Главная / Онлайн сервисы / Особенности бюджетирования в банке. Бюджетирование бизнес-деятельности банка. Бюджет, как финансовое отражение деятельности банка

Особенности бюджетирования в банке. Бюджетирование бизнес-деятельности банка. Бюджет, как финансовое отражение деятельности банка

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Планирование оперативного бюджета коммерческого банка

Технология бюджетирования предполагает последовательное итерационное выполнение следующих стадий (см. рис. 1):

· установка лимитов по статьям бюджета,

· планирование бюджета,

· фактический учет бюджета,

· контроль исполнения бюджета,

· анализ расхождения между планом и фактом.

Рис. 1.Этапы бюджетирования

Понятие, цель и задачи оперативного планирования

Оперативное планирование - этап бюджетирования, заключающийся в разработке, согласовании и утверждении планов, определяющих будущее финансовое состояние банка, а также путей, способов и средств его достижения.

Оперативное планирование бюджета банка конкретизирует задачи финансовой деятельности на относительно близкую перспективу (квартал с разбивкой по месяцам) путем трансформации стратегических показателей в плановые значения статей бюджетов банка. При этом используется уточненная прогнозная информация о рыночных и иных ограничениях, действующих на интервале оперативного планирования.

Таким образом, при планировании учитывается ряд внешних и внутренних ограничений, которые накладываются на разрабатываемую модель.

Внешние ограничения - это нормативы ЦБР (достаточность капитала, допустимый размер открытой валютной позиции, нормативы мгновенной и текущей ликвидности и др.).

Внутренние ограничения - это лимиты и требования, установленные внутрибанковскими документами, в частности, лимиты на объем вложений и на уровень риска, требуемый уровень рентабельности и/или процентной маржи банка, объем высоколиквидных активов, размер гэпа и др.

Цель оперативного планирования бюджета банка - обеспечить эффективное управление ресурсами банка в среднесрочной перспективе.

Задачи на планируемый период могут быть представлены следующим образом:

· количественные показатели (по объемам операций, количеству клиентов и др.);

· увеличение рентабельности операций (для центров прибыли);

· увеличение доходов и/или снижение расходов (для центров затрат);

· совершенствование организационной структуры и повышение эффективности управления персоналом;

· сбалансированность платежного баланса;

· уменьшение излишков резервных средств и т.д.

Этапы планирования бюджета банка

Процесс построения плана бюджета банка включает следующие этапы:

· анализ эффективности работы структурных подразделений банка;

· анализ причин отклонений фактических данных от запланированных по статьям бюджетов за предыдущий отчетный период;

· разработку предложений по перераспределению финансовых и материальных ресурсов банка;

· формирование оптимальной структуры банковского баланса;

· построение плановых форм бюджета активов и пассивов и бюджета доходов и расходов, обеспечивающих максимальную защиту от структурных рисков;

· построение плановой формы бюджета движения денежных средств;

· формирование сметы капитальных вложений;

· определение параметров бюджетов для структурных подразделений банка.

Методы планирования бюджета банка

Планирование оперативного бюджета банка может быть организовано несколькими методами. Рассмотрим преимущества и недостатки использования тех или иных методов планирования.

1. Метод планирования бюджета банка "сверху-вниз" используется для централизованного формирования бюджета.

Преимущества метода:

Руководство, как правило, гораздо лучше, чем менеджеры нижнего уровня, осведомлено о тактических и стратегических планах развития кредитной организации. Таким образом, оно имеет возможность "спустить" такие плановые значения по статьям бюджета каждому структурному подразделению, которые будут отражать реальные планы банка. Бюджет, составляемый по принципу "сверху-вниз", требует от руководства банка четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реальный для выполнения план развития бизнеса.

Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели для оценки эффективности работы центров ответственности.

Планирование бюджета банка "сверху-вниз" должно быть нацелено на удовлетворение, в первую очередь, интересов учредителей, владельцев и инвесторов банка. Если этот принцип не соблюдается, то теряются все преимущества метода.

Недостатки метода:

Руководство банка может не учесть особенностей деятельности отдельных подразделений банка и задать невыполнимые плановые значения бюджета.

2. Метод планирования бюджета банка "снизу-вверх" используется для децентрализованного формирования бюджета.

Преимущества метода:

Менеджеры каждого центра ответственности планируют бюджетные позиции, связанные с профильной деятельностью только своего подразделения, и предоставляют руководителям банка отфильтрованную и обобщенную бюджетную информацию только по своему подразделению. Таким образом, менеджеры каждого центра ответственности и бизнес-направления в целом могут применить на практике все свои знания и опыт, поучаствовать в развитии своего направления бизнеса.

Недостатки метода:

Довольно часто представленные "снизу" плановые бюджетные показатели изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

Зачастую у менеджеров центров ответственности нет понимания корпоративных целей, отсутствует увязка планов развития подразделения и ресурсных возможностей. Случается, что составление консолидированного бюджета банка сводится к простому суммированию бюджетов подразделений банка без какого-либо осмысления и корректировки. В случае если согласование бюджетов отдельных структурных единиц банка все же происходит, то, как правило, оно отнимает много сил и времени.

3. "Комбинированный" метод планирования бюджета банка позволяет использовать преимущества методов "сверху-вниз" и "снизу-вверх" и при этом нивелировать их недостатки.

Топ-менеджментом и кураторами бизнес-направлений определяются общебанковские консолидированные значения статей бюджета, которые передаются в подразделения и филиалы по технологии "сверху-вниз". В подразделениях и филиалах в рамках заданных общебанковских значений устанавливаются значения статей бюджета по технологии "снизу-вверх".

4. Метод планирования бюджета банка "комбинированный с лим и тами " дополнительно поддерживает для руководящих органов возможность установки лимитов на значения всех или некоторых статей бюджета подразделений и филиалов.

Построение оперативного планового бюджета банка является сложным многоуровневым процессом, основанным на взаимодействии подразделений банка с отделом планирования и руководством банка. На практике операция планирования бюджета подразделения может повторяться несколько раз, по мере того как в бюджет этого центра ответственности будут вноситься изменения и коррекции до момента достижения оптимального результата.

Функции отдела планирования

Функция планирования осуществляется под руководством Финансового директора банка. Для организации и методического обеспечения процесса планирования, а также мониторинга реализации планов банка необходимо создать постоянно действующее функциональное подразделение, например, отдел или управление планирования, непосредственно подчиненное Финансовому директору. В филиалах банка под руководством Управляющего филиалом также функционируют плановые отделы, обеспечивающие вовлечение в процесс планирования как можно большего количества активных менеджеров и ведущих специалистов филиалов.

Таким образом, отдел планирования является основным разработчиком финансовых планов, а также подразделением, консолидирующим вокруг себя весь процесс подготовки и принятия решений по вопросам финансового планирования.

В случае использования "комбинированного" или "комбинированного с лимитами" метода финансовое планирование может представлять собой итеративный процесс, включающий следующие основные этапы:

1. Специалисты отдела планирования на основании краткосрочных перспективных задач, прогноза развития экономической ситуации, изменения параметров финансовых рынков и прогнозируемых списаний и поступлений денежных средств разрабатывают вероятную желаемую структуру активов и пассивов банка, а также соответствующую ей структуру доходов и расходов. При этом учитываются все ограничения как пруденциального характера, так и внутрибанковские лимиты. На основании указанных структур формируются предварительные значения планируемых показателей для филиалов и всех структурных подразделений банка.

2. Предварительные значения планируемых показателей передаются для согласования в соответствующие подразделения и филиалы банка. Менеджеры и аналитики подразделений и филиалов оценивают возможность достижения заданных планируемых показателей и, в случае необходимости, высказывают свое мнение о необходимости их коррекции.

3. Все материалы, включая прогнозы изменения внешних и внутренних факторов, обоснования особого мнения структурных подразделений, передаются на рассмотрение коллегиального финансового органа банка или финансовому менеджеру, наделенному соответствующими полномочиями, для принятия окончательного решения.

4. Отдел планирования формирует финансовый план банка, филиалов и структурных подразделений.

По завершению планового периода отдел планирования, на основании данных управленческого учета, формирует для руководства банка, филиалов и структурных подразделений отчеты о достижении планируемых показателей и эффективности работы подразделений.

Отчетные формы бюджетов банка

Финансовые планы банка должны быть зафиксированы в определенной форме, позволяющей интегрировать, координировать и кооперировать планы различных объектов планирования.

Форма предоставления плановой информации определяется отделом планирования и согласуется с кураторами бизнес-направлений.

Отчетные формы должны иметь степень детализации, достаточную для однозначной идентификации бюджетной позиции.

Планирование бюджетов осуществляется последовательно: сначала планируется бюджет активов и пассивов (БАП), затем бюджет доходов и расходов (БДР), смета капитальных вложений и бюджет движения денежных средств (БДДС). Далее, по мере накопления опыта использования бюджетов, специалистами банка могут быть разработаны любые другие формы бюджетов, необходимых для оперативного управления деятельностью конкретной кредитной организации. Пример отчетной формы аналитического баланса банка (бюджета активов и пассивов) представлен в таблице 3.

Таблица 3. Аналитический баланс по банку, тыс. руб.

Виды требований / обязательств (Type of assets/liabiities)

Входящий б а ланс на 01/07/2001

План на 3 квартал 200 6 г.

июль

а в густ

сентябрь

Активы (ASSETS)

Денежные средства и документы (Cash)

Остатки на счетах НОСТРО (Nostro Accounts)

в НБУ (кроме ЛОР)

в ком.банках

в банках других стран

Кредиты корпоративным клиентам (Due from Corporate customers)

Кредиты физлицам (Due from Private customers)

Кредиты и депозиты банкам (Due from Banks)

несвязанные (MM)

активные РЕПО (Active REPOs)

Покрытия и страховые депозиты (Collaterials & Margins placed)

Учтенные векселя (Promissory notes bought)

до востребования

срочные

Облигации (Bonds)

гоc. и муниц. Облигации РФ (Government & municipal bonds

облигации развитых стран (Developed countries bonds)

облигации прочие (Other bonds)

Акции (Stocks)

Паи и участия (Participations)

ФОР (Central Bank Reserve)

Средства в расчетах (Other assets)

Материальные активы и НМА, участия (Fixed assets & intangibles)

Расходы (Expenses)

Пассивы (LIABILITIES)

Корпоративные клиенты (Due to Corporate clients)

до востребования (On demand)

депозиты и депозитные сертификаты (Time deposits)

Физические лица (Due to Private customers)

до востребования (On demand)

депозиты и сберегательные сертификаты (Time deposits)

Банки (Due to Banks)

до востребования (On demand)

кредиты и депозиты (Time deposits)

пассивные РЕПО (Passive REPOs)

Векселя и облигации выпущенные (Promissory notes issued)

до востребования

Срочные

Средства в расчетах (Other liabilities)

Резервы (Reserve)

резервы на покрытие убытков по ссудам

резервы под обесценение инвестиций

резервы по внебалансовым обязательствам

Капитал (Equity)

Доходы (Income)

Технология планирования показателей бюджета банка

В Таблице 2 представлена технология определения плановых значений бюджетов банка: БАП, БДР и БДДС.

Таблица 2. Технология планиро вания показателей бюджета банка

Показатели планиров а ния

Технология пл а нирования

Бюджет активов и пассивов (БАП)

Объем привлеченных или размещенных средств.

Планирование производится на основе прогнозов привлечений /размещений соответствующих подразделений, составленных на основе заключенных и планируемых контрактов, исходя из видов ресурсов, сроков и средних ставок.

Бюджет доходов и расходов (БДР)

Планирование процентных доходов и расходов.

Планирование производится на основе прогнозируемых объемов и видов операций подразделения, значений привлеченных и размещенных ресурсов по их видам и срокам и средним ставкам.

Планирование трансфертных доходов и расходов (только для центров прибыли и бизнес-направлений).

Планирование производится на основе прогнозируемых значений ресурсов, передаваемых Казначейству для размещения или принимаемых от него по ставкам, установленным Казначейством.

Планирование комиссионных доходов и расходов.

Планирование комиссионных доходов и расходов может осуществляться следующими способами:

1. на основе прогнозируемых объемов соответствующих операций с учетом их увеличения или уменьшения по сравнению с предыдущим периодом;

2. на основе планирования величины тарифов на некоторые услуги, в том числе по прогнозируемым к внедрению новым видам услуг клиентам.
Аналогично планируются другие непроцентные доходы и расходы (от операций с ценными бумагами и валютными ценностями и др.)

Планирование расходов на персонал (зарплата, премии, налоги и пр.)

Планирование производится исходя из прогнозируемого изменения численности персонала по должностным категориям

Эксплуатационные и административно-хозяйственные расходы по статьям.

Планирование производится исходя из фактических значений за предыдущий период с учетом возможного их изменения.

Бюджет движения денежных средств (БДДС)

Поток средств от операционной деятельности:

1) поток доходов / расходов от операционной деятельности:

· процентные доходы и расходы;

· комиссионные доходы и расходы;

· доходы и расходы от операций в валюте, с драгметаллами и ценными бумагами.

2) поток средств по привлечению и размещению ресурсов:

· валюта и драгметаллы;

· ценные бумаги;

· кредиты и депозиты ЮЛ и ФЛ;

· остатки на счетах клиентов (банков, ЮЛ и ФЛ)

1. Планирование процентных доходов и расходов и потока денежных средств по привлечению и размещению ресурсов производится на основе заключенных и планируемых контрактов.

2. Планирование комиссионных доходов и расходов, а также доходов и расходов от операций с валютой, драгметаллами и ценными бумагами производится на основе данных прошлых периодов с учетом плановой динамики объемов операций.

3. Планирование остатков на счетах клиентов производится на основе данных прошлых периодов с учетом плановой динамики объемов операций. Возможен также учет сезонных факторов.

Поток выплат по налогам

1) плановых доходов (исходные данные из БДР);

2) планового ФОТ (исходные данные из БДР);

3) стоимости оборудования и фондов (исходные данные из БАП);

4) числа машин на балансе (внесистемно);

5) прочих базовых ставок для расчета плановых налогов.

Поток средств от неоперационной деятельности:

1) расходы на персонал;

2) эксплуатационные и административно-хозяйственные расходы;

3) перечисление средств в ФОР/ возврат из ФОР;

4) покупка/продажа основных средств

Планирование производится на основе:

1) планового ФОТ (исходные данные из БДР);

2) сметы эксплуатационных и административно-хозяйственных расходов (исходные данные из БДР);

3) плановой динамики привлечения и возвратов ресурсов, участвующих в формировании ФОР;

4) сметы инвестиций в основные фонды

Поток средств от финансовой деятельности:

1) распределение прибыли;

2) эмиссия обыкновенных акций.

Планирование производится на основе:

1) сметы распределения прибыли,

2) плана эмиссии.

Принципы планирования бюджета банка

Чтобы вся система бюджетирования функционировала эффективно, рекомендуется придерживаться следующих принципов планирования бюджета:

1. система планирования должна быть привязана к имеющейся в банке системе центров ответственности, полномочий, системе контроллинга, иначе реализация даже самых лучших планов будет неэффективной;

2. процесс корректировки системы планирования должен успевать за изменениями в организационно-штатной и финансовой структурах и системах управления банка;

3. система планирования должна включать в себя систему мотиваций для топ-менеджеров, "ключевых" руководителей и специалистов;

4. следует четко определять права, обязанности и ответственность менеджеров бизнес-центров банка за результаты труда;

5. планирование предпочтительно осуществлять "комбинированным" или " комбинированным с лимитами" методами, тогда планы будут объективными, комплексными и самодостаточными;

6. расчет плановых значений статей бюджета должен быть основан на глубоком анализе исходной ситуации, достигнутых результатов, сильных и слабых сторон бизнеса банка, с учетом выявленных резервов повышения доходов и/или снижения расходов;

7. необходимо осуществлять сценарное планирование с учетом рисков и изменений внешней среды;

8. необходимо планировать защитные действия и контрдействия для компенсации потерь в случае возникновения рисков;

9. следует оптимизировать планы с учетом интересов собственников, а также с учетом экономических и инвестиционных критериев;

10. финансовая деятельность банка (в том числе цели и задачи его развития) должна быть формализуема настолько, чтобы для решения задач планирования можно было применить математические методы;

11. процесс оперативного финансового планирования носит непрерывный характер: по истечении одного планового периода, одновременно с анализом результатов исполнения финансовых планов, принимаются финансовые планы на следующий период;

12. использование в планировании многовариантного подхода: отделом планирования разрабатываются и утверждаются "оптимальная" версия бюджета для данного планового периода, "пессимистическая" на случай неблагоприятного развития событий и "оптимистическая" на случай не запланированного положительного развития событий.

Банку необходимо вовлечь в бюджетный процесс как можно больше своих специалистов. Обусловлено это тем, что функция планирования тесно сопряжена с другими функциями менеджмента, особенно с мотивацией труда персонала банка. От вознаграждения за труд во многом зависят и результаты реализации планов банка.

Типовой алгоритм составления бюджета

Знание алгоритма составления бюджета позволит вам понять последовательность и источники информации на каждом шаге процесса, а также учесть "могучие властительные связи", которые руководят вашим бизнесом. Теперь не они, а вы будете руководить ходом событий.

Такое понятие, как основной бюджет (по-английски master budget) охватывает все стороны деятельности предприятия. Знание алгоритма его составления дает возможность:

1. получить представление о логике составления бюджета предприятия во всех его аспектах;

2. понять последовательность и источники информации на каждом шаге этого процесса;

3. иметь возможность еще раз вернуться к рассмотрению каждого бюджета более глубоко - для выявления факторов, которые следует учитывать в ходе составления бюджета, и для упрощения последующего формирования финансово-бюджетной структуры.

Схема составления основного бюджета:

Блок 1. Прогноз продаж;

Блок 2. Бюджет производства;

Блок 3. Бюджет запасов;

Блок 4. Бюджет коммерческих расходов;

Блок 5. Бюджет административных расходов;

Блок 6. Бюджет снабжения;

Блок 7. Бюджет расходов основных материалов;

Блок 8. Бюджет прямой заработной платы;

Блок 9. Бюджет косвенных производственных расходов;

Блок 10. бюджет себестоимости;

Блок 11. Бюджет доходов и расходов;

Блок 12. Прогноз выручки;

Блок 13. Прогноз баланса;

Блок 14. Проект инвестиций;

Блок 15. Бюджет движения денежных средств.

Начало начал - продажи и воплощение - производство.

Первым шагом практически всегда является прогноз продаж (блок 1). Это категоричное утверждение соответствует рыночному принципу планирования, и ему могут возразить только те предприятия, объем выпуска которых ограничен их производственной мощностью и они продают столько, сколько могут произвести. Отчасти их возражения будут верны: объем продаж в следующем прогнозном периоде для них действительно будет определяться объемом производства, этот, в свою очередь, - наличной производственной мощностью или пропускной способностью оборудования. Но если такое предприятие самостоятельно, оно будет заинтересовано в расширении - если реализуется все, что удается произвести, надо производить больше, нет? И прогноз продаж на более длительный срок является необходимым для составления проектов расширения, прежде всего проекта инвестиций. Если же такое предприятие является частью холдинга, то его бюджет будет только частью основного бюджета головного предприятия, и вот тот бюджет начнется именно с прогноза продаж.

Вторым шагом является параллельное (в смысле одновременное) составление бюджета производства (блок 2) и бюджета запасов (блок 3). Вообще-то обычно кажется, что бюджет производства куда важнее "каких-то запасов", но это иллюзия. Бюджет производства не столько важнее, сколько сложнее, отражает более хлопотную сферу производственно-финансовой деятельности и потому привлекает больше внимания со стороны руководства; но если не знать своих запасов, допустим, па начало периода, как можно подсчитать, сколько требуется производить? Может, производить в ближайшее время вообще ничего не сюит, а имеет смысл распродать то, что накопилось? Если не планировать запасов внутри периода, как отправлять людей в отпуск, как, в конце концов, справляться с сезонностью производства? А она - сезонность, большая или маленькая, - есть практически у всех. Значит, планируем запасы - производство - снова запасы - сверяем их со складскими возможностями - корректируем производство - запасы и т.д.

Третьим шагом будет составление бюджета коммерческих расходов (блок 4) и бюджета административных расходов (блок 5). При этом стоит напомнить, что коммерческие расходы обычно носят полупеременный или даже чисто переменный характер и потому должны планироваться в связке с реализацией. В то же время административные расходы отражают только размеры управленческого аппарата и тягу к офисной роскоши. Значит, это расходы сугубо постоянные, и их бюджет может быть составлен обособленно. Потому и блок 5 как бы "подвешен в воздухе".

На следующем, четвертом, шаге следует составить бюджет снабжения (он же бюджет закупок). Дело это сложное, но реальное и нужное. Исходные данные для него берутся из бюджета запасов (блок 3) и прогноза продаж (блок 1), иногда - из бюджета производства (блок 2), которые позволяют рассчитать, сколько и какого сырья, материалов и комплектующих в какие сроки нужно завезти. Информация о платежах за поставки потом используется при составлении бюджета денежного потока.

Валом или удельно?

Бюджет производства на пятом шаге перетекает в бюджет расхода основных материалов (блок 7). С одной стороны, именно этот бюджет образует вторую строчку: себестоимость реализованной продукции в Отчете о прибыли и убытках, с другой - он покалывает, сколько сырья, материалов и комплектующих будет израсходовано для намеченного объема производства (потребность в ресурсах). Следовательно, там" где есть возможность составлять бюджет основных материалов не только в денежном, но и в натуральном выражении, это очень желательно делать. Технически такая возможность есть почти всегда - так же, как практически у всех сейчас уже есть приличные складские программы. Настоящую проблему представляет собой отсутствие нормативной базы по расходу материалов.

На этом же, пятом, шаге планируется прямая (сдельная) заработная плата (блок 8), зависящая от объемов производства. Составление се бюджета также упирается в наличие тарифно-квалификационного справочника. Хочется обратить ваше внимание на два момента:

Во-первых, общую сумму сдельной заработной платы очень неплохо было бы приплюсовывать к расходам на основные материалы и полученную сумму вписывать в Отчет о прибыли и убытках вместо традиционной "материальной" себестоимости. Расчет торговой наценки после этого станет значительно корректнее, а анализ финансовой отчетности - гораздо информативнее. К вопросам анализа мы еще вернемся в соответствующем разделе.

Во-вторых, сумма расходов основных (прямых) материалов и сдельной (прямой) заработной платы по каждому виду продукции и в расчете на единицу даст нам прямую себестоимость каждого изделия, партии изделий или всех изделий данного вида, произведенных за период. Эта информация бесценна для тех предприятии, которые зависят от структурных сдвигов, т.е. производят как более, так и менее выгодную продукцию и страдают, когда менее выгодная "перевешивает". Запомним это - на пятом шаге, при составлении бюджетов прямых расходов и прямой зарплаты мы в качестве промежуточной информации получаем данные о прямой себестоимости.

На шестом шаге должен появиться бюджет косвенных производственных расходов, т.е. расходов, которые предприятие несет для поддержания производства в действующем состоянии, но которые не могут быть увязаны с каким-либо конкретным изделием. Расходы также могут демонстрировать разную степень связи с доходами и быть как полу переменными, так и постоянными.

Косвенные производственные расходы, рассчитанные на единицу продукции, в сумме с прямой себестоимостью дадут нам производственную себестоимость нашей продукции/услуг. Запомним это тоже.

А вот по отношению к блоку 10 - бюджету себестоимости - возникает несколько очень серьезных вопросов, связанных с управлением себестоимостью:

Понятно, что валовая себестоимость по сути равна общей сумме расходов па продукт, реализованный в данном периоде. Но как работать с этой общей суммой, чтобы можно было оценить ее? Много или мало, что изменилось по сравнению с прошлым периодом или планом, есть ли что-то, что можно сэкономить, и т.д.?

"Много - мало" и всякие изменения легко отслеживать по удельной себестоимости, т.е. по себестоимости в расчете на единицу Продукции. Но тогда как увязать валовые расходы (косвенные производственные, коммерческие, административные) с общей массой произведенных или реализованных товаров?

Ответы на эти вопросы крайне важны. Составление двух бюджетов себестоимости - валовой и удельной - есть содержание седьмого шага алгоритма основного бюджета.

Предвидим финансовую отчетность.

А сейчас мы переходим к восьмому шагу и блоку 11 - бюджету доходов и расходов (БДР) по основной деятельности. Сам но себе он достаточно прост, так как вся необходимая для составления БДР информация у нас уже есть. А при укрупнении БДР образует ту часть Отчета о прибыли и убытках, которая отражает основную деятельность предприятия - без финансовой, "прочей" и инвестиционной деятельности (внереализационных операций).

Если ваше предприятие не имеет "прочей деятельности" в больших объемах и не планирует получать крупных доходов от финансовой деятельности или связанных предприятий, то Отчет о прибыли и убытках (ОПУ) можно считать готовым. Но порой перечисленные факторы имеют место, да плюс к этому может быть запланирована продажа основных фондов.

Итак, Отчет о прибыли и убытках у нас готов. Теперь мы делаем но нашей схеме "виток назад" и на девятом шаге возвращаемся к прогнозу доходов, превращая его в прогноз выручки (блок 12), т.е. реальных поступлений "живых денег".

На десятом шаге мы подходим к чрезвычайно интересной процедуре - прогнозированию баланса (блок 13). Этот документ - баланс - многим нефинансистам кажется почти мистическим. Порой даже и финансисты испытывают затруднения с его прогнозированием. На самом деле это достаточно просто, нужно только изначально провести различие между теми статьями баланса, которые обусловлены объективно и скорректированы просто так быть но могут - назовем их "объективными", и статьями, которые могут быть изменены в зависимости от различных обстоятельств. Эти статьи логично назвать "регулирующими".

Конечно, для прогнозирования баланс вполне можно свернуть и пользоваться его упрошенной формой. Получается, что подавляющее большинство статей баланса носят объективный характер.

Порядок сортировки групп в обеих частях баланса может быть различным, например как по убыванию, так и по возрастанию ликвидности. Для тех читателей, кто знаком с бухгалтерским учетом социалистических времен, схема баланса, в которой активы расположены сверху вниз в порядке возрастания ликвидности, может ассоциироваться с советским прошлым, когда сначала по важности идут внеоборотные активы, а потом уже все остальное: в те времена никого не интересовала ликвидность, и деньги рассматривали после основных фондов. Аналогичным было и расположение различных источников капитала в пассивах. В соответствии с западной методологией структура баланса отражает сверху вниз убывание ликвидности и опирается на предположение о том, что аналитику (пользователю финансовой отчетности) цифра в верхней строке кажется более значительной, чем в последующих. И потому там, вверху, стоят значения оборотного капитала в активах и текущих обязательствах в пассивах - значения, существенно более важные для финансового управления!

Тем не менее, если для вашего предприятия внеоборотные активы исключительно важны - фондоемкий бизнес, пли если на повестке дня стоят вопросы финансовой устойчивости, или просто вы привыкли видеть текущие величины в нижней части баланса - выбор за вами. Суть ведь не в форме как таковой, а в правильности составления и удобстве использования.

А вот что касается корректности, то пока не рассчитан уровень регулирующих статей, активы пассивам равны не будут, это ясно. Если пассивы больше активов, то регулирующая статья одна: денежные средства, и подсчитать значение по ней очень легко. Если активы больше пассивов, то разница должна быть покрыта пассивными регулирующими статьями - кредитами банка и поставщиков. С одной стороны, они в чем-то равнозначны, с другой стороны, при распределении кредитов между ними нужно руководствоваться договоренностями и характером отношений с одними и другими:

Если по банковскому кредиту есть ограничения, а с поставщиками отношения налажены, то фиксируем максимально возможную сумму банковского кредита, остальное относим на счет поставщиков;

Если договора поставок "не очень" по условиям оплаты, но есть банковская кредитная линия достаточного объема, то рассчитываем задолженность перед поставщиками по формуле оборачиваемости, заложив в нее приемлемый срок оплаты. Остальное относим на банковский кредит;

Если у вашего предприятия ни кредитной линии, ни значительной отсрочки платежа по поставкам нет, а активы с пассивами не сходятся, вам стоит задуматься о перспективах своего бизнеса. Это явственный сигнал наметившегося неблагополучия.

По данным полученного прогноза баланса можно будет рассчитать будущие показатели финансовой устойчивости и ликвидности и сравнить их с нынешними; это покажет, как изменится статус вашей фирмы в будущем. О принципах такой оценки мы расскажем позже в разделе, посвященном финансовому анализу. А теперь - деньги!

На одиннадцатом шаге пора составить бюджет инвестиций (блок 14). На этом этапе он составляется ну не то чтобы как бог на душу положит, но достаточно произвольно - вполне можно вставить затраты на все проекты, о которых мечтается. Сюда же целесообразно включить дивиденды, которые предполагается выплатить.

Двенадцатый шаг - это бюджет движения денежных средств (БДДС, блок 15). При составлении БДДС второй раз "выплывает" сумма банковского кредита - первый раз она появилась в прогнозе баланса. Во-первых, эти суммы, взятые на одну и ту же дату (дату прогноза баланса), надо сравнить между собой. Конечно, они будут как-то различаться. Надо разобраться, насколько велико различие и почему оно возникло, и после этого скорректировать либо баланс, либо БДДС. На практике обычно кредит в балансе оказывается меньше за счет колебаний товарных запасов и оплаты собственных счетов. Но в каком-то конкретном случае может быть и по-другому.

Во-вторых, на базе полученной суммы кредита можно рассчитать процентные выплаты и вставить их в ОПУ, который после этого окажется по-настоящему завершенным.

И наконец, в-третьих - БДДС может показать, что запланированные инвестиции компании непосильны. В этом случае их надо урезать, оставив самые важные, и разработать окончательный вариант проекта инвестиций. Иногда для получения окончательного варианта проекта инвестиций требуется несколько итераций, причем немало. Так что не огорчайтесь и не разочаровывайтесь в своей квалификации, если с первого-второго раза не вышло - это нормально. Другое дело - что затруднения в ходе планирования почти наверняка означают последующие затруднения в процессе реализации и подталкивают к более строгому контролю.

Обратные связи.

Несмотря на то, что мы дошли до конца основного бюджета и как будто его "составили", хочется еще раз пройтись по обратным связям, возникающим между его блоками. Организация обратной связи является отдельной, особо важной задачей постановки цикла управления. Интересно то, что обратные связи в заметной степени формируются и могут быть отслежены уже на этапе составления бюджета, а не только в ходе анализа его исполнения. В первую очередь эти циклические связи проявляются на уровне основных бюджетов, но сейчас можно привести примеры и более глубокого взаимодействия. Итак:

Бюджет производства и бюджет запасов влияют друг на друга, и их надо последовательно согласовывать, чтобы не допустить ни затоваривания, ни простоев ввиду отсутствия сырья.

Бюджет доходов и расходов (БДР, он же в агрегированном виде - ОПУ) имеет двустороннюю связь с бюджетом движения денежных средств (БДДС); из ОПУ в БДДС идут данные о расходах на период" из БДДС в ОН У - результаты расчета процентных выплат.

Прогноз баланса и БДДС "проверяют" друг друга в вопросах правильности расчета заемных средств, остатка товарных запасов, дебиторской задолженности и т.д.

БДДС влияет на проект инвестиций, "ограничивая его в средствах" или, наоборот, давая дополнительные. Изменения в проекте инвестиций отражаются в балансе.

Есть и еще обратные связи, в результате возникновения и обязательного учета которых составление бюджета превращается в многошаговую, достаточно скрупулезную и трудоемкую процедуру. Не огорчайтесь! Во-первых, с каждым разом согласование всех тонкостей будет даваться вам все легче, а во-вторых, овладение бюджетом с его петлями и возвратами позволит вам понять и учесть "могучие властительные связи", руководящие вашим бизнесом. И теперь не они, а вы будете руководить ходом событий!

Подобные документы

Классификация, состав и структура доходов коммерческого банка. Особенности планирования финансовых результатов деятельности коммерческого банка. Направления деятельности ОАО "Банк Москвы". Оценка доходов от банковских операций, структура расходов.

курсовая работа , добавлен 24.10.2014

Характеристика банка как субъекта экономики. Функции коммерческого банка. Структура управления коммерческим банком. Работа с физическими лицами (вкладчиками). Кредитование малого и среднего бизнеса. Модель планирования на основе портфельных ограничений.

курсовая работа , добавлен 11.12.2010

Понятие, сущность, цели и задачи финансов коммерческого банка. Роль финансов в укреплении устойчивости коммерческого банка. Характеристика основных показателей деятельности коммерческого банка. Проблемы функционирования финансов коммерческого банка.

курсовая работа , добавлен 09.10.2011

Теоретическая основа стратегического планирования. Анализ перспектив и тенденций развития банка. Анализ стратегического планирования деятельности коммерческого банка (на примере АТФ Банк). Его общая характеристика. Содержание стратегического плана.

курсовая работа , добавлен 01.04.2009

Понятие банка. Функции коммерческого банка. Организационное устройство, принципы деятельности, функции коммерческого банка. Пассивные и активные операции коммерческого банка. Комиссионные банковские операции. Финансовое состояние банка.

контрольная работа , добавлен 30.01.2003

Характеристика кредитных ресурсов и кредитной политики банка. Методология планирования кредитной деятельности коммерческого банка на основе экономического моделирования. Формирование ассортимента кредитных услуг банка. Установление процентных ставок.

курсовая работа , добавлен 29.06.2012

Назначение и правовая защита системы безопасности. Составляющие, функции и механизмы, системы и методы оперативного управления безопасностью банка. Предложения по совершенствованию экономической системы безопасности банка, особенности ее планирования.

курсовая работа , добавлен 16.11.2011

Принципы банковского маркетинга, его функции, роль. Виды анализа банковского баланса. Маркетинговые возможности банка, цели и задачи, возможности внешней среды. Особенности проведения изменений в организационной структуре банка, система планирования.

курсовая работа , добавлен 18.05.2015

Виды планирования деятельности коммерческого банка и их взаимосвязь. Стратегическое (перспективное) и оперативное планирование - основные процессы системы планирования. Процедуры принятия оперативных решений с процессом перспективного планирования.

реферат , добавлен 30.06.2011

Происхождение и принципы деятельности банков. Банковские операции и услуги коммерческого банка. Организационное устройство коммерческого банка и взаимозависимость с ЦБ РФ на региональном уровне. Анализ существующих систем планирования и управления.

В современных условиях бюджетирование начинает играть ключевую роль в деятельности предприятия. Основная причина этого состоит в том, что время сверхприбылей прошло, и менеджмент должен “считать каждую копейку”. Для руководства многих компаний бюджетирование действительно становится насущной потребностью, назревшей необходимостью. По-другому просто не получается работать. Непонятно, сколько фирма зарабатывает. И если бухгалтерия показывает прибыль, то почему нет денег? Почему компанию постоянно лихорадит необходимость кредитоваться, и когда уже можно стать финансово самодостаточным, хотя бы в операционной деятельности? Этот и другие подобные вопросы часто задают собственники топ-менеджменту и вынуждают его уделять большое внимание постановке на фирме подробного финансового планирования.

Предлагаемое пособие предназначено бухгалтерам и аудиторам, студентам экономических специальностей, аспирантам, преподавателям, сотрудникам налоговых органов, банков, финансистам и всем интересующимся данной тематикой.

Пособие основано на современных принципах ускоренного эффективного запоминания и позволит в сжатые сроки получить качественные знания и успешно освоить материал.

На нашем сайте вы можете скачать книгу "Бюджетирование: самоучитель" Шевчук Денис Александрович бесплатно и без регистрации в формате fb2, rtf, epub, pdf, txt, читать книгу онлайн или купить книгу в интернет-магазине.

Московский Банковский Институт

КУРСОВАЯ РАБОТА

по предмету

«Банковское дело»

«Финансовое планирование и бюджетирование деятельности коммерческого банка»

Студента группы 5ФК-2

Спирина А. А.

Руководитель: к.э.н. доц. Галлямова А.З.

Москва 2013

2.1 Понятие, цель и задачи оперативного планирования

2.2 Методы планирования бюджета банка

2.3 Принципы планирования бюджета банка Заключение Список используемой литературы

ВВЕДЕНИЕ Планирование – это процесс практического воплощения стратегии. Он заключается в принятии конкретных решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем, уменьшить их неопределенность. Плановые решения могут быть связаны с постановкой целей и задач, выработкой стратегии, распределением и перераспределением ресурсов, определением стандартов деятельности в предстоящем периоде. В принятии таких решений и состоит процесс планирования в широком смысле. В узком – планированием является составление специальных документов – планов, определяющих конкретные шаги организации по достижению поставленных целей. До середины двадцатого века фирмы действовали в условиях стабильного превышения спроса над предложением, что позволяло им работать на основе текущих планов, составляемых исходя из поступающих заказов. Затем темп изменений стал нарастать, наряду с текущим приходилось заниматься среднесрочным и долгосрочным планированием, составлять перспективные целевые программы. Позже общий темп развития ускорился, и долгосрочное планирование перешло в стратегическое, которое исходило из будущих возможностей. В семидесятые годы изменения стали протекать столь стремительно, что перспективные стратегические планы перестали соответствовать потребностям хозяйственной практики. В дополнение к ним стали составляться стратегические программы, которые позволяли оперативно учитывать эти изменения в текущих решениях. Планирование – это проектирование будущего, один из наиболее сложных видов умственной деятельности, доступных человеку. Планирование охватывает все стороны хозяйственной жизни, сегодня без него не может обойтись ни одно предприятие. Отсутствие планирования ставит работников организации в такое положение, когда они: - не понимают поставленных целей, будущих задач; - не рассматривают хозяйствование как непрерывный процесс; - теряют ориентацию в хозяйственном мире, так как руководствуются в основном краткосрочными интересами и не понимают глубины происходящих событий; - оказываются в более уязвимой позиции по сравнению с конкурентами. Планирование играет огромную роль в деятельности предприятий, а именно: - улучшает координацию действий в организации; - позволяет учитывать быстрые изменения во внешней среде; - делает возможным реализацию благоприятных возможностей для организации, - улучшает информационный обмен; - способствует оптимальному распределению ресурсов; - четко очерчивает обязанности и ответственность персонала; - стимулирует работников к лучшему исполнению своей работы, а менеджеров к большей обоснованности и реализации своих решений; Основной задачей, которую мы ставим перед собой это: анализ финансового планирования, как составной части бизнес – плана; методов, используемых в финансовом планировании; видов финансового планирования.

Глава 1.Теоретические аспекты финансового планирования в кредитной организации 1.1 Финансовый план как составная часть бизнес-плана Финансовое планирование - это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств для обеспечения развития предприятия. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования. Цель финансового планирования - повышение эффективного использования долгосрочных и краткосрочных денежных ресурсов. В процессе планирования разрабатываются мероприятия по повышению доходности капитала, стабильности фирмы, минимизации рисков и так далее. Качество принимаемых решений в области финансов целиком зависит от финансового планирования. Для того, чтобы планирование было качественным и комплексным, следует руководствоваться следующими принципами: 1. непрерывностью планирования; 2. научностью; 3. нацеленностью планов на рациональное использование всех ресурсов предприятия, на достижение максимальной прибыли; 4. взаимной увязкой и координацией. Задачами финансового планирования являются: 1 обеспечение нормального воспроизводственного процесса необходимыми источниками финансирования 2 соблюдение интересов акционеров, инвесторов 3 гарантии выполнения обязательств перед бюджетом, внебюджетными фондами, банками и другими кредиторами. 4 выявление и мобилизация резервов в целях эффективного использования прибыли и других доходов 5 контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью предприятия 1 Финансовый план как составная часть бизнес-плана В финансовом плане все изложенное в предыдущих разделах бизнес-плана находит количественную оценку, позволяющую оценить выгодность разрабатываемого бизнес-плана в конкретных категориях эффективности. Финансовый план, как никакой другой раздел бизнес-плана, важен не только для потенциальных инвесторов, но и для внутреннего использования, поэтому к его составлению следует относиться с особой тщательностью, регулярно и периодически контролируя изменения в деятельности кредитной организации и внося корректировки в расчеты. Разработка финансовых аспектов требует особых знаний, прежде всего в области финансового менеджмента, бухгалтерского учета и анализа. Поэтому, если предприятие настолько мало, что у неё нет финансовой службы, для подготовки данного раздела приглашается специалисты из консалтинговых фирм, специализирующихся на бухгалтерском учете и аудите. В зарубежной практике сложились достаточно строгие формализованные требования к подготовке финансового плана, которые включают определенный набор финансовых плановых и отчетных документов и расчет безубыточности деятельности предприятия. Российская система бухгалтерского учета и анализа отличается от систем, принятых в большинстве зарубежных стран, но начавшийся в России переход на международную систему учета должен упростить взаимопонимание в сфере предпринимательства, включая подготовку бизнес-планов. Многие российские банки уже полностью перешли на новую систему, другие – на подходе к ней. Если бизнес-план разрабатывается для расширения деятельности уже функционирующего предприятия, то начинать данный раздел рекомендуется с анализа реального финансового состояния организации. Цель такого анализа – предоставление объективной информации об уровне сбалансированности структурных элементов активов, капитала и обязательств организации и уровне эффективности их использования. Информационная база для анализа финансового состояния организации – бухгалтерская отчетность. Существует большое количество методов проведения анализа, которые подробно рассмотрены в специальной литературе. Так, при изучении бухгалтерского баланса целесообразно использовать методы горизонтального и вертикального анализа. Горизонтальный - заключается в построении одной или нескольких аналитических таблиц, в которых абсолютные показатели дополнительными относительными темпами роста (снижения). Как правило, берутся базисные темпы роста за ряд лет (смежных периодов). Это позволяет анализировать не только изменение отдельных показателей, но и прогнозировать их значения, что важно для характеристики финансового состояния организации. Горизонтальный анализ позволяет выявить тенденции изменения отдельных статей или их групп, входящих в состав бухгалтерской отчетности. Так, динамика стоимости имущества организации дает дополнительную к величине финансовых результатов информацию о мощи организации. Однако важно заметить, ценность горизонтального анализа существенно снижается в условиях инфляции. Вариант горизонтального анализа – анализ тенденций развития (трендовый анализ), при котором каждая позиция отчетности сравнивается с рядом предыдущих периодов и определяется тренд, то есть основная тенденция динамики показателя, очищенная от случайных влияний и индивидуальных особенностей периодов. Этот анализ имеет перспективный прогнозный характер. Большим значением для оценки финансового состояния обладает и вертикальный (структурный) анализ актива и пассива баланса. Такой анализ дает представление баланса в виде относительных показателей. Цель вертикального анализа заключается в расчете удельного веса отдельных статей в итоге баланса и оценке его изменений. с помощью вертикального анализа можно проводить межхозяйственные сравнения организаций. К тому же относительные показатели сглаживают негативное влияние инфляционных процессов. Широко используемый способ оценки финансового состояния организации – расчет и оценка специальных финансовых коэффициентов. Они представляют собой систему финансовых показателей, характеризующих соотношение между отдельными статьями бухгалтерской отчетности, соотношение основных результатов финансовой деятельности организации. Использование финансовых коэффициентов повышает полезность информации и дает возможность сравнивать полученные результаты с установленными нормативами, с данными за прошлый период, с соответствующими показателями организаций – конкурентов, а также со среднеотраслевыми данными, избегая влияние инфляции. К финансовым показателям предприятия относятся: - коэффициенты ликвидности (текущей, абсолютной и др.); - коэффициенты устойчивости (коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами; отношение общей и текущей задолженности к итогу баланса и остаточной стоимости основных средств); - коэффициенты деловой активности (показатели скорости оборачиваемости всех активов предприятия и отдельных их частей - готовой продукции, дебиторской задолженности и др.); - коэффициенты прибыльности (различные модификации рентабельности продукции и активов). Анализ коэффициентов – эффективный подход к анализу финансового состояния организации, однако ему присущи следующие недостатки: · коэффициенты воспроизводят существовавшие ранее условия, поскольку основаны на фактических данных, а потому отражают характеристики прошлых событий. Использование альтернативных методов учета может повлиять на значения коэффициентов (разные методы оценки запасов, способы начисления амортизации и так далее); · изменения учетных оценок и методов могут повлиять на коэффициенты в том году, в котором они произошли; · виды деятельности могут быть разными, и ее порой сложно отнести к конкретной отрасли экономики, что усложняет процесс сравнения с другими организациями; · коэффициенты обычно рассчитывают по фактическим данным, что не отражает влияния колебаний цен и текущих рыночных условий. К числу плановых и отчетных форм, которые целесообразно разработать и представить в бизнес-плане, относятся: · оперативные планы (отчеты) за каждый период по каждому товару и рынку; · планы (отчеты) о доходах и расходах по производству товаров (услуг), которые показывают, получает ли предприятие прибыль или терпит убытки от продажи каждого вида товаров; · план (отчет) о движении денежных средств, показывающий поступление и расходование денег в процессе производственной деятельности; · балансовый отчет, подводящий итог деятельности фирмы за определенный период времени. Важный элемент финансового плана – прибыльность каждого вида продукции. Основные инструменты оценки продукции – это “точка безубыточности” и “порог рентабельности”. Анализ безубыточности – это простой и эффективный способ моделирования ситуации с определенными допущениями. Недостатки ’’условности’’ разделения затрат многократно перекрываются аналитическими преимуществами, которые дает анализ безубыточности. Точка безубыточности – это величина объема продаж, при которой предприятие будет в состоянии покрыть все свои издержки (постоянные и переменные), не получая прибыли. Объем продаж в точке безубыточности (T min) в стоимостном выражении равен: T min = C пост +C перем, где C пост – постоянные затраты; C перем – переменные затраты в точке безубыточности. В стоимостном выражении уровень безубыточности продаж полезен для того, чтобы знать, какая сумма нам потребуется для покрытия затрат. В натуральном выражении уровень безубыточности продаж полезен для того, чтобы знать, сколько продукции необходимо продать, чтобы покрыть затраты. В стоимостном выражении уровень безубыточности определяется по формуле: Tmin = C пост / (1 – C перем / V), где V – объем продаж в стоимостном выражении; C пост – постоянные затраты; C перем – переменные затраты. В натуральном выражении количество единиц проданных товаров в точке безубыточности равно: Q min = T min / Цена единицы продукции Точка безубыточности позволяет определить, за каким уровнем продаж обеспечивается рентабельностью продаж. Для анализа аппроксимируем кривую поведения суммарных затрат. В результате она будет представлять собой прямую. График безубыточности составляется в основном для наглядности. На нем прекрасно видно положение точки безубыточности относительно существующего уровня продаж. Выручка от продаж Аппроксимация издержек Реальное изменение совокупных издержек Переменные издержки Условно-постоянные издержки Постоянные издержки Порог рентабельности продукции – это такая выручка от реализации, которая покрывает не только переменные и прямые постоянные затраты, но и косвенные постоянные затраты. тогда разность между критическими объемами продаж, соответствующими порогу рентабельности и точке безубыточности, определяет величину дополнительного объема продаж продукции, позволяющего компенсировать расходы на управление предприятием. Рассчитав, какому количеству производимой продукции соответствует порог рентабельности, можно определить критическое значение физического объема производства. Прибыль до уплаты налогов равна нулю. Ниже критического объема производства производить невыгодно. Таким образом, когда достигается уровень безубыточности, прибыль равна нулю, то есть выручка от продаж составляет переменные или накладные издержки плюс расходы, которые потребовались для производства проданного товара. Анализ безубыточности позволяет определить минимально приемлемый объем продаж при данном установленном уровне цены; уровень цен, при котором фирма может реализовать запланированный объем производства продукции. В процессе формирования финансового плана обязательно нужно предусматривать некоторые механизмы для осуществления мониторинга. Один из его процессов – регулярное сравнение планируемого уровня доходов и расходов с фактически достигаемыми результатами. при этом любые несоответствия, возникающие в результате сравнения действительных и планируемых значений, незамедлительно должны выполнять функцию системы сигнализации, стимулируя анализ причин таких расхождений, а также приводя к принятию соответствующих мер. Мониторинг должен выполняться, по крайней мере, раз в месяц и как можно ближе к концу предыдущего месяца, чтобы в случае появления проблем была возможность оперативно на них реагировать.

1.2 Методы финансового планирования В российской практике применяются различные методы планирования. Балансовый метод - наиболее применяемый на предприятии. Суть его заключается в составлении различных балансов и достижения их сбалансирования, например, баланс доходов и расходов, бухгалтерский баланс, кассовый баланс, баланс рабочей силы и заработной платы и другие. Нормативный метод заключается в том, что при планировании применяется целая система норм и нормативов использования ресурсов предприятия (нормы расходов сырья и материалов, нормы выработки и обслуживания, трудоемкость. нормативы использования машин и оборудования, длительность производственного цикла, нормы запасов товарно-материальных ценностей). Использование этого метода возможно, если на предприятии есть обширная и эффективная нормативная база. Метод планирования по производственно-экономическим факторам рассчитан на учет влияния внутренних и внешних факторов, изменяющих производственные и финансовые показатели. Расчет ведется от базовых показателей: выручки от реализации, себестоимости продукции и так далее. В планируемом году эти показатели могут меняться в зависимости от заложенных в планирование решений: рост или снижение объемов реализации, снижение или увеличении затрат на производство и реализацию продукции, освоение новых видов продукции или услуг, изменение цен и рентабельности производства. влияние инфляции Учет этих изменений дает достаточно точный прогнозный характер планирования. В новых экономических условиях планирование полностью зависит от администрации предприятий и организаций, поэтому применяется метод моделирования. В основе большинства разрабатываемых планов лежат методологические основы прошлых лет. Планирование на многих предприятиях начинается с объема производства, а надо решать, сколько можно реализовать продукции.

1.3.Виды финансовых планов и их роль в управлении предприятием. В планах отражаются прогнозы развития организации в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов, стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств. В зависимости от срока, на который составляется план, и степени детализации плановых расчетов принято различать долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование. Долгосрочное или перспективное планирование охватывает период более 5 лет, например, 10, 15, 20 лет. Эти планы призваны определять долгосрочную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое, научно - технологическое развитие. Перспективное планирование отличается от прогнозирования. По форме они представляют собой один и тот же процесс, но по содержанию различаются. Прогнозирование - это процесс предвидения, построенный на вероятности, научно обоснованном суждении о перспективах планируемого процесса или объекта в будущем, его возможном состоянии. Прогнозирование позволяет выявить альтернативные варианты развития планируемого процесса или объекта и обосновать выбор наиболее приемлемого варианта. В этом смысле прогнозирование является одним из этапов перспективного планирования, без этого перспективное планирование было бы гаданием, а не научным предвидением. Но в ряде социально - экономических процессов прогнозирование может выступать как самостоятельная функция управления. Примером того могут служить прогнозы социально- экономического развития, составляемые в процессе государственного управления народным хозяйством на уровне страны и регионов. Кроме того, некоторые процессы и явления вообще не поддаются планированию, но требуют своего учета в управлении, например, демографические процессы, духовная жизнь. На макроэкономическом уровне предметом прогноза могут быть: валовой внутренний и валовой национальный продукты; трудовые ресурсы; производительность труда; производственные фонды; капитальные затраты; текущее потребление населения; финансовые потоки и другое. На микроуровне, то есть в хозяйствующих субъектах, могут при составлении стратегических и технико-экономических планов прогнозироваться: уровень цен; стоимость рабочей силы; объем продаж и доля рынка; прибыль и рентабельность; основные конкуренты; научно-технические исследования и разработки; требуемые капитальные вложения; риск и другое. Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с текущим. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план, в котором первый год детализируется до уровня текущего плана и представляет собой по сути дела краткосрочный план. Все регулярные планы являются продолжением и развитием общей системы планов, и то, что годичные планы формируют среднесрочные, а среднесрочные планы позволяют разработать стратегические планы Краткосрочное планирование – это разработка планов на 1-2 года. Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования ресурсов организации, необходимых для достижения целей, определенных в более длительных планах. Содержание краткосрочных планов детализируется по кварталам и месяцам. Каждый краткосрочный план требует более детальной проработки, чем последующие – долгосрочные. Все три вида планов должны увязываться между собой. и не противоречить друг другу, они образуют системное единство необходимых для организованной и целенаправленной деятельности регулярных планов компании. Сегодня многие компании уделяют основное внимание краткосрочным результатам, так как высокая турбулентность внешней среды не благоприятствует долгосрочному планированию. К достижению краткосрочных результатов подталкивают менеджмент и финансовые круги: биржевые аналитики, фондовые менеджеры и так далее. И ориентированные на получение немедленной отдачи руководители с готовностью уступают давлению. К сожалению, многие менеджеры озабочены только сегодняшними событиями. По содержанию плановых решений выделяют стратегическое, тактическое, оперативно-календарное планирование. Стратегическое планирование ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития хозяйствующего субъекта. Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какие усилия следует предпринять для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать или какие услуги оказывать, с какими партнерами вести бизнес и так далее. Основная цель стратегического планирования состоит в создании потенциала для выживания предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды, порождающей неопределенность перспективы. В результате стратегического планирования предприятие ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения. В условиях плановой экономики, когда внешняя среда, в которой функционировало предприятие, не отличалось динамизмом, стратегическое планирование не получило должного развития ни в теории управления, ни на практике. И только сейчас появился механизм стратегического планирования. Тактические планы призваны способствовать претворению стратегических планов, и предполагают прохождение определенного этапа стратегии фирмы. Как правило, они имеют более короткий период планирования, обычно – ближайший год. В организациях тактические планы определяют конкретные действия подразделений, направленные на достижение стратегических целей. Разработка тактических действий в соответствии с корпоративной стратегией, как правило, является обязанностью менеджеров среднего звена. В результате тактического планирования составляется план экономического и социального развития фирмы, представляющий программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности фирмы на соответствующий период. Разработке плана экономического и социального развития предприятия предшествует глубокий и всесторонний анализ его деятельности, целью которого является оценка достигнутого организационного и технического уровня производства и выявление внутрихозяйственных ресурсов и неиспользованных возможностей. Тактическое планирование позволяет реализовать резервы и неиспользованные возможности, что может найти выражение в увеличении объемов производства, снижении затрат, повышении качества продукции, росте производительности труда, уменьшении потребности в капитальных затратах и так далее. Оперативно - календарные планы разрабатываются на низших уровнях организации, указывают последовательность действий по достижению операционных целей и обеспечивают выполнение тактических планов. На их основе строится вся деятельность менеджеров отделов. Операционное планирование предполагает разработку планов-графиков, как для менеджеров отделов, так и для отдельных сотрудников. Графики – важная составляющая планирования, так как они определяют конкретные временные рамки для решения каждой операционной задачи, без чего не будут достигнуты ни тактические, ни стратегические цели. Операционное планирование должно быть увязано с возможностями бюджета, так как выполнение каждого пункта плана предполагает выделение соответствующих ресурсов. Оперативно-календарное планирование увязывает все элементы предприятия в единый производственный организм, включая техническую подготовку производства, материально-техническое обеспечение производства, создание и поддержание необходимых запасов материальных ресурсов, сбыт продукции и тому подобное. В процессе функциональной деятельности может возникнуть потребность в разработке плана на иную деятельность. В подобных случаях появляется необходимость в привлечении к реализации планов и третьих лиц в виде инвесторов, в обосновании получения банковского кредита и другое. В настоящее время различные организации уже научились разрабатывать специальные виды планов - бизнес – планы. Отличительными чертами такого рода планов является то, что они по существу становятся планом – товаром, который может быть продан покупателям. Начало выполнения и завершения работ по бизнес – плану может быть не связано со сроками регулярных планов. То есть подобные виды планов обладают определенной самостоятельностью во времени. Кроме того, на разработку бизнес – планов существуют определенные стандарты в виде обязательных разделов, форм и содержания, как и на всякий вид товара. Подобные планы разрабатываются наряду и вместе с регулярными и могут координироваться с ними по всем ресурсным показателям (время, финансы, люди и так далее). Как говорилось выше, все финансовые планы делятся на стратегические, текущие, оперативные. Все они находятся во взаимосвязи и осуществляются в определенной последовательности. Под финансовой стратегией предприятия следует понимать формирование системы долгосрочных целей финансовой деятельности и выбор наиболее эффективных путей их достижения. Разработка финансовой стратегии позволяет принимать эффективные управленческие решения, связанные с развитием предприятия. Текущее планирование финансовой деятельности состоит в разработке системы финансовых планов по отдельным аспектам финансовой деятельности предприятия. Оно позволяет определить тактику предприятия на более короткий период, как правило, на год с разбивкой по кварталам. В отличие от стратегических планов, которые носят всегда прогнозный, вероятностный характер, финансовые планы более конкретны и точны. В процессе текущего финансового планирования на предприятии разрабатываются различные виды финансовых панов: доходов и расходов, поступления и расходования денежных средств, балансовый, формирования и использования финансовых ресурсов. Степень детализации показателей каждого из видов финансового плана определяется предприятием самостоятельно с учетом специфики его деятельности. План доходов и расходов по основной деятельности имеет цель – определить суммы чистой прибыли. Показателями этого плана выступают объем производства продукции (товаров, услуг), сумма и уровень доходов от реализации продукции, сумма постоянных издержек, сумма и уровень переменных затрат, ставки и виды налоговых платежей, сумма балансовой и чистой прибыли. Цель разработки плана поступлений и расходования денежных средств – обеспечение постоянной платежеспособности на всех этапах планового периода. План состоит на всех этапах из двух частей: поступление денежных средств и расходование денежных средств, при планировании необходимо учитывать не только поступление и расходование, но и наличие определенных резервов В балансовом плане отражается расчет состава активов и пассивов. Цель разработки этого плана – определение возможности прироста отдельных активов и формирование оптимальной финансовой структуры капитала предприятия, обеспечивающей его финансовую деятельность. При планировании пассивов оптимизируется соотношение собственных и заемных средств, состав заемных – краткосрочных и долгосрочных – обязательств. Разработка плана формирования и использования финансовых ресурсов состоит из двух частей: источники формирования финансовых ресурсов и направления использования финансовых ресурсов. Оперативное планирование финансовой деятельности заключается в разработке оперативных планов. Оперативные планы имеют краткосрочный период (до года) и служат дополнением к текущим финансовым планам. К ним относятся кассовый план, кредитный план, календарь денежных поступлений. Кассовый план отражает поступление наличных денег и их использование на выплату заработной платы персоналу, на командировочные, канцелярские и другие расходы. Кредитный план состоит из сумм планируемых банковских ссуд на предстоящий год и процентов за их пользование, а также из объемов и сроков погашения банковских кредитов. Календарь поступления денежных средств включает поступление денежных потоков от всех видов деятельности и их использование на предпринимательскую деятельность. Платежный календарь обеспечивает оперативное отслеживание всех расчетных и платежных обязательств. Оперативные планы тесно привязаны к текущему планированию и способствуют их конкретизации и уточнению планируемых показателей. В настоящее время форма финансового плана состоит из двух основных разделов. Финансовый план (баланс доходов и расходов) можно рассматривать как задание по отдельным показателям, где обеспечивается их увязка по всем направлениям. В процессе планирования главное внимание уделяется гарантиям выполнения обязательств перед бюджетом и банками, выявлению резервов и использованию ресурсов в целях эффективного использования прибыли и других доходов. Финансовый менеджер при планировании финансовых показателей руководствуется отчетностью, содержащей информацию о средствах предприятия, их источниках и движении. От этого зависит степень достоверности плана развития, полноты и комплексности. Финансовое планирование отражает всю совокупность денежных доходов, которые используются в финансово-хозяйственной деятельности и обеспечивают движение экономического, социального и потребительского эффектов, разработка плана по доходам и расходам выступает заключительным этапом текущего финансового планирования. Финансовое планирование позволяет совершенно и в полном объеме исполнять денежные обязательства и платежи, обеспечивать надлежащий оборот потоков финансовых ресурсов и обеспечивать стратегическое развитие предприятия в планируемом периоде.

2. Бюджетирование деятельности коммерческого банка

2.1.Понятие, цель и задачи оперативного планирования

Оперативное планирование - этап бюджетирования, заключающийся в разработке, согласовании и утверждении планов, определяющих будущее финансовое состояние банка, а также путей, способов и средств его достижения.

Цель оперативного планирования бюджета банка - обеспечить эффективное управление ресурсами банка в среднесрочной перспективе.

Задачи на планируемый период могут быть представлены следующим образом:

количественные показатели (по объемам операций, количеству клиентов и др.);

увеличение рентабельности операций (для центров прибыли);

увеличение доходов и/или снижение расходов (для центров затрат);

совершенствование организационной структуры и повышение эффективности управления персоналом;

сбалансированность платежного баланса;

уменьшение излишков резервных средств и т.д.

Этапы планирования бюджета банка

Процесс построения плана бюджета банка включает следующие этапы:

анализ эффективности работы структурных подразделений банка;

анализ причин отклонений фактических данных от запланированных по статьям бюджетов за предыдущий отчетный период;

разработку предложений по перераспределению финансовых и материальных ресурсов банка;

формирование оптимальной структуры банковского баланса;

построение плановых форм бюджета активов и пассивов и бюджета доходов и расходов, обеспечивающих максимальную защиту от структурных рисков;

построение плановой формы бюджета движения денежных средств;

формирование сметы капитальных вложений;

определение параметров бюджетов для структурных подразделений банка.

2.2.Методы планирования бюджета банка

1. Метод планирования бюджета банка "сверху-вниз" используется для централизованного формирования бюджета.

Преимущества метода:

Недостатки метода:

Преимущества метода:

Недостатки метода:

4. Метод планирования бюджета банка "комбинированный с лимитами " дополнительно поддерживает для руководящих органов возможность установки лимитов на значения всех или некоторых статей бюджета подразделений и филиалов.

АННОТАЦИЯ

Уделено большое внимание сводному бюджету предприятия. Дан порядок его составления, функции и цели контроля, анализа исполнения бюджета. Приведены рекомендации по повышению эффективности бюджетирования на предприятии. В частности, определена роль материального стимулирования менеджмента в эффективном бюджетировании.
Предназначено для студентов и аспирантов экономических специальностей, специалистов коммерческих структур.

Учебное пособие является электронной версией книги:
Наумова, Н.В., Жарикова Л.А. Бюджетирование в деятельности предприятия: учебное пособие / Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2009. – 112 с. – 100 экз.

ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
1.1. Сущность, цели и задачи бюджетирования
1.2. Аналитический, учётный, организационный и программно-технический аспекты
бюджетирования
1.3. Виды бюджетов и их классификация
Контрольные вопросы
2. ПОРЯДОК СОСТАВЛЕНИЯ СВОДНОГО БЮДЖЕТА, КОНТРОЛЬ И АНАЛИЗ
ЕГО ИСПОЛНЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
2.1. Порядок составления операционного бюджета
2.2. Порядок составления инвестиционного бюджета
2.3. Порядок составления финансового бюджета
2.4. Контроль исполнения бюджета
2.5. Анализ исполнения бюджета
Контрольные вопросы
3. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
3.1. Материальное стимулирование как составная часть эффективного бюджетирования
3.2. Использование информационных технологий в бюджетировании
Контрольные вопросы
Контрольные задания
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Введение
В рыночных условиях хозяйствования процветающим считается предприятие, получающее устойчивую прибыль от своей деятельности. Это задача-максимум может быть реализована на стабильной основе посредством бюджетирования. Как известно, ведущая роль в координации деятельности субъектов рынка принадлежит ценам, именно они определяют выгодные объёмы и способы производства для участников хозяйственных связей. Каждое предприятие вынуждено подчинить свои действия ценовому механизму, закону спроса и предложения, поскольку никто не в
состоянии отменить их действие. Однако во внутренней структуре каждого предприятия механизм цен вытесняется сознательными действиями администрации, менеджеров и других специалистов. Поэтому деятельность предприятия регулируется через принятие плановых решений. С этой позиции
планирование и следует рассматривать как механизм, который заменяет цены и рынок во внутренней деятельности предприятия и осуществляется путём составления бюджетов.
Понятие «бюджет» применяется не только для национальной экономики, но и применительно к отдельному предприятию. При этом под бюджетом понимается именно план хозяйственной деятельности предприятия на текущий бюджетный период – обычно квартал или год. Отличительными особенностями бюджетирования на уровне предприятия являются: формализация, централизация, системность.
В настоящее время большинство предприятий испытывает трудности, связанные с процессом бюджетирования. В данном учебном пособии описывается порядок составления сводного бюджета на предприятии, методика контроля и анализа его исполнения, определён комплекс мероприятий, способствующих повышению эффективности бюджетирования на предприятии.

Электронная версия книги : [Скачать, PDF, 808.66 КБ ].

Для просмотра книги в формате PDF требуется программа Adobe Acrobat Reader, новую версию которой можно бесплатно скачать с сайта компании Adobe.