Жесткая конкуренция в глобальных масштабах, насыщенность большинства рынков, нестабильность экономических и политических систем потребовали иных типов реакции производственных предприятий на эти изменения и, соответственно, иных организационных и структурных решений. Прежде всего это новые формы интеграции предприятий – стратегические партнерства .
Под термином «стратегическое партнерство» подразумеваются различные формы сотрудничества между независимыми организациями: долгосрочные соглашения о поставках, продажа лицензий, стратегические альянсы, совместные предприятия, а также сотрудничество типа «поставщик – производитель», которые направлены на достижение стратегических целей и задач, которые являются взаимовыгодными для организаций.
Типы интеграционных образований (стратегических партнерств).
| Объединяющие партнерства | Альянс | Взаимное соглашение | |
| Социальная власть | Авторитет | Переговоры | Влияние |
| Формализация | Центральный орган разрабатывает письменные предписания | Участвующие организации разрабатывают письменные предписания | Неформальные условия без письменных предписаний |
| Санкции | Высокие | Некоторые | Нет |
| Тип связи | Горизонтальная, жесткая | Горизонтальная среднежесткая | Вертикальная, нежесткая |
| Пример типов отношений | - Агентство - Совместное предприятие - Корпорация - Ассоциация - Акционерное общество - ФПГ - Консорциум | - Коалиции - Союзы - Совместные программы | - Неформальный комитет - Связи агентств – спонсоров - Взаимоотношения заказчика и производителя - Связи «покупатель – поставщик» - Взаимоотношения в канале распределения |
Взаимные соглашения . Связывают поставщиков, производителей, дистрибьюторов и покупателей, а также конечных потребителей продуктов и услуг в вертикальные каналы .
Потенциальные выгоды:
· более низкие издержки по закупкам сырья и материалов, сбыту продукции;
· большая надежность поставок сырья и компонентов и распределения продукции;
· большая эффективность в координации различных этапов производственной цепи;
· расширение возможностей и областей для потенциальных нововведений;
· повышение барьеров против проникновения конкурентов в данный бизнес.
Негативные стороны вертикальных связей:
· введение во вновь интегрируемые сферы деятельности значительных капиталовложений не всегда обеспечивает даже среднюю прибыль;
· сложно достичь баланса между стадиями по производственной цепи;
· отдельные производственные подразделения, как правило, жестко привязаны к традиционным технологиям, и им труднее приспособиться к переменам на рынке;
· погоня за оптимальными масштабами может обернуться потерей уровня специализации на отдельных стадиях производственной цепи, каждая из которых требует определенных форм организации, контроля и стиля управления.
Стратегические альянсы.
Стратегическим альянсом двух производств называется соглашение о сотрудничестве для достижения одной или нескольких общих целей. Это объединяющая связь между организациями на одном и том же уровне распределения продукции.
Горизонтальные связи могут задействовать конкурентов и других представителей отрасли.
Основными причинами альянса могут быть приобретение доступа на рынок, использование существующих каналов дистрибуции, распределение затрат на разработку технологии или приобретение специфичных навыков и ресурсов. Оба партнера оказываются в прибыли от распределения функциональных взаимодополняющих обязанностей.
В Казахстане для альянсов существенны проблемы:
· меняющиеся стратегические требования и нестабильности рынка и технологий, а также отсутствие достаточной ответственности за принятие решений;
· различия целей, культурные различия и различия стилей принятия решений;
· уменьшение долгосрочного интереса и информированности одного из партнеров;
· определение целесообразности и рисков, связанных с передачей навыков и технологий партнеру;
· уровень доступа к конфиденциальной технологии и другим конкурентным преимуществам;
· уровень взаимодоверия и прямота отношений с партнером по альянсу.
В горизонтальной интеграции обычно объединяются производители конкурирующей или взаимодополняющей продукции и услуг. Благодаря такому слиянию все организации получают лидирующее или близкое к нему положение.
Контрольные вопросы .
1. Известно, что для обеспечения конкурентоспособности на мировом уровне компаниям необходимо управлять четырьмя видами ресурсов, назовите их.
2. Перечислите функций которые относятся к компетенции операционных менеджеров?
3. Назовите пять наиболее важных условия для выживания американской промышленности в 21-м веке
4. Какие их перечисленных Вами условий наиболее существенны для казахстанской промышленности?
2. Цикл производственного менеджмента
2.1. Планирование как составляющая производственного менеджмента
Процесс управления связан с планированием, организацией выполнения планов и контролем конечных результатов. Чем лучше отработаны и взаимосвязаны эти важнейшие функции, тем эффективнее управление.
Планирование позволяет определять характер, формы и последовательность будущих действий.
В общих чертах планирование предполагает:
- формулировку целей и вероятных стратегий;
- установление первостепенных задач и определение действий по их решению.
Результатом планирования является система планов – долгосрочных, среднесрочных, оперативных.
Наиболее сложной проблемой является разработка стратегии.
Слово "стратегия" широко используется в военной науке. Стратегия затрагивает интересы любой организации, определяя главные направления ее развития на длительный период. При этом среднесрочные и оперативные планы должны быть подчинены стратегическим целям.
В современном менеджменте вопросы стратегического планирования занимают одно из центральных мест. Это обусловлено тем, что отсутствие четко избранной стратегии таит немало опасностей, ведет к неопределенности и не способствует осознанному участию работников в производственном процессе.
Стратегическое планирование – функция менеджеров высшего звена.
В современной литературе по стратегическому менеджменту выделяют три уровня стратегического планирования:
- суммированная стратегия;
- стратегические экономические планы;
- функциональная стратегия.
Перечисленные уровни стратегического планирования образуют так называемую "пирамиду стратегий"(рис.4).
На уровне высшего руководства разрабатывается общая стратегия, учитывающая возможности занять определенную позицию на рынке на ближайшую перспективу. При этом учитываются собственная роль фирмы, осуществляемые виды деятельности, ожидаемый прирост эффекта и рентабельность. С учетом общей стратегии разрабатываются экономические стратегические планы, ориентированные на конкретные структурные подразделения (структурные единицы внутри фирмы, выпускающие продукцию, предназначенную для определенных рынков). В экономических стратегических планах отражается ожидаемая прибыль, доля участия на рынке, ассортимент продукции и его обновление, возможные преимущества пол сравнению с конкурентами.
Рис. 4. Пирамида стратегий
Функциональная стратегия учитывает конкретные функции: продажа, управление запасами, закупки, производство продукции, оптимальное использование людских и материальных ресурсов и др.
Таким образом, все уровни стратегического планирования взаимосвязаны и направлены на реализацию избранной стратегии.
Важнейшими фазами стратегического планирования являются:
- формулирование стратегии;
- придание стратегии конкретной формы;
- оценка и контроль.
Для формулирования стратегии необходимо, прежде всего, определить цель деятельности, оценить квалификацию персонала, возможности инвестиций, производственный потенциал и др. факторы, которые могут повлиять на реализацию стратегии. Цели фирмы отражают вполне конкретные показатели: продукция, ее объем и ассортимент; рентабельность и другие.
Важно также провести анализ влияния внешних факторов на деятельность фирмы.
Большое значение имеет внутрифирменный анализ производственной и финансовой деятельности. Особенно следует обратить внимание на профессиональные знания и квалификацию персонала, его отношение к работе, текучесть; технологию производства продукции; состояние маркетинга. Внутрифирменный анализ позволит выявить сильные и слабые стороны самой фирмы.
Придание стратегии формы предполагает ее оформление в виде программ, планов, бюджета.
Оценка и контроль завершающая фаза стратегического планирования. На этой стадии выявляются отклонения от намеченных целей, и производится при необходимости корректировка стратегии.
Производственные фирмы могут использовать различные стратегии, что предполагает их определенную структуру (подразделение на участки по видам деятельности).
В современном менеджменте используют следующие типовые (видовые) стратегии:
- контроль над затратами;
- стратегия дифференциации;
- фокусирование.
Стратегия контроля над затратами базируется на снижении собственных издержек по сравнению с затратами конкурентов. Эта стратегия направлена на снижение затрат. Осуществляется обязательный контроль затрат, благодаря которому достигается высокая эффективность производства. При более низких затратах фирма стремиться поддерживать высокий уровень прибыли, хотя цены ниже, чем у конкурентов. Кроме того, низкие цены могут быть барьером для появления новых конкурентов.
Стратегия дифференциации связана с определенной целевой установкой: весь рынок или большая его часть. Стратегия направлена на поставку на рынок товаров или услуг, по своим качествам более привлекательных, чем у конкурентов. Дополнительные качества могут включать: имидж; обслуживание клиентов(например, высокий уровень сервисного обслуживания); качество. Дифференциация представляет собой долгосрочную стратегию по достижению уровня прибыли выше среднего по отрасли.
Фокусирование. Основная идея этой стратегии: необходимо концентрировать усилия на том, что лучше получается и не пытаться действовать на всех фронтах.
В центре любой стратегии находится клиент (потребитель). Поэтому стратегия учитывает цели фирмы с ориентацией на потребителя, схему распределения ресурсов; ее разработка требует информации о конкурентах. Потребители могут предпочесть товары или услуги конкретной фирмы по следующим причинам: низкая цена товара или услуги; высокое качество; своевременное получение товара или услуги; отличительные свойства товара или услуги.
Стратегическое планирование связано с постоянным сбором и анализом информации.
Производственный менеджмент связан, прежде всего, с функциональной стратегией. Функциональная стратегия или стратегия производственного процесса направлена на поддержание стратегии фирмы путем решения задач, формируемых с учетом потребности клиента. Она связана с распределением и использованием ресурсов, необходимых для осуществления производственного процесса. Именно производственные службы могут сыграть решающую роль в реализации стратегии контроля затрат путем снижения расхода сырья и материалов, затрат труда, накладных расходов и других затрат, формирующих производственную себестоимость продукции.
Вместе с тем производственная стратегия строится с учетом общей стратегии фирмы и тесно связана со стратегиями других функциональных подразделений.
Производственная стратегия направлена на решение различных аспектов производственной деятельности.
Производственная стратегия не может быть реализована без плана рекламы, который разрабатывается вместе с планом сбыта. При этом учитываются результаты исследований рынка и меры, принимаемые конкурентами.
- планы проведения текущих мероприятий (по рекламным средствам; по времени проведения отдельных мероприятий);
- планы участия в выставках и экспозициях;
- заключительный общий план рекламных мероприятий;
- отдельные планы проведения специальных рекламных кампаний.
В современном менеджменте выделяют следующие группы решений: структурные решения; решения о процессах и решения о взаимосвязях. Структурные решения: вертикальная интеграция, производственные мощности, масштаб и ориентация производства.
Рассмотрим сущность структурных решений.
Вертикальная интеграция.
Могут быть приняты решения об установлении определенной тесноты связей с партнерами (поставщиками, клиентами).
Производственные мощности.
Решения о производственных мощностях имеют стратегический характер. Они касаются объемов и типов мощностей, которые необходимо иметь дополнительно или сократить в определенный период. Они могут возникать в ситуации роста, когда продукция пользуется спросом. Для удовлетворения спроса требуются дополнительные мощности. Однако, на фирме может проходить изменение организационной структуры. В этом случае нередко сохраняются старые и избыточные мощности.
Более подробно о производственных мощностях сказано в разделе, посвященном производственной программе.
Масштаб и ориентация производства.
Решения о масштабе и ориентации производства увязаны с решениями о производственных мощностях и включают вопросы: размер предприятия; место расположения; что будет производиться. Например, во многих странах с рыночной экономикой большое значение придают небольшим предприятиям, расположенным в непосредственной близости от рынка. Такие предприятия широко распространены в Японии.
Ориентация производства связана с его специализаций
(однородная или разнородная продукция). От этого зависят число различных производственных процессов, степень их сложности.
Следующими стадиями цикла производственного менеджмента является определение условий, организация, исполнение.
2.2. Определение условий, организация, исполнение
После разработки плана начинается следующая фаза производственного менеджмента. Необходимо оценить условия выполнения плана и приступить к организации его выполнения. Прежде всего, нужно оценить внешние и внутренние факторы, которые могут оказать влияние на реализацию плана.
При определении условий реализации плана трудно переоценить важность исходной информации о положении на рынке. Это обусловлено тем, что в деятельности многих предприятий сфера продаж является узким местом. Предприятие должно реагировать на изменение ситуации на рынке.
Определяя условия реализации плана полезно располагать следующей информацией:
- Динамика численности населения с разбивкой по районам и возрастным группам. Эта информация важна при организации реализации товаров и услуг.
- Потребление товаров и услуг на душу населения, что позволяет выявить тенденции в поведении потребителей.
- Динамика доходов населения (клиентов). Эта информация важна для разработки стратегии производства и планирования затрат.
- Динамика покупательной способности.
- Динамика общего спроса на сопоставимые на рынке товары и услуги.
Последнее имеет значение для обоснования вероятного перехода на производство взаимозаменяемых товаров.
1. Динамика изменения производственных мощностей конкурентов или численности занятых в конкурентной области.
2. Информация по п. 4-6 позволяет вычленить три группы товаров и услуг:
- товары и услуги с растущим спросом;
- нейтральные товары и услуги;
- товары и услуги с падающим спросом.
В зависимости от типа потребителей или групп клиентов создается структура организации. Предприятия, поставляющие свою продукцию разным группам потребителей, заинтересованы в такой организации работы, которая позволяет, как можно полнее удовлетворить запросы всех групп клиентов. На основании сегментации рынка могут быть созданы соответствующие подразделения внутри организации.
Избранная форма организации может действовать в течение достаточно долгого времени. Однако у предприятия могут возникнуть задачи временного характера, связанные с реализацией плана. В таком случае создаются временные организационные структуры. Временные организационные структуры называют проектными организациями. Эта структура создается для решения специфических задач внутри организации и нередко существует достаточно автономно. Как правило, организация состоит из одной или нескольких групп сотрудников из различных подразделений предприятия (основной организации). Сотрудники, вошедшие в проектную организацию, на некоторое время освобождаются от основной работы и переходят в подчинение руководителя проекта.. При создании временной структуры необходимо четко определить ее задачу, назначить руководителя проекта, установить сферу ответственности каждого исполнителя проекта.
Пример проектной организации: создание дилерской сети для продвижения товара к конечному пользователю.
Для реализации плана необходима обоснованная структура административных подразделений. Это обусловлено тем, что в каждой организации существуют задачи, связанные с созданием условий для работы, контролем.
Все административные задачи можно разделить на две большие группы:
- общее обеспечение производственного процесса, когда административные структуры не вмешиваются в его содержание (отдел внешних сношений и т. п.);
- административные структуры, непосредственно связанные с содержанием производственного процесса(плановый отдел, контроль качества и т.п.).
При создании административных подразделений нужно принимать во внимание следующие аспекты:
- какие задачи будут входить в компетенцию административных служб?
- как будут выполняться административные задачи (централизованно или каждое подразделение будет иметь свою административную службу)?
- будут ли административные структуры влиять на производственный процесс, какие они получат полномочия?
- каким образом административные расходы будут учитываться при определении производственных затрат?.
При создании организационной структуры и определении ее функций нужно оценить ее эффективность для деятельности всей организации и выполнения плана.
В зарубежной практике менеджмента наблюдается тенденция изменений в структуре организаций. Эти изменения являются скорее правилом, чем исключением. Для создания эффективной организации необходимо постоянно изучать ситуацию за пределами фирмы и прогнозировать требования потребителей.
Важнейшей составляющей фазы "определение условий и организация" является оценка собственной конкурентной позиции на рынке. Оценка проводится с целью определения положения предприятия на отраслевом рынке; для привлечения средств инвесторов в перспективное производство; разработки программ выхода на новые рынки сбыта.
Любое предприятие существует благодаря своим потребителям. Быстро меняющиеся рынки требуют подвижной и гибкой организационной структуры, способной адекватно реагировать на всевозможные изменения.
Реализация стратегии предполагает четкую постановку задач перед исполнителями; определение ожидаемых результатов и контрольных сроков.
Заключительной фазой цикла производственного менеджмента является руководство (анализ, контроль, приятие решений). Рассмотрим эту фазу.
2.3. Руководство
Прежде всего, уточним понятие "руководство".
Руководство –такое поведение, при котором один человек реально влияет на деятельность других, обеспечивая движение к поставленной цели.
Современный менеджмент базируется на учете достижений теории и практики в области руководства. Различные теории в области руководство детально изложены в зарубежной и отечественной литературе. Поэтому мы остановимся только на технике руководства, а также на некоторых приемах анализа и контроля.
Прежде всего, следует обратить внимание на постановку цели.
Цели должны удовлетворять следующим требованиям:
- конкретность:
- обозримость;
- согласованность;
- реалистичность.
Руководитель и сотрудники вместе определяют цели организации/отдела и или цели планируемой работы, определяют ответственность и ожидаемые результаты. Результаты используются для руководства отделом/подразделением; для оценки отклонений от намеченных целей и обоснования решений о корректировке целей.
Как правило, методы управления посредством цели предполагают наличие обратной связи между руководителем и подчиненными. Необходимо обращать внимание на отношение к работе , не на личные качества. При условии сосредоточения на производственном аспекте деятельности сотрудники более открыты для обратной связи. Следует быть конкретным и не обобщать, укреплять в сотрудниках веру в собственные силы и чувство собственного достоинства.
Руководство любой деятельностью фирмы будет эффективным при условии рационального распределения времени руководителя и подчиненных. В этой связи следует напомнить принцип В. Парето и принцип Д. Эйзенхауэра, которые широко применяются в различных областях менеджмента.
Так, В. Парето считал, что на достижение желаемых результатов больше всего влияет концентрация на жизненно важных проблемах. Он разработал правило 20/80: концентрация 20% времени на жизненно важных проблемах обеспечивает 80% успеха.
Принцип Д. Эйзенхауэра связан с распределением задач по их важности и срочности:
А-задачи: важные и срочные следует выполнять немедленно;
В-задачи: важные, но не срочные. Нужно установить сроки выполнения;
С-задачи: менее важные, которые следует делегировать.
В практике менеджмента применяют следующие методы более рационального использования времени руководителя:
- Тщательный анализ структуры затрат времени.
- Распределение предстоящих задач по принципу АВС.
- Формулировка долгосрочных целей.
- Планирование времени.
- Сокращение нерациональных затрат и потерь времени.
Отметим, что принципы Парето и Эйзенхауэра широко применяются в управлении запасами, управлении качеством и других задачах производственного менеджмента.
Составляющими цикла производственного менеджмента являются планирование, анализ, контроль. Без применения современных методов планирования, анализа и контроля не возможен эффективный менеджмент. Функционирование производственной системы представляет собой целенаправленный процесс, благодаря которому элементы превращаются в полезный результат.
Четко сформулированная стратегия необычайно важна для эффективной работы предприятия, обеспечивает достижение поставленных целей, укрепление конкурентоспособности.
Планирование состоит из следующих этапов:
- формулировка целей;
- формулировка намерений;
- составление планов
Контроль: сравнение запланированных и достигнутых результатов; выявление отклонений и их анализ, принятие решений.
Планирование и контроль фигурируют только вместе.
Контрольные вопросы
1. Верно ли утверждение, что цикл производственного менеджмента начинается с планирования?
а) да; б) нет.
Поясните Вашу позицию.
2. Должны ли среднесрочные и оперативные планы подчиняться стратегическим целям?
3. Вы согласны с утверждением, что в современном менеджменте страте6гичес кое планирование занимает центральное место?
Да; нет. Поясните Вашу позицию.
4. Сколько уровней стратегического планирования выделено в менеджменте?
Два; три; четыре.
5. Есть ли различия между стратегическими планами и функциональной стратегией?
Да; нет. Поясните Вашу позицию.
6. Какая из перечисленных ниже стратегий направлена на снижение затрат:
- Стратегия фокусирования.
- Стратегия дифференциации
- Иная (поясните, какая).
7. Есть ли различия между стратегией дифференциации и фокусирования?
Да; нет. Проясните Вашу позицию.
8. Вы согласны с утверждением, что основная стратегии идея фокусирования- концентрация на том, что лучше получается?
Да; нет. Поясните Вашу позицию.
9. Есть ли различия между стратегическими планами и функциональной стратегией?
Да; нет. Поясните Вашу позицию.
10. Может ли быть реализована производственная стратегия без плана рекламы?
Да; нет. Поясните Вашу позицию.
11. Окончательный план сбыта уточняется:
после разработки плана реализации;
до разработки плана реализации.
12. Должны ли быть увязаны структурные решения по вертикальной интеграции, производственным мощностям, масштабу и ориентации производства;
Да; нет. Поясните Вашу позицию.
13. Информация о динамике общего спроса на сопоставимые на рынке товары и услуги нужна для:
- перехода на производство взаимозаменяемых товаров;
- для планирования затрат.
Влияет ли на структуру организации тип потребителя?
Да; нет. Поясните Вашу позицию.
14. Есть ли различия между структурой организации и временными (проектными) структурами?
Да; нет. Поясните Вашу позицию.
15. Вы согласны с утверждением, что в структуру организации необходимо вносить изменения?
Да; нет. Поясните Вашу позицию.
16. Вы согласны с утверждением, что важнейшей составляющей фазы "определение условий и организация является оценка собственной позиции на рынке?
Да; нет. Поясните Вашу позицию.
17. Применимы ли в производственном менеджменте классические теории в области руководства?
Да; нет.
18. Если ответ на п.17 положителен, приведите примеры использования различных теорий в области руководства в производственном менеджменте.
19. Существуют ли требования к формулировке цели?
Да; нет. Поясните Вашу позицию.
20. Должна ли быть обратная связь между руководителем и подчиненными?
Да, нет. Поясните Вашу позицию.
Стратегические решения в производственном менеджменте
Тема 4. Стратегия процессов организации.
Понятие стратегии процессов и их разновидности.
Определение организационного типа производства. Факторы и показатели типа производства. Характеристика различных типов производства. Современные условия и предпосылки развития различных типов производства.
Понятие метода организации производства и его разновидности. Выбор и применение методов организации производства.
Основные формы организации производственных процессов на предприятии: концентрация, специализация, кооперация и комбинирование. Показатели форм организации производства. Факторы, влияющие на величину и масштабы деятельности организаций.
Понятие производственной мощности. Способы и единицы измерения. Методы прогнозирования и планирования.
Анализ основных современных направление в менеджменте примере ООО "Russo turisto"
современный менеджмент туристический Большинство организаций в индустрии туризма не уделяют должного внимания управлению и развитию своего персонала, считая человеческие ресурсы - вспомогательным компонентом. Однако это неверный подход...
Информационные технологии, применяемые в менеджменте
Сегодня положение дел в области ИТ характеризуется крайней неопределенностью. Во-первых, это связано с непрерывным увеличением объема технологических предложений, требующих высоких инвестиций...
Личность и коллектив
Место маркетинга в управлении организацией
В условиях рынка предприятие самостоятельно принимает решение о выборе стратегии и тактики проведения товарной политики. Каждое предприятие может предложить рынку один товар или несколько его видов, одну или несколько товарных линий...
Методы принятия управленческих решений
Оптимизация управленческих решений на предприятии ОАО "Димское"
Организация управления производством на предприятии ОАО "Автосборочный завод"
Стратегии производственного менеджмента включают в себя: стратегию товара, определяющую выбор новых товаров и модернизацию уже производящихся. Эта стратегия неразрывно связана с анализом жизненного цикла товаров...
Основные направления развития ситуационного подхода в таможенном менеджменте
Управленческое решение - это директивный фиксированный акт субъекта управления, организующий, направляющий, координирующий и стимулирующий совместные действия должностных лиц таможенных органов для достижения поставленной цели. В. В...
Пирамида планирования в стратегическом менеджменте
Первой и главной из основных функций менеджмента является функция прогнозирования и планирования. Рассмотрим ее составляющие...
Производственный менеджмент
Целевые параметры производственного менеджмента. Виды управленческих решений. Принцип экономичности. Показатели оценки и методы принятия управленческих решений в производственном менеджменте...
Производственный менеджмент
Целевая...
Производственный менеджмент
Составление расписаний для индивидуальных процессов: расписания в управлении проектами, графики Гантта, сетевые графики. Оперативное планирование серийного производства: характеристики системы...
Производственный менеджмент
Тема 4. Стратегия процессов организации. Понятие стратегии процессов и их разновидности. Определение организационного типа производства. Факторы и показатели типа производства. Характеристика различных типов производства...
Производственный менеджмент на предприятии ОАО "Санаторий "Чувашия"
Производственный менеджмент является деятельностью, которая относится к созданию товаров. Деятельность по созданию товаров и услуг существует во всех организациях. В производственных организациях - это производственная деятельность...
Разработка производственной стратегии компании
Стратегия услуги Российский рынок тюнинга автомобилей представлен в основном средними и мелкими фирмами, затерявшимися в гаражах и на авторынках. Крупных игроков, занимающихся тюнингом профессионально, очень мало...
Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Российский государственный профессионально-педагогический университет»
Факультет экономики и управления
Кафедра менеджмента
Контрольная работа
По дисциплине «Производственный менеджмент»
Тема: «Миссия производственной системы и стратегические решения в производственном менеджменте»
Выполнила:
Группа: ЗГМУ 302 -С
Номер зачетной книжки
Проверил:.
Екатеринбург 2016
?
Введение
Выработка миссии и постановка целей организации являются важнейшими исходными моментами процесса управления.
Организация - это сложная многоцелевая система, тесно связанная с окружающим миром и оказывающая на него всестороннее воздействие. Управление такой системой требует определения: всей совокупности целей и задач, которые она должна решать в своей повседневной деятельности; ассортимента продукции и услуг, какие она будет производить, и рынков, которые будет обслуживать; необходимых ресурсов для реализации запланированных целей и способов их достижения.
Четкое понимание миссии имеет столь огромное значение, что влияет как на дальнейшее развитие организации, так и на само ее выживание в условиях жёсткой конкуренции. Общей целью организации или причиной её существования служит миссия, которая необходима как критерий для принятия управленческих решений.
Цели менеджмента фирмы определяют концепцию ее развития и основное направление деловой активности. Цели будут значимой частью процесса стратегического управления, если руководство их правильно сформулирует, затем эффективно институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.
Целью данной курсовой работы является изучение выработки миссии и постановки стратегических решений организации.
В соответствии с поставленной целью определён круг задач:
доказать, что выработка миссии организации является неотъемлемой частью стратегического управления;
выявить зависимость целей от выбранной миссии.
1 Миссия организации
1.1. Определение миссии организации
Миссия – это одно из основополагающих понятий стратегического управления организацией. Значение соответствующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить, поскольку выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений.
Существует широкое и узкое понимание миссии.
Миссия (в широком смысле) – констатация философии и предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации обычно редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины изменений, которые могут проходить в организации и в среде ее функционирования.
Мссия (в узком понимании) – сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, то есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Правильно сформулированная миссия, хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.
Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования....
Заключение
Важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность её функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, её целевую ориентацию в виде миссии и целей.
Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трёх процессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый процесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, её предназначение.
Миссия придаёт организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идёт подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.
Oснова успеха компании Toyota - в совершенном управлении производством и качественной работе по созданию новых моделей, позволяющей предлагать потребителям новые модельные ряды каждые два года. Компания выпускает 60 базовых моделей для Японии и множество вариантов для зарубежных рынков, при всём этом степень унификации очень высока - Toyota очень успешно использует в новых моделях узлы и агрегаты от старых. Созданная в Toyota Motor Company под руководством Тайчи Оно система производства "точно вовремя" предполагает устранение тех видов деятельности, которые не приносят дохода, и переход к "бережливому производству", достаточно гибкому, чтобы приспособиться к разнообразным требованиям потребителей.
Один из принципов японского управления - всеобщий контроль качества (TQC), применяя который, сначала делали акцент на управлении процессом обеспечения качества. Впоследствии он перерос в систему, охватывающую все аспекты менеджмента.
Задача высшего руководства - анализировать текущее состояние компании на рынке и устанавливать приоритеты для политики совершенствования качества, затрат и поставки.
Сотрудники должны понять образ мышления и деятельность компании Toyota, а затем включиться в процесс постоянного самосовершенствования и управления компанией.
Список литературы
1. Ильенкова О.В., Бандурин В.Ф. Производственный менеджмент: уч. Для ВУЗов, С-Пб: Питер, 2013;
2. Козловский В.А. Производственный и операционный менеджмент, М.: Инфра-М, 2014;
3. Чейз Р.Б. Производственный менеджмент, Кнорус, 2002.
4. Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. -М.: ИНФРА-М, 2014;
5. Мироносецкий Н.Б. Моделирование процессов создания и выпуска новой продукции. -Новосибирск: Наука, 2012;
6. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. -М.: Банки и биржи, ЮМИТИ, 2012;
7. Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент. -М.: ПРИОР, 2013