Основная логическая схема метода управления по целям. Решения в процессе управления. Представим некоторые из них

Типология процесса управления

Основные этапы процесса управления

Процесс управления

Управление организацией предстает в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения своих определенных целей. Имеется различные точки зрения в определении процесса управления.

Представим некоторые из них:

1. Управление как деятельность реализуется в совокупности управленческих процессов, то есть целенаправленных решений и действий, осуществляемых менеджерами в определенной последовательности и комбинации.

Данные управленческие процессы совершенствуются вместе с развитием самой организации. Управленческие процессы содержат как жесткие, формальные элементы (правила, процедуры, официальные полномочия), и достаточно мягкие, (стиль руководства, организационные ценности). Целью конкретного управленческого процесса, является изменение или сохранение существующей управленческой ситуации, которые оказывают, или могут оказать влияние на развитие организации.

2. Управление организацией предстает в виде процесса осуществления определенного набора специфических взаимосвязанных действий. Особенность процесса управления, состоит в том, что он в своей содержательной трактовке не эквивалентен всей деятельности организации по достижению определенных взаимосвязанных целей, а включает в себя только те функции и действия, которые связаны с координацией и установлением взаимодействия внутри организации, с побуждением к осуществлению производственной и других видов деятельности.

Содержание и набор действий и функций , осуществляемых в процессе управления, напрямую зависят как от типа организации (деловая, административная, общественная, образовательная, армейская), от размеров организации, а также от сферы ее деятельности (производство товаров или оказание услуг), от уровня управленческой иерархии (высшее руководство, управление среднего уровня, нижний уровень управления), от функции внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и еще от многих факторов.

Для процесса управления внутри организации характерно наличие однородных видов деятельности.

Ученые считают, что можно сгруппировать все виды управленческой деятельности в общие функции управления:

К этому надо добавить, что целеполагание, т.е. выбор целей и формулировка задач, также относится к управлению.

Процесс управления складывается из чередования определенных этапов и проявляется как непрерывная последовательность целенаправленных действий аппарата управления и руководителя для достижения определенных результатов.

Процесс разделения на этапы является определенным аналитическим инструментом, который позволяет выявить закономерности процесса управления, и выделить те пути, которые будут способны его определенным образом усовершенствовать.

Этап процесса управления можно определить как совокупность управленческих операций, действий, который характеризуется качественной определенностью и однородностью, отражает необходимость их существования.

Традиционно управленческий процесс представлен в виде последовательно сменяющих друг друга этапов, таких как целеполагание, оценка ситуации, определение проблемы, выработка управленческого решения. Схематично данный процесс представлен на рис.1

Рис. 2 Содержание этапов в процессе управления

По мнению ряда ученых, логическая схема процесса управления имеет следующий вид.

1 . Первый шаг началом развития процесса управления здесь происходит появление новых целей и структурирование новых задач. Поэтому целеполагание можно рассматривать в качестве первого шага к логической схеме развития управления как процесса.

2 . Вторым шагом в этой схеме является выработка в системе управления реакции на новые задачи -которые должны привести к развитию процесса управления. Возможно появление трех типов реакции.

Первый тип - попытка ничего не менять в управлении либо провести небольшие, частичные изменения, основное внимание сконцентрировать на выявлении причин, требующих изменения..

Второй тип - стереотипный подход к решению возникающих задач. Это попытка решать управленческие задачи практически независимо от их содержания, природы и динамики с помощью ранее оправдавших себя подходов к преобразованию системы управления. Наиболее широко распространенным подходом к решению любых новых задач является проведение организационных перестроек в управлении, создание новых управленческих органов.

Третий тип - комплексная перестройка системы управления в соответствии с содержанием и сущностью новых задач, возникающих перед управлением, и возможностью преобразования управления.

3 . Третьим шагом логической схемы развития управления является перестройка основополагающих начал, на которых строится система управления. Это предполагает проведение принципов, положенных в основу системы управления, в соответствие с сущностью и содержанием задач, которые стоят перед управлением.

После того, как в системе управления происходит формирование новой подсистемы принципов, наступает следующий шаг

4 Четвертый шаг перестройки структуры и элементов системы управления. Часто данный шаг рассматривается в качестве эквивалента собственно процесса управления, потому, что именно перестройка структуры, методов управления, кадров управления и рассматривается как процесс управления.

Перестройкой структуры и элементов в системе управления логическая схема развития управления не завершается. Остается завершающий шаг - закрепление в процессе управления новых качеств и свойств, привитых ему в процессе изменения. Это предполагает, во - первых , соответствующее развитие информационно - поведенческой подсистемы. Во- вторых , на данном шаге проводится регулярное изучение хода развития и анализ результатов мероприятий, проводимых в рамках перестройки.

В - третьих , на данном шаге осуществляется целенаправленная корректировка как всего процесса управления, так и его отдельных составляющих. Корректировка осуществляется с целью отказа от неоправдавших или невозможных для полноценной реализации направлений развития управления, а также проведения новых, ранее не предусмотренных преобразований управления, целесообразность и необходимость которых возникла в процессе его развития.

Выделение тех или иных этапов процесса управления связано с учетом определенных аспектов процесса.

Модель устойчивого развития предприятия как системы представляет собой интегральную оценку устойчивого развития предприятия по всем направлениям его деятельности - финансовому, организационному, производственному, кадровому и информационному . При этом каждое из направлений может рассматриваться как относительно обособленная подсистема, имеющая свои цели и задачи, выполняющая определенные общей системой функции. Соответственно модель процесса управления устойчивым развитием предприятия должна охватывать все направления деятельности предприятия, строится на адекватных принципах, использовать современные методы, обеспечивающие достижение поставленных целей.

Согласно системно-логическому подходу, управление предприятием представляет собой совокупность последовательных действий управляющей подсистемы (субъекта управления), направленных на управляемую подсистему (объект управления) для достижения поставленных целей. При этом воздействие субъекта управления на объект управления должно осуществляться по замкнутому циклу, который необходимо рассматривать со стороны структуры, содержания и процесса .

Развитие предприятия (объект управления) следует рассматривать как один из подпроцессов его жизнедеятельности - поддержания реализации всех производственных функций, определяющих деятельность предприятия как системы во временном интервале «создание предприятия - ликвидация предприятия». В отличие от процесса функционирования (реализации во времени основных функций предприятия, направленных на достижение цели деятельности в рамках существующей структуры и достигнутого уровня качества системообразующих элементов (ресурсов), процесс развития представляет собой последовательный переход от одной цели деятельности предприятия к другой, соответствующей новым качественным особенностям внутренней и внешней среды, сопровождающейся формированием новой диссипативной структуры .

Под устойчивым развитием понимается «…процесс изменений, в котором эксплуатация ресурсов, направление инвестиций, ориентация научно-технического развития и институциональные изменения согласованы друг с другом и укрепляют нынешний и будущий потенциал для удовлетворения человеческих потребностей и устремлений» .

Среди множества экономических интерпретаций понятия «устойчивое развитие» наибольшего внимания заслуживают следующие: способность системы возвращаться в состояние равновесия после того, как она была из этого состояния выведена под влиянием внутренних и/или внешних воздействий, способность сохранять движение по намеченной траектории (поддерживать намеченный режим функционирования), несмотря на возбуждающие воздействия; способность противостоять негативным внутренним и внешним воздействиям, умение адаптироваться к меняющимся условиям .

Учитывая вышесказанное, представим процесс управления устойчивым развитием предприятия в виде двенадцати этапов (рисунок 1) и рассмотрим содержание каждого из них.

Устойчивость функционирования и развития предприятия зависит от следующих составляющих: организационно-правового устройства и возраста предприятий; финансового состояния; кадрового корпуса руководителей, их способности к адаптациям и нововведениям; заинтересованности работников в результатах труда; общего хода рыночных реформ и стабилизации экономики; умений найти собственную нишу в формирующемся рынке; уметь повысить качественные параметры производимой продукции и ряда других .

Отсюда следует, что при построении модели процесса управления устойчивым развитием предприятия необходимо выделять следующие направления его деятельности: финансовое, производственное, кадровое и информационное (1 этап) и конкретизировать элементы обеспечения устойчивого развития по каждому из направлений (2 этап).

4 этап - диагностика фактического состояния элементов направлений обеспечения устойчивого развития предприятия. Комплексная диагностика включает следующие виды анализа и оценок: ситуационный анализ, организационно-управленческий анализ, финансово-экономический анализ, анализ кадрового потенциала, оценку бизнеса предприятия .

Рисунок 1 - Этапы процесса управления устойчивым развитием предприятия

Диагностика позволяет выявить и понять истинную природу проблем предприятия, дать количественную и качественную оценку состояния предприятия как целостного организма. Кроме этого, диагностика позволяет оценить результативность (эффективность) принимаемых управленческих решений; оценить перспективы, открывающиеся перед предприятием в случае реализации изменений в организационном, производственно-техническом и финансовом аспектах деятельности предприятия.

Задачей 5 этапа является своевременное выявление факторов, дестабилизирующих устойчивый характер развития предприятия и обуславливающих развитие кризисных процессов.

Из множества вариантов классификации данных факторов наиболее приемлемым (исходя из цели исследования) является подход И.А. Бланка .

6 этап. Главной проблемой разработки модели процесса управления устойчивым развитием предприятия является выбор ключевых индикаторов (показателей, отражающих состояние наблюдаемого объекта, в нашем случае предприятия) и разработка методики их расчета и оценки.

При этом возникает потребность в сочетании двух принципов: полноты охвата и минимизации, что можно достичь путем учета существующих взаимосвязей между индикаторами, а также выбору приоритетных их производных.

7 этап. По результатом оценки ключевых и итогового индикаторов можно диагностировать реальное состояние предприятия, а именно: устойчивое или неустойчивое состояние предприятия на рынке; управляемый или слабоуправляемый процесс развития предприятия; действие дестабилизирующих факторов носит обратимый или необратимый (неуправляемый) характер.

8 этап. После того, как предприятию будет поставлен диагноз, становится возможным выбор типа управления его производственно-хозяйственной деятельностью.

В условиях нестабильности, неопределенности и динамичности экономической среды наиболее приемлемым подходом к управлению устойчивым развитием предприятия является параметрическое адаптивное управление по результатам с элементами раннего предупреждения влияния внешних дестабилизирующих факторов (рисунок 2).

Рисунок 2 - Схема механизма параметрического адаптивного управления функционированием предприятия по результатам с элементами раннего предупреждения влияния внешних дестабилизирующих факторов

Сущность данного типа управления заключается в том, что управляющая подсистема предприятия на ранней стадии по «слабым сигналам» методом экспресс - диагностики выявляет влияние внешних дестабилизирующих факторов и старается компенсировать их негативный характер или целиком ликвидировать. «По окончанию планового периода по полученным фактическим результатам осуществляется фундаментальная диагностика, что позволяет выяснить, компенсировано или полностью устранено влияние внешних дестабилизирующих факторов. Если нет, то следует определить их силу и уточнить причинно-следственные связи. После этого осуществить корректировку плановых значений с учетом дополнительно разработанных мероприятий по компенсации или полному устранению влияния на предприятие внешних дестабилизирующих факторов, если они еще действуют» .

9 этап - выбор методов управления устойчивым развитием предприятия. Параметрическое адаптивное управление по результатам с элементами раннего предупреждения влияния внешних дестабилизирующих факторов включает себе четыре важнейшие составляющие анализа: стратегическое позиционирование, позволяющее оценить будущие результаты деятельности предприятия при его сегодняшних возможностях; экспресс-диагностику; фундаментальную диагностику; мониторинг. Кроме этого, данный тип управления базируется на трех подходах к характеристике управленческой деятельности на предприятии: структурном, определяющем стадии управленческого цикла; процессном, корректирующем фазы управленческого цикла; функциональном, задающем функции управленческого цикла.

Развитие предприятия как системы должно базироваться на определенных принципах - установленных, общепринятых, распространенных правилах хозяйственных действий и свойств экономических процессов . Поэтому на 10 этапе определяются принципы управления устойчивым развитием предприятия .

При этом среди четырех универсальных принципов (принципа детерминизма, противоречий, историзма, отображения) наибольшее внимание следует уделять принципу детерминизма, сущность которого заключается в следующем: процессы развития и управления развитием предприятия отображают и учитывают изменения, происходящие во внутренней и внешней среде, тем самым, позволяя предприятию поддерживать жизнедеятельность.

Из семи общесистемных принципов (принципа общности системных закономерностей, объективности, иерархичности, достижимости, обратной связи, внешнего дополнения, информационной обеспеченности и преобразования информации) трудно выделить более или менее значимые. Однако, исходя из целей исследования, особого внимания заслуживает принцип обратной связи, отображающий способность предприятия отзываться на внутренние и внешние флуктуации, тем самым, декларируя возможность предприятия влиять на те объекты и/или процессы, которые вызвали данные изменения в ходе его развития.

Для обеспечения устойчивости развития предприятия как системы необходимо соблюдение всех специфических принципов (принципа нелинейного развития, необратимости развития, зависимого развитии, специфичности развития, темпоральности, цикличности, открытости, совокупности динамических равновесий или квазиравновесных состояний, рефлективности), однако особого внимания заслуживают два: принцип необратимости развития предприятие и принцип совокупности динамических равновесий или квазиравновесных состояний. Согласно первому принципу, предприятие, проходя в своем развитии цепь динамических равновесий, может иметь как конструктивное, так и деструктивное направление движения. То есть развитие предприятия не всегда является прогрессивным, адаптивным и синхронизированным . Второй принцип тесно связан с такими свойствами системы, как стойкость (способность предприятия сохранять свою структуру и функциональные особенности под воздействием внешних факторов) и стабильность (способность предприятия сохранять свою структуру и функциональные особенности под воздействием внутренних факторов). В каждый отдельно взятый момент времени совокупное влияние внешних и внутренних факторов неодинаково, что является источником возникновения противоречий, стимулирующим последующее развитие предприятия.

Не менее важными являются принципы управлением развитием предприятия (необходимости управления развитием, многоуровневости и адаптивности управления, целесообразности создания новой диссипативной структуры, эффективности и оптимальности принимаемых решений, социальной направленности развития, коэволюции, множественности аттракторов развития). Так, принцип многоуровневости управления развитием указывает на то, что на каждом из уровней действуют, хотя и в разной форме, два основные эволюционные правила - стремление к сохранению идентичности и адаптация к внешней среде. Принцип целесообразности создания новой диссипативной структуры отображает основные закономерности поведения предприятия как системы, когда оно находится в условиях неминуемого выбора: поддержать или реанимировать существующую структуру, сохраняя при этом тенденцию развития; создать новую структуру, с помощью которой можно диаметрально противоположно изменить вектор развития, но при этом пойти на большие расходы. Принцип эффективности и оптимальности принимаемых решений гласит, что в идеальном случае управленческое решение является наиболее целесообразным, если в качестве критерия его оптимума выступает показатель эффективности решения. Принцип социальной направленности характеризует необходимость учета как внутренних, так и внешних социальных последствий управления развитием предприятия.

В соответствии с современной концепцией управления, реализация целей (11 этап) и задач (12 этап) управления процессом устойчивого развития предприятия необходимо решать на трех уровнях - стратегическом (определяющем цель обновления), инновационном (способствующем повышению адаптивности), оперативном (обусловливающем направления совершенствования) .

Так, на стратегическом уровне выявляют, анализируют и систематизируют изменения (периодические и случайные, позитивные и негативные), происходящие во внутренней и внешней среде функционирования предприятия, а также среде его ближайшего окружения. Это обусловливает формирование целевой функции предприятия, то есть задает вектор развития системы. На инновационном уровне анализируют и систематизируют дестабилизаторы развития предприятия, в качестве которых выступают противоречия. Если предприятие попало в область противоречий, его функционирование и развитие прямо зависят от потенциальных и реальных возможностей их решения, то есть отсутствие управленческих действий ведет к развалу предприятия как системы.

Уточнение и конкретизация факторов (условий), дестабилизирующих развитие предприятия, способствует повышению адаптивности системы. На оперативном уровне выбирают и корректируют методы анализа факторов развития предприятия, что определяет направления совершенствования системы. В целом, управление на стратегическом и инновационном уровнях обеспечивает внешнюю эффективность и устойчивость развития предприятия, а оперативное управление - внутреннюю.

После того, как определены этапы управления устойчивым развитием предприятия, возможно построение модели и разработка соответствующего механизма. Однако это является следующим этапом исследования.

Не все эти элементы могут быть в наличии у того, кто создает предприятие. Тогда надо либо купить недостающие элементы, либо разделить проект с тем, кто обладает недостающими элементами.

Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильное решение. Ценность и своевременность управленческого решения в огромной степени зависит от способности менеджера в нужный момент собрать, проанализировать и объяснить имеющуюся информацию.

Информация в менеджменте

Информация – предмет труда в процессе управления; является средством коммуникации между людьми. В процессе управления информация – это совокупность сведений о состоянии управляющей и управляемой систем и внешней среды. Она является основой процесса управления. Все стадии и этапы процесса управления связаны с переработкой информации и ее непрерывным движением.

Предприятие осуществляет свою деятельность в целях реализации поставленных перед ним задач по заданным критериям эффективности. Окружающая среда постоянно оказывает воздействие на объект управления, а он в свою очередь для достижения намеченных целей также стремится оказывать соответствующее воздействие на окружающую среду. В случае изменения окружающей обстановки объект неизбежно изменяет формы своей деятельности. В каждый момент объект управления должен иметь сведения, с одной стороны, об окружающей обстановке и ее изменениях (информация о внешних условиях), а с другой – о своей организации и ее функционировании (информация о внутренних условиях).

Управление объектом, его реакция на изменение внешних и внутренних обстоятельств основывается на анализе, обработке и синтезе информации об изменениях внешних и внутренних условий.

Управленческая информация выполняет в организации следующие задачи :

Обслуживает функции управления – от подготовки и принятия решения до подведения результатов его выполнения;

Связывает подразделения организации и обеспечивает контакты с внешней средой;

Обеспечивает движение к заданной цели, позволяя выбрать определенную линию поведения.

Информация, используемая для управления, подразделяется на:

- базовую , формируемую независимо от данной управленческой задачи;

- текущую , регулярную или разовую, специально собираемую для данной управленческой задачи (документированная. недокументированная).

По аспектам управления информация классифицируется на:

Экономическую;

Организационную;

Социальную;

Техническую.

По характеру предоставления информацию можно подразделить на:

Визуальную - в виде графиков и таблиц;

Аудио - воспринимаемая на слух;

Аудиовизуальную - в виде изображения и звука.

По форме предоставления можно выделить:

Цифровую;

Буквенную;

Кодированную.

По возможности продуктивного использования можно выделить информацию:

Полезную;

Избыточную.

Требования к информации

Информация, используемая в процессе управления должна удовлетворять следующим требованиям:

1. необходимое и достаточное количество и качество информации, причем доминирующее значение имеет качественная сторона;

2. достоверность и точность информации; если информация является недостаточной или приблизительной, возможно принятие решения с катастрофическими последствиями;

3. своевременное получение информации; запоздалая информация не представляет практического интереса;

4. полезность; для принятия решения необходима определенная, конкретная информация;

5. технологические характеристики информации: плотность ее размещения, возможность сохранения ее в различных условиях, скорость обработки, извлечения, распечатки, представления и т.д.

3 . Коммуникации в процессе управления

Важную роль при осуществлении менеджерами управленческих функций и принятия решений играет информация. Ее получают и передают посредством коммуникаций.

Коммуникация – процесс обмена информацией между двумя и более людьми.

Цели коммуникаций:

1. обеспечение эффективного обмена информацией между субъектами и объектами управления;

2. совершенствование межличностных отношений в процессе обмена информацией;

3. создание информационных каналов для обмена информацией между отдельными сотрудниками и группами и координации их задач и действий;

4. регулирование и рационализация информационных потоков.

В зависимости от способа обмена информацией различают:

1. Межличностные коммуникации на основе устного общения ; делятся на:

- формальные коммуникации определяются политикой, правилами, должностными инструкциями данной организации и осуществляются по формальным каналам.

- неформальные коммуникации не следуют общим правилам данной организации; они осуществляются согласно установившейся системе личных отношений между работниками организации.

Среди формальных организационных коммуникаций выделяют:

- вертикальные , когда информация перемещается с одного уровня иерархии на другой;

- горизонтальные между различными подразделениями, предназначающиеся для координации деятельности различных подразделений.

Вертикальные коммуникации, в свою очередь, подразделяются на:

- восходящие , когда информация передается снизу вверх (с низших уровней на высшие). Этот тип коммуникаций содержит информацию, необходимую для менеджеров для оценки той сферы деятельности, за которую они несут ответственность (сообщения о поломках, проблемах);

- нисходящие , осуществляемые сверху вниз. Этот тип коммуникаций непосредственно связан с руководством и контролем за работниками (приказы, указания, инструкции и т. д.).

2. Коммуникации на основе письменного обмена информацией .

Межличностные коммуникации делятся на:

- вербальные (словесные);

- невербальные , призванные осуществить обмен информацией без применения слов, например, с помощью жестов, интонаций голоса и т.д.

Вербальные и невербальные формы коммуникаций не всегда и не обязательно исключают друг друга, как правило, интерпретация адресатом (получателем) послания строится не только на словах, но и на элементах, как жесты и выражение лица, которые сопровождают слова передающей стороны.

Осознание проблемы

Точная формулировка цели

Доступные ресурсы

Организация выполнения плана

Учет возмущения

Функции –

Методы прогнозир: формальные

неформальные

4. Планирование -

Постановка целей. Дерево целей

Цели берутся из вне(кто-то их задает субъекту) или субъект сам ставит себе цель

Требования к цели:цель должна быть конкретной и достижимой

Цели должны быть согласованы между собой. Цели бывают легкие, не выполнимые, достижимые

Дерево целей

Повышение качества

Доход = цена*количество продукции

Задачи

Указать области доминирования для управленческих решений, оцениваемых по двум критериям. Выделить множество Парето-оптимальных решений

Варианты, которые не имеют доминирования, но не сравнимы между собой называются парето-оптимальными.

В любой ситуации окончательное решение следует принимать среди парето-оптимальных решений

Для выбора парето-оптимальных точек нужно как можно больше информации (из собственного опыта или субъективная информация об относительной важности изделия)

Найти наиболее предпочтительное решение многокритериальной задачи выбора аналетическим методом с использованием линейной мультипликативной и минимаксной сверток

Нормирование значений f1н, f2н, f3н – делим на максимальное значение в столбце и приводим к одинаковому масштабу (в 1 столбце на 1000, во 2 на 10, в 3 на 100)

Линейный – сумма критериев f1н, f2н, f3н (пример 0,7+0,3+1=2)

Мультипликативный - произведение критериев f1н, f2н, f3н (пример 0,7*0,3*1=0,21)

Минимаксный- из всех значений f1н, f2н, f3н выбираем наименьшие показатели и из них выбираем максимальный (0,3)

Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель может с точностью определить результат каждого альтернативного решения, возможного в данной ситуации.

Главная трудность – это наличие нескольких критериев, по которым следует сравнивать результаты. Тогда возникает проблема принятия решений при так называемом векторном критерии оптимальности

В общем случае выработка решений в условиях определенности направлена на поиск максимальной отдачи либо в виде максимизации выгоды (дохода, прибыли иди полезности), либо минимизации затрат. Такой поиск называется оптимизационным анализом.

Варианты, которые не имеют доминирования, но не сравнимы между собой называют Парето-оптимальными

Принятие решений в условиях неопределенности основано на том, что вероятности различных вариантов развития событий неизвестны. Принятие решений в условиях риска основано на том, что каждой ситуации развития событий может быть задана вероятность его осуществления.

1. Критерий Вальда (или критерий «максимина») предполагает, что из всех возможных вариантов «матрицы решений» выбирается та альтернатива, которая из всех самых неблагоприятных ситуаций развития события имеет наибольшее из минимальных значений

2. Критерий «максимакса» предполагает, что из всех возможных вариантов «матрицы решений» выбирается та альтернатива, которая из всех самых благоприятных ситуаций развития событий имеет наибольшее из максимальных значений

3. Критерий Гурвица (критерий «оптимизма-пессимизма» или «альфа-критерий») позволяет руководствоваться при выборе рискового решения в условиях неопределенности некоторым средним результатом эффективности, находящимся в поле между значениями по критериям «максимакса» и «максимина» (поле между этими значениями связано посредством выпуклой линейной функции). Оптимальная альтернатива решения по критерию Гурвица определяется на основе следующей формулы:

4. Критерий Сэвиджа (критерий потерь от «минимакса») предполагает, что из всех возможных вариантов «матрицы решений» выбирается та альтернатива, которая минимизирует размеры максимальных потерь по каждому из возможных решений. При использовании этого критерия «матрица решения» преобразуется в «матрицу потерь» (один из вариантов «матрицы риска»), в которой вместо значений эффективности проставляются размеры потерь при различных вариантах развития событий.

Маркетинг

Логическая схема управления производственным объектом

Осознание проблемы

Предварительная формулировка цели

Определение и описание объекта управления

Прогнозирование состояния объекта

Определение желаемого (идеального) состояния объекта

Точная формулировка цели

Доступные ресурсы

Планирование деятельности по достижению цели

Организация выполнения плана

Учет возмущения

Контроль (сопоставление имеющегося с имеемым)

Выбор управленческих воздействий(какие ф-ции реализуют субъект на пути к цели)

2 Основные фун-ции менеджмента (общая хар-ка)

Функции – виды деятельности, с помощью которых субъект управления (руководитель) воздействует на управляемый объект (трудовой коллектив).

1. Определение и анализ цели (целеполагание)

Цели берутся из вне(кто-то их задает субъекту) или субъект сам ставит себе цель.

Требования к цели:цель должна быть конкретной и достижимой

Цели должны быть согласованы между собой

2. Описание объекта управления

· Какие хар-ки являются выходными для объекта

· На выходные хар-ки влияют входные – контролируемые (управляющее воздействие) и неконтролируемые

· Зависимость выходных от входных хар-к

· Хар-ки внутреннего состояния объекта

3. Прогнозирование состояния объекта – попытка определить будущее состояние объекта

Методы прогнозир: формальные

неформальные

4. Планирование - управленческая деятельность, отражаемая в планах и фиксирующая будущее состояние объекта менеджмента в текущие моменты времени.

5. Организация выполнения плана – обеспечение нужн ресурс нужного качества в нужном количестве

6. Контроль учет анализ (сопоставление имеющегося с имеемым)

7. Выбор управленческих решений

В результате освоения главы 9 студент должен:

знать

• природу процесса принятия решений;
• факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений;

уметь

• формулировать и диагностировать проблему, выявлять альтернативы ее решения и давать им оценку;
• применять современную научную методологию исследования и решения конкретных проблем управления;

владеть

Методами подготовки и реализации управленческих решений, сбора, обработки и анализа информации по отдельным проблемам менеджмента.

Логика и логическая схема управления

Логика управления - это система целенаправленных действий, осуществляемых в строго определенной последовательности в установленный период времени.

Логику управления можно представить в виде схемы, важнейшими элементами которой являются: предвидение, решение, программирование, исполнение, контроль и анализ.

Предвидение - это исходный пункт в логической схеме управления, ибо управлять - значит предвидеть.

«Действительно, - писал А. Файоль в работе “Общее и промышленное управление”, - если предвидение и не есть на сто процентов управление, то оно во всяком случае составляет существенную часть последнего. Предвидеть здесь означает исчислять будущее и подготавливать его. Предвидеть - это уже почти действовать».

Предвидение предполагает решение. Решение - это выбор альтернативы. Вместе с тем, решение - это продукт управленческого труда, который повышает или снижает эффективность функционирования коммерческого предприятия (организации).

Программирование - это, прежде всего, выбор средств и разработка программы действий. Программа действий базируется на ресурсах предприятия, т.е. необходимо в соответствии с установленной целью четко представлять желаемую ситуацию и этапы ее достижения, а также увязывать на каждом этапе задачи с ресурсами предприятия. Иначе говоря, надо определить необходимое наличие недвижимости, оборудования, сырья, денежного капитала и других средств, необходимых как для реализации конечной цели, так и для успешного осуществления каждого этапа ее достижения.

Успех программирования во многом зависит от правильного определения этапов достижения целей, от рационального распределения заданий между подразделениями, службами управляемой системы, а также от заинтересованности каждого подразделения в реализации, как отдельных этапов, так и программы в целом.

Следующим звеном логической схемы управления является исполнение. Исполнение - это система конкретных действий, направленных на реализацию программы. Для успешного осуществления программы в целом необходимо наряду с выделением этапов ее выполнения устанавливать задания для каждого подразделения, участвующего в реализации программы. При этом задания общей и частных программ должны быть увязаны между собой по задачам, приоритетам, ресурсам, объему и сроку исполнения. Необходимые условия претворения в жизнь любой программы - единство, непрерывность, гибкость и точность. В ходе исполнения программы возникает необходимость стимулирования участников ее реализации.

Для того чтобы довести до минимума количество непредвиденных отклонений от заданий программы в ходе ее исполнения, необходим контроль. Контроль , или проверка исполнения, - необходимая функция и важнейшее звено в логической схеме управления. Контроль должен быть систематическим, комплексным, действенным, гласным. Цель контроля состоит в том, чтобы выявить отклонения от заданий программы или ошибки в ее реализации и устранить их. Для этого контроль должен осуществляться не эпизодически, а постоянно, не по отдельным заданиям или показателям, а но всему комплексу установок программы. Проверка выполнения заданий должна не только выявлять недостатки в реализации заданий программы, но и оперативно устранять их. И, наконец, сбои в реализации программы не должны замалчиваться; напротив, они должны активно преодолеваться с осуществлением в необходимых случаях мобилизации дополнительных ресурсов системы управления. Результаты контроля исполнения должны тщательно анализироваться.

Анализ предполагает деление целого на части, изучение этих частей и их взаимосвязей, выявление наиболее важных частей или элементов, определяющих состояние системы в целом, подготовку выводов и рекомендаций но улучшению функционирования системы управления.

Наиболее важным результатом анализа реализации программы деятельности организации является либо подготовка предложений по корректировке программы в соответствии с изменениями окружающей среды или системы управления, либо, если предвидение не оправдало себя, отказ от предвидения. Графически логическая схема управления представлена на рис. 9.1.

Рис. 9.1.

Логическая схема предопределяет технологию управления. Технология управления представляет собой систему операций и процедур, выполняемых менеджерами.

Технология управления должна обеспечивать осуществление программно-целевого подхода в менеджменте.

Цель - мысленное предвосхищение результатов деятельности. Применительно к менеджменту цель можно представить как желаемое состояние объекта управления через определенный промежуток времени. Для того чтобы система управления перешла из заданного состояния к желаемому, необходима определенная программа действий, которая позволила бы преодолеть проблемы, отделяющие заданную ситуацию от желаемой ситуации. Стратегические цели организации определяются исходя из ее миссии. Выбор же тактических целей предполагает выполнение ряда операций и процедур по схеме принятия управленческого решения. Выбор цели, принявший форму окончательного решения, позволяет перейти к выработке программы, т.е. к выполнению операций и процедур, к разработке детального плана действий и к определению ресурсов, необходимых для достижения поставленной цели. На этом этапе составляются балансовые расчеты, широко используются нормы и нормативы, выполняются аналитические работы.

После того как целевая программа определена, начинается ее реализация. По мере реализации целевой программы осуществляется контроль ее исполнения по объему, ресурсам и срокам. Здесь доминируют управленческие операции и процедуры, связанные с проверкой исполнения. Контроль должен быть систематическим, комплексным и действенным, а данные проверки реализации целевой программы подлежат тщательному анализу.

Аналитические операции и процедуры позволяют сопоставлять цели и достигнутые результаты на каждом этапе реализации программы. Выполнение аналитических операций и процедур необходимо в связи с тем, что за время реализации программы часто происходят изменения в самой системе управления и в окружающей ее среде, которые отсутствовали или не были учтены в момент формирования самой программы. Для того чтобы адекватно отреагировать на эти изменения, по результатам анализа могут быть выполнены операции и процедуры, связанные с корректировкой программы.

Существует ряд общих требований, предъявляемых к целям управления. Цели должны быть конкретными, измеримыми и достижимыми. Они должны быть взаимосвязанными, т.е. операции и процедуры, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей организации.

Кроме того, цели координируются во времени. Классификация целей по времени подразумевает горизонт прогнозирования. Исходя из этого, различаются долгосрочные, краткосрочные и среднесрочные цели и соответствующие им программы. Долгосрочные целевые программы имеют горизонт планирования 5-10 лет, среднесрочные осуществляются за 3-5 лет, а краткосрочные реализуются, как правило, в течение года.

Цели обычно определяют главные направления работы организации. Чтобы эта работа велась успешно, необходимо цель разделить на этапы се достижения (подцели) и четко определить на каждом этапе количественно измеряемые рубежи. При этом, для того чтобы сама цель и все ее этапы были выполнены в полном объеме и в установленные сроки, необходимо выполнить комплекс управленческих операций и процедур, направленных на обеспечение полной увязки поставленных задач и ресурсов.

Целевая программа содержит обычно определенный набор разделов и показателей, в которых содержатся данные о цели и этапах ее достижения, о необходимых для ее осуществления материальных ресурсах и финансовых средствах, о мощностях и инвестициях, а также о трудовых ресурсах, задействованных в выполнении заданий программы. Задания программы распределяются между ее исполнителями. Причем, действия последних строго координируются, и каждый исполнитель несет ответственность за реализацию своей части программы.

Целевые программы классифицируются по различным признакам:

• - по уровню управления (различают национальные программы, реализуемые на макроуровне, региональные программы, осуществляемые в пределах определенных территорий, и программы, реализуемые на микроуровне, т.е. на уровне предприятия);
• - по объекту управления (выделяются экономические, экологические, социальные, политические и другие программы);

по срокам реализации (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные) и т.д.

Важнейшим аспектом технологии менеджмента является процесс подготовки, принятия и осуществления управленческих решений.