Lean Six Sigma Лин Шесть СигмаМетоды бережливого производстваLean Manufacturing. Чем отличается шесть сигм от бережливого производства? Курсы 6 сигма кайдзен лин

На сегодняшний день природа рынка труда является таковой, что для некоторых видов вакансий минимумом для рассмотрения работодателем требуется некоторый уровень сертификации 6 Сигм. Хотя, наличие сертификации не гарантирует, что человек действительно компетентен или подходит для достижения целей организации, однако именно наличие сертификации является начальной точкой для многих компаний. Даже если у вас уже есть работа, в некоторых организациях сертификаты по 6 Сигм являются плюсом для рассмотрения Вас в качестве претендента на более высокую должность.

В отличие от многих других сертификаций, например таких как проектный менеджмент (PMI), нет ни одного уполномоченного учреждения, которое перечислит объем знаний (body of knowledge - ВОК) и ряд требований, необходимых для сертификации Шести Сигм. Несмотря на то, что объем знаний (ВОК) Американского Общества Качества (ASQ) является довольно универсальным, до сих пор остается множество вариантов относительно необходимого объема знаний для 6 Сигм, которые очень схожи, но имеют разные значения – дополняя или уменьшая необходимый объем знаний ASQ. Требования к сертификации значительно разнятся. Это приводит к огромному числу методов и возможностей для сертификации со многими атрибутами, которые могут Вас запутать и поэтому они должны быть рассмотрены и сравнены, прежде чем приступить к сертификации.

Мы надеемся, что эта статья предоставит общую информацию относительно Сертификации 6 Сигм и рассмотрит некоторые программы, которые обычно рекомендуются членами соответствующих сообществ Linkedln. Методы сертификации классифицируются как сертификация первой стороной, сертификация второй стороной и сертификация третьей стороной. Сертификаций первой стороной – это просто самопровозглашение, сертификация второй стороной – это когда организация, которая проводит обучение, устанавливает свои собственные критерии для сертификации. Сертификация третьей стороной подтверждение беспристрастной стороной, что продукция, процесс или услуга соответствует определенным, независимым от производства критериям или стандартам. Большая часть сертификаций 6 Сигм являются сертификацией второй стороной, так как компания обеспечивает обучение и сертификацию.

Какие существуют пояса?

Общепризнанные пояса 6 Сигм – это Зеленый, Черный и Мастер черного пояса (хотя некоторые организации также имеют белые или желтые пояса). Для получения Черного пояса не требуется наличие Зеленого, если этого не требует внутренняя политика. Существует большой разброс должностных обязанностей относительно различных поясов. В общем, Зеленые пояса работают над проектами 6 Сигм, как частью их работы. Черные пояса это проектные менеджеры и могут работать только на проектах 6 Сигм. Мастер черного пояса – это высший уровень 6 Сигм, эти люди наставляют и обучают других, консультируют на проектах и могут быть вовлечены в работу стратегического уровня. Черные пояса и Мастера черных поясов могут двинуться в разные отрасли промышленности и сделать более гибкими навыки и изменить стиль управления, в дополнении используя более глубокие технические навыки.

Для получения поясов 6 Сигм может быть предложена курсовая работа с акцентом на конкретную отрасль. Наиболее популярные отрасли - это изготовление, производство, оказание услуг и здравоохранение. Примеры и случаи, которые используются во время курса, были взяты с определенной отрасли, хотя учебная программа является независимой от отрасли и поэтому широко применима. Тестирование и сертификация не специфицированы для конкретной отрасли. Например, не существует отдельного теста 6 Сигм в здравоохранении.

Лин 6 Сигм (LSS) содержит основы 6 Сигм и дополнено набором отраслевых философий, методологий и инструментов для управления культурным преобразованием, которое направлено на сокращение и устранение потерь. Внешние эксперты третьей стороны – «Лин Сэнсэи» могут дать компаниям беспристрастный совет и инструкцию относительно бережливого производства. Предоставляются отраслевые курсы по сертификации Лин 6 Сигм.

Некоторые программы обеспечивают сертификацию только 6 Сигм, другие только сертификацию Лин 6 Сигм, а другие обеспечивают сертификацию и тех и других. ASQ предусматривает курсовую работу для LSS, но не имеет ни одного экзамена или сертификации по бережливому производству. ASQ заостряет ваше внимание на сертификации бережливого производства, которая предоставляется отдельно Обществом производственных инженеров (SME - Society of Manufacturing Engineers). SME имеет гранты бронзового, серебряного и золотого уровней. Международная ассоциация по сертификации 6 Сигм (IASSC) предоставляет только сертификацию LSS. И в качестве одного примера, университет Вилланова предоставляет сертификацию 6 Сигм, а также Бережливых Сэнсэев.

Требования к поясам

Не существует стандарта к объёму знаний, а также стандарта требований, которые необходимы для получения этих поясов. В зависимости от организации, сертификация может быть получена путем обучения и реализации проекта, или только путем сдачи экзамена, или только обучения, или же и обучения, и экзамена и реализацией проекта. Если все же требуется реализация проекта, то необходимо сделать, по крайней мере, один проект для зеленого пояса и два проекта для черного пояса. Некоторые сертификационные органы требуют, чтобы проект черного пояса приносил существенную денежную ценность или оказывал значительный эффект на организацию. Требования к проектам зеленых поясов вообще более снисходительны, и ранжируются от работы в проекте в качестве добровольца до управляемого онлайн проекта. Сертификация ASQ требует трехлетнего опыта работы (полная занятость и оплата) в одной или более областях необходимого объёма знаний Зеленого пояса, допуск до экзамена осуществляется после заполнения заявки.

Для характеристики разницы между требованиями организаций приведем конкретный пример, так Министерство военно-морского флота (МВМФ) требует большего для зеленого пояса, чем многие организации для черного! Требования МВМФ к кандидату Зеленого пояса LSS следующие – 40-часовые курсы с сертифицированным инструктором LSS; быть членом команды хотя бы одного реального проекта; возглавлять, по крайней мере, два реальных проекта; создать портфолио проектов и иногда представляться лично Совету по сертификации. После приведения этих жестких требований, становиться понятно, что не все LSS пояса одинаково получаются. Опытные работодатели будут знать это, поэтому важно выбрать программу, в которой ваша сертификация будет иметь смысл.

Поставщики поясов

Существует четыре главных поставщика сертификации на получения пояса 6 Сигм: работодатели, профессиональные ассоциации, колледжи и университеты, а также институты, предоставляющие сертификационные услуги.

Много компаний проводят обучение для своих сотрудников, и предоставляет сертификацию второй стороной, которая основывается на стандартах, определенных компанией. Компания платит за ваше обучение, и оно предназначено для Вашего достижения успеха в работе. Недостатком является то, что программа не может быть столь же основательной как большинство независимых программ. Никто, кроме сотрудников компании, не будет знать какое обучение вы прошли. Курсовая работа может иметь очень узкий фокус на ваших навыках. Поэтому некоторые люди могут закончить корпоративное обучение, но сертифицироваться в Американском обществе качества (ASQ), из-за его репутации и более глубокого охвата материала.

Американское общество качества (ASQ) – это профессиональное общество по сертификации третьей стороной, которое требует от кандидата подать пакет документов, который покажет уровень квалификации необходимый для сдачи экзамена. Вам не нужно делать их курсовые работы, чтобы сдать экзамен, вы можете обучаться самостоятельно. Несмотря на то, что ASQ проводит обучение, они не гарантируют, что оно охватывает материал, необходимый для сдачи экзамена. ASQ также имеет требования к историю вашей работы и проектам.

Международная организация по сертификации 6 Сигм (IASSC) – это орган по сертификации третьей стороной относительно LSS, который требует сдачи их экзамена, но не требует проекта. Их веб-сайт очень четко описывает философию и рассуждения относительно их требований. IASSC сертифицирует не только отдельных людей, но и программы обучения других субъектов относительно объема знаний IASSC.

Некоторые университеты и колледжи предлагают обучение по 6 Сигм, как часть их дополнительного обучения или сертификационной программы. Нет никаких вступительных требований или степеней, полученных школой. Преимуществом является то, что вы находитесь лицом к лицу с преподавателем и студентами и у вас отличные сетевые возможности, чтобы связаться с вашими одноклассниками с разных отраслей промышленности и перспектив. Длительность обучения и затраты на него могут существенно отличаться и иногда могут быть недостаточными. Некоторые университеты также предлагают самостоятельное онлайн обучение.

Заключительный путь к сертификации - это сертификация через поставщиков сертификационных услуг, которые часто являются компаниями, которые принадлежат или управляются гуру 6 Сигм или консультантами высокого уровня. Эти компании проводят как групповые обучения, так и индивидуальные. Некоторые из них проводят тренинги в разных городах и дают интенсивное обучение в течении нескольких дней или недель. Другие обеспечивают онлайн обучение согласно программе, которая рассчитана на индивидуальную скорость и обычно ограничена 365 днями для завершения курса. Эти компании предоставляют пакет, состоящий из курсовой работы, экзамена, проектного руководства и, иногда, программного обеспечения и учебников. Некоторые из этих программ рекламируют сертификацию IASSC, но следует отметить, что объем знаний IASSC это лин 6 Сигм, но не 6 Сигм. Важно внимательно сравнивать учебные программы, прежде чем сделать выбор.

По запросу они пришлют вам таблицы в Эксель с информацией, которая указана в видео. Они отлично расставляют акценты на то, что нужно искать в содержании, материалах и стиле обучения. Также, они предупреждают, что найти эту информацию тяжело – она не доступна на сайтах поставщиков.

Окончательный анализ

В следующей таблице приводится сравнительная информация некоторых из программ:

Варианты онлайн сертификации Зеленого пояса 6 Сигм и лин 6 Сигм

В таблице сравниваются разные характеристики, включая цену, представителя сертификации второй или третьей стороной для самостоятельного или онлайн обучения Зеленому поясу 6 Сигм или Зеленому поясу по Лин 6 Сигм. В данной статье не рассматриваются сравнения объема знаний и детали курса, которые предлагают эти сертификационные органы. Хотя представление некоторой разницы в репутации было бы очень полезным, но это не было изучено, поэтому и не включено в статью. Также не была исследована или не найдена информация про «успех» получателей сертификации. Анализ относительно выбора программы остается за читателем, так как их происхождение, финансы, обстоятельства, возможности и мотивации настолько же разные, как и возможности для выбора.

Исходя из рассмотрения множества информации, важным является следующее:

Если вы желаете обучаться самостоятельно (т.е. не платить за курс), сдать экзамен и использовать опыт работы или проект за пределами работы, чтобы претендовать на сертификацию, ваши возможности очень ограничены. Для получения Зеленого пояса 6 Сигм, ASQ является единственным путем. Нет требования относительно завершения проекта, но вы должны иметь трехлетний опыт в одной или нескольких областях объема знаний Зеленого пояса 6 Сигм. В то время пока, некоторые компании будут позволять проекты вне рабочей ситуации, их требования для допуска к экзамену, это прежде всего оплата и принятие их курсовой работы. Для Черного пояса 6 Сигм нет варианта, который соответствует этим критериям. Для Зеленого и Черного поясов по Лин 6 Сигм Международная организация по сертификации (IASSC) обеспечивает такой курс, так как вы не должны представить проект и как часть их устава они не предлагают и не требуют курсовой работы.

Этот блок претендует на звание первоначального руководства для собрания более полного представления на пути к сертификации 6 Сигм или Лин 6 Сигм. Я надеюсь, что практики 6 Сигм или Лин 6 Сигм, так же как и те, кто предлагает сертификационные программы и те, кто ищет их, добавят объективную и субъективную информацию в этот пост, чтобы помочь всем кто жаждет сертификации 6 Сигм или Лин 6 Сигм.

Авторы: Мишель Габриэль была одной из первых в компании Моторола, кто обучал статистическому контролю процесса в начале 80-х, еще до изобретения Системы поясов. Как операционный менеджер, используя инструменты Лин и 6 Сигм со своей командой и своими поставщиками, она смогла добиться значительной экономии затрат и подготовила улучшения в различных отраслях промышленности от производства капитального полупроводникового оборудования до услуг поставки DSL. На данный момент Мишель работает над получением сертификации, чтобы подготовиться для участия в проектах по улучшениям. В настоящее время является бакалавром и магистром наук в области материаловедения и инженерии в Массачусетском технологическом институте, а также магистром делового администрирования в школе бизнеса Беркли Хаас при Калифорнийском университете.

© Материал подготовлен Анной Джежик
по материалам зарубежных изданий
http://www.сайт/

В I-пространстве воскликнули: «Опять эти Six Sigma! И причем здесь они? Это же про процессы и качество! Ничего не понимаю». Действительно, давайте разберемся, как «Шесть сигм» сопрягаются с проектным управлением. Эта система находится в составе проектного управления или внедрение данной доктрины – один из проектов модернизации компании? Затронутая интересная тема на несколько минут займет наши умы и позволит немного сдвинуть ракурс восприятия управленческой школы.

Исходный базис методологии

Действительно, при поверхностном рассмотрении «Шести сигм» в сознании автоматически всплывают связки «оптимизация бизнес-процессов» и «постановка системы качества». И это вполне обоснованная логическая модель восприятия предметной области концепции. Эта методика в англоязычной среде именуется «Six Sigma» или сокращенно «6σ». Среди множества определений наиболее адекватным представляется следующее. «Шесть сигм» – многоплановая система настройки процессов бизнеса, обеспечивающая существенное снижение потерь, себестоимости и дефектов продукта деятельности в направлениях:

• экономного использования ресурсов;
• сокращения нерезультативных расходов;
• управления качеством основных и вспомогательных БП;
• оптимизации времени деловых циклов.

Согласитесь, что представлено весьма емкое определение. Оно охватывает целые пласты управленческой науки и практики, при этом претендует на значимость «тектонических сдвигов» во внутреннем обустройстве компании стратегического уровня. В нашей беседе важно понять и акцентировать внимание на том, какое место в современной действительности занимают 6σ.

Предваряя выводы, сразу замечу, что «Шесть сигм» – это далеко не просто метод, хотя его называют и так. Гораздо точнее и полно данная концепция подлежит рассмотрению с точки зрения принадлежности к целостной системе управления.

Мы знаем из теории, что бизнес-процесс представляет собой совокупность взаимосвязанных работ, имеющих вход, выход, управление и основание в форме ресурсов и механизмов. Это классическая методика, которой мы не замедлим воспользоваться. В ходе реализации процессов постоянно обнаруживается множество факторов, влияющих на преобразования заданных «входов» в получаемые «выходы». Эти факторы работают и в момент входа в процесс извне, и в ходе внутренних процедур. Примеры источников такого влияния:

• сырье;
• внешняя среда;
• технология;
• наладка и технический уровень оборудования;
• настроение и квалификация исполнителей и т.д.

Аксиомой воспринимается тезис, что качество процесса и качество его результата всегда определяется количественными параметрами. Назовем целевые значения результата как Y1, Y2,… Yn, их всегда несколько. Соответственно, количественные параметры внутренних событий процесса определим, как X1, X2,… Xm. Эти параметры как раз и есть: сырье, оборудование, технологии, другие ресурсы и механизмы. Критерий Y описывается как функция различных Xi. Логика рассуждений опирается на визуальную модель-схему представления процесса с параметрической точки зрения, которая представлена далее.

Модель процесса как функции Y=f(X)

Вариативность показателей Xi по отношению к их оптимальным значениям наносит вред результирующим Yj, причем нестабильность каждого из входных факторов и факторов текущих процессных процедур приводит к разбросу результатов на выходе процесса. Параметры Yj практически всегда обладают очерченным диапазоном допустимых значений, позволяющих судить о том, что результат качественный. Если отклонение существенное, и Yj не соответствует уровню допустимых значений, то результат БП считается дефектным. Отсюда следует, что отклонения в процессах ведут к потерям времени, ресурсов, издержек за счет дефектов продукта.

Почему сигм именно шесть?

Методика «Шесть сигм» опирается на постулаты математической статистики, которые все активнее пробивают себе дорогу в прагматику бизнеса. Здесь работают всего две идеи о том, что разброс значений Y подчиняется правилам стандартного отклонения (σ), и что разброс характеристик результата должен быть мал. Величина разброса незначительна по сравнению с границами допусков, а влияние внешних и внутренних факторов оказывается нивелированным. При этом запас надежности (длина расстояния между пиком гистограммы отклонений и ближайшей границей допусков) значительно превышает параметр σ.

Концепция предполагает, что вся настройка процесса происходит в направлении снижения разброса показателей и сближения срединного значения гистограммы отклонений с центром диапазона допусков. Целью выступает удаление всех деструктивных факторов, влияющих на процесс, а следовательно, и на его результат. Обратите внимание на схему целевого качества в модели «Шести сигм».

Схема целевого качества модели «Шести сигм»

Стандартное отклонение (σ) демонстрирует степень вариабельности уровня параметра выхода процесса. Разработчики рассчитали, что оптимальным является уровень стандартного отклонения, когда оно в шесть раз меньше, чем расстояние от срединного значения до ближайшего контрольного предела. И именно такое достижимое состояние обеспечивает уровень качества, равный 99,9997% от заданного плана. Такова концепция методологии, диктующая содержание достаточно строгой системы.

Методика предлагает результативное управление качеством процессов и себестоимостью изготовления продукта. Это направляет руководство на подлинно эффективные бизнес-процессы и двигает к бездефектному производству. Метод 6σ, в отличие от традиционного представления о качестве, еще до наступления предела допуска требует наращивания активности по исключению дефектов процессов. Данная позиция нашла свое выражение в модели функции потерь Г. Тагути. Концепция модели представлена ниже в графической форме.

Подход к реагированию на отклонения по модели Г. Тагути

Парадоксально, но традиционный подход предполагает, что брак возникает резко в момент перехода границы допуска по качеству параметра. При этом получается, что внутри диапазона вполне можно «почивать на лаврах» и не предпринимать усилий для улучшений, условно считая, что все благополучно. Инновационная концепция функции потерь, напротив, выдвинула ряд требований, притом достаточно жестких.

1. Есть только единственные параметры результатов процесса – целевые.
2. Любое, хотя бы малейшее отклонение от целевых значений создает угрозу и инициирует реагирование.
3. Размер угрозы потерь возрастает с ростом отклонений и требует адекватного усиления реакции.

Таким образом, концепция «Шесть сигм» предполагает внедрение в управленческую парадигму революционных идей, связанных с уничтожением причин возникновения дефектов. Если реализовать их, то брак перестанет возникать. Потребность в громоздком контроле качества отпадет.

Соотношение «Шести сигм» и проектного управления

Представляемая вашему вниманию концепция предполагает системный подход во внедрении и поступательное развитие методологии. Система как совокупность взаимосвязанных элементов, опираясь на основной метод, задействует для своей реализации практически все компоненты управления, разветвляясь во многие функциональные управленческие сферы. Сила метода такова, что включая потребные изменения, он действует с синергетическим эффектом, наполняя комплексное решение энергией большей силы, чем его составные части. Рассмотрим образно состав системы Six Sigma.

Компоненты системы Six Sigma

Компоненты системы находятся в состоянии «Кубика Рубика»: каждая из них является частью целого и включает элементы других компонент. В ходе рассмотрения системы с точки зрения главных задач бизнеса нельзя ни учесть фундаментального правила менеджмента: «Перед любым значимым преобразованием – исследуй ключевую проблему!» Этому соответствуют две компоненты, отвечающие за исследования и статистический контроль процессов по параметрам потерь, дефектов и издержек.

Последовательность шагов по становлению системы предполагает действия от исследования проблемы до перевода корпоративной и технологической культур в новое состояние качества и издержек. В определенной перспективе расходы на поднятие качества при таком подходе становятся многократно ниже роста эффектов.

Любая система управления делится на две большие части: персонал и средства деятельности. Последние состоят из материальной части (оборудование, техника, средства связи и т.д.) и нематериальной (коммуникации, ДОУ, информационное и программное обеспечение и т.п.). В этой связи никак не обойти стороной вопрос отладки инфраструктуры внедрения и системы обучения персонала.

Методика 6σ несостоятельна без применения проектного подхода. Проектная реализация здесь опирается на исследованную проблематику и важность избранных направлений улучшений качества и издержек. Соблюдение принципов и методов PM востребовано в доктрине «Шести сигм» как нигде. Начинать проект внедрения рекомендуется с тех направлений, которые дадут максимальный эффект в самые короткие сроки. Это очевидно следует из правила Парето 20/80. Типовой проект по внедрению системы «Шести сигм» должен соблюдать определенные условия, которые одновременно являются жесткими критериями для отбора проектных задач к выполнению:

• решает значимые для компании задачи, его поддерживает ЛПР;
• обеспечивает компании добавочный доход, соответствующий ее масштабам;
• опирается на реально присутствующие в компании ресурсы;
• успех возможной реализации очевиден для руководства и команды проекта;
• не требует больших сроков и реализуется в сроки 3-6 месяцев;
• соотношение «полученный эффект/расходы на реализацию» в первый год составляет значение не менее 5.

Завершая настоящие осмысления, подчеркну главный вывод статьи: концепция Six Sigma является современной (особенно для таких стран, как Россия) системой управленческих преобразований в проектной парадигме управления бизнесом. Одновременно масштаб этой системы позволяет ставить ее на достаточно высокую планку в иерархии средств управленческой школы. Это целая философия, имеющая серьезные перспективы развития. В качестве цельной и структурированной доктрины «Шесть сигм» гармонично интегрируется в проектные и процессные разделы управления.

Синтез двух проверенных и популярных методов менеджмента и оптимальной настройки производственного процесса, которые дополняют друг друга, получил название Lean Six Sigma.

Целью интегрирования концепций было создание системы с синергетическим эффектом, которая могла бы применяться на любых предприятиях независимо от сферы деятельности и размера.

Концепция «Шесть сигм» восполнила некоторые несовершенства концепции «Бережливого производства» и наоборот.

Опыт применения комплексного синтезированного процесса был впервые описан в 2001 году, а через 2 года вышло уже несколько книг с подробным рассмотрением теории и практики Lean Six Sigma. В итоге стало понятно, что концепции условно «поделили» между собой всё процессуальное многообразие: «Lean» показывала, что нужно делать, а Six Sigma – как для этого организовать деятельность.

В чём концепции дополняют друг друга?

Концепция «Бережливого производства», изменив культуру производства, со временем расширила инструментарий, включила идеи потока создания ценностей, метода защиты от ошибок, и трансформировалось в «Бережливое управление» (Lean).

К концу 20 века обе эти концепции (Lean и Six Sigma) были наиболее востребованными направлениями бизнес-консалтинга в управлении качеством, поскольку количество успешных внедрений по отношению к общему количеству внедрений у них оказалось выше, чем у других методов менеджмента качества. Вместе же они демонстрировали ещё большую эффективность.

Чем Six Sigma дополняет Lean :

1. Lean не устанавливает требований к инфраструктуре, необходимой для реализации концепции. Решение этого вопроса зависит от инициативности менеджеров и их организаторских способностей, а при смене состава менеджеров, возникают сложности с переходом. Six Sigma помогает формализовать обязательства высшего руководства предприятия, сформировать план выделения ресурсов и контроля успешности их освоения.
2. В концепции Lean не так строго, как в Six Sigma, определён фокус на запросы потребителей. Удовлетворение запросов от устранения производственных затрат и непроизводственных потерь зависит опосредовано, в то время как в «Шести сигмах» с определения потребительских требований начинается описание принципов концепции DMAIC: Define, Measure, Analyze, Improve, Control (рус.: Определяй. Измеряй. Анализируй. Улучшай. Управляй).
3. Дефекты, в рамках концепции Lean, названы в качестве основных источников производственных потерь, но методы статистического управления для их устранения прописаны в «Шести сигмах».

Чем Lean дополняет Six Sigma :

1. «Шесть сигм» описывают методы устранения дефектов, но, кроме дефектов, в «Бережливом управлении» названы ещё факторы ожидания, транспортировки, перепроизводства, наличия запасов, перемещения людей и деятельности, не добавляющей ценности. Иногда практики выделяют ещё использование некачественного сырья («ложная экономия») и многообразие, как следствие неунифицированных составляющих процесса.
2. «Шесть сигм» не объясняет связи между удовлетворённостью потребителей (качеством) и продолжительностью процессов. Благодаря системе Lean в качестве ключевого вводится понятие «времени».
3. Lean расширяет круг задач, который описывает «Шесть сигм», добавляя устранение непроизводительной деятельности, оптимизацию рабочего места, уменьшение запасов, сокращение транспортных расходов и др.

При этом, для обеих базовых систем характерна ориентация на отдельно взятый процесс (в отличие от предшествующих им концепций, пытающихся осуществить всеобщий охват). Это своеобразие сохранила и синтезированная концепция.

Применение системы Lean Six Sigma в отраслях

Обе базовые системы, которые создали синергетическую концепцию Lean Six Sigma – это «живые» системы. Пройдя многократные «испытания» в производственной и непроизводственной сферах, концепции стали универсальными – применимыми с равным успехом в различных отраслях. На примере логистики можно показать применение комплекса «Бережливое производство» + «Шесть сигм» в сфере услуг.

Время выполнения заказа, согласно формуле Литтла, равняется объёму незавершённого производства, разделённому на среднюю скорость выполнения работы (количество работы, которую выполняет один сотрудник за отрезок времени). Для сокращения времени выполнения заказа синтез систем Бережливое производство и 6 сигм в логистике ориентирован на оптимизацию по 3-м главным направлениям:

1. Логистический процесс – это медленный процесс, что делает его дорогостоящим. (Более 50% медленных процессов, связаны с потерями, не добавляющими стоимость).
2. Скорость услуг в логистике снижается из-за значительной доли незавершённого производства. Как следствие – порядка 90% времени работа считается незаконченной, что снижает потребительскую удовлетворённость.
3. Направление основывается на принципе Парето, характерном для медленных процессов: 80% издержек становятся результатом 20% действий. При выявлении и сокращении этих 20% своевременность увеличивается до 99%.

Специфика логистики ещё и в том, что на неё приходится около трети объёма продаж. Вычисления показывают, что 10% дефектов в логистике на 38% увеличивают время выполнения заказа и на 53% – объём незавершённого производства. Значительная часть расходов относится к возвратной логистике. В зависимости от инициатора возврата причиной может быть:

• неудовлетворённость конечных потребителей, реализующих гарантию возврата денег,
• проблемы с установкой и использованием (с последующим возвратом брака),
• ремонтные работы, связанные с многократными пересылками товара в обе стороны,
• истечение срока годности и экологическая безопасность и др.

Например, в Интернет-торговле США возврат электроники и высокотехнологичных продуктов по разным оценкам достигает 50-80%. Это увеличивает количество проблем у отрасли, которая изначально создавалась и настраивалась на прямое перемещение, без масштабного обратного потока, и которая не готова была к ведению возвратной бухгалтерии, утилизации товара и др.

Из вышесказанного следует, что возвратный поток следует настраивать так же тщательно, как и прямой, одновременно сокращая число операций, не добавляющих стоимости. В этом могут помочь, например, компьютерные программы, которые были бы совместимы с системами информации всех отделов и позволяли бы формировать групповые заказы, сортируя их по срокам поставок, видам продукции, приоритетам и т. д.. Общие задачи при этом остаются такими же, как и производстве продукции – снижение вариабельности на входе, уменьшение числа переключений между задачами, стандартизация платформы внутри цикла с сохранением ассортимента, удовлетворяющего потребности клиента и др.

Логистика представляет собой частый случай применения концепций «Бережливое производство» и «Шесть сигм» в сфере услуг, но иллюстрирует общие особенности применения системы.

Эффективность Lean Six Sigma в цифрах

Внедрение Lean Six Sigma отражается как на экономическом росте, так и на улучшении атмосферы внутри коллектива, что, в конечном счёте, тоже отражается на экономике – возникает культура слаженной работы в команде, быстрый обмен информацией и специфическими знаниями. В итоге внедрение интегрированной концепции:

• ускоряет процессы на 20-70%;
• улучшает качество услуг и выпускаемых продуктов на 20-40%;
• повышает общую эффективность на 10-30% (по сравнению с обособленным внедрением одной из базовых систем).

Нередко внедрение концепции сталкивается с большими трудностями, чем ожидалось. Срабатывает «человеческий фактор», возникают внутренние противоречия в требованиях, статистический процесс становится самоцелью, а не методом обнаружения дефектов.

В числе распространённых ошибок упоминают и перегруженность поставленными перед собой задачами, когда, например, на 100 выявленных потребностей клиентов приходится 100 технических преобразований. Но этот, на первый взгляд, «подъёмный» объём предполагает планирование и регулирование порядка 10 тысяч взаимосвязей, что заметно усложняет внедрение. В таких случаях советуют не преобразовывать сразу всё, а сосредоточится на критичных для клиента потребностях, отобранных с помощью списка приоритетов.

Во время проведения вебинара “Основы 6 сигма”, запись которого вам доступна по ссылке, мне задали такой (привычный) вопрос: чем шесть сигм отличается от Lean? В своей практике я всячески пытаюсь обойти методологические “противоречия” (противоречия в кавычках!) между бережливым производством и 6 сигма. Я также никогда не акцентирую внимание на различиях инструментария. Хотя многие инструменты часто приписывают той или иной методологии. Вместо этого я всегда фокусируюсь на некоем базисе, заложенном во всех “модных” и уже “отживающих свое” методологий.

Логотип из наших групп ВКонтакте и , иллюстрирующий общее начало методологий

Что это за базис? Что за общее начало? Не здравый ли смысл? И если так, то зачем же искать отличия в методологиях, основу которых составляет здравый смысл?

Размышляя над этими вопросами, пришел к интересному наблюдению: почему-то среди посетителей сайта не все интересуются отличиями методологий. Немного покопавшись в памяти и почтовом ящике, мне удалось установить следующее:

1. Чаще всего вопрос о критериях отличия Lean и Six Sigma задают сотрудники организаций, которые предоставляют образовательные услуги (вузы, консалтинговые компании и т.д.).
2. Реже, однако совсем с небольшим отрывом, молодые специалисты – студенты, аспиранты и “курсанты” – только что нанятые мастера, инженеры, руководители.
3. И совсем редко встречаются вопросы от производственников с опытом, лидеров проектов и людей, занятых своей профессией не первый год (или лучше выразиться, повышающих свою эффективность не первый год?).

Как типичный производственник, могу предположить, что ценности от разделения методологий “по названиям” в моей работе попросту не прибавится, а посему и вопрос о разделении у меня не возникает. Я считаю, что применять нужно в зависимости от ситуации, а не от названия приема.

Благо на сей раз, кроме столь малоубедительного аргумента, как собственное мнение, есть возможность сослаться на статью Теренса Бартона – Is This a Six Sigma, Lean or Kaizen Project? , на основе которой подготовлен материал Виктории Олешко – Это 6 сигм, лин или кайдзен проект?

Вы уже успели ознакомиться со статьей? Если нет, то советую это сделать прямо сейчас, а уж потом продолжить изучение этого поста… Нет. Серьезно. статью и возвращайтесь.

Центральное место в статье г-на Бартона занимает следующая схема:

Почти дословный перевод схемы приведен ниже:

В своей публикации г-н Бартон обращает внимание на то, что и бережливое производство, и шесть сигма, и кайдзен – это не более чем “ящики с инструментами”. Применение того или иного инструмента должно быть обусловлено ситуацией, а не модным словом, которое звучало в названии последнего посещенного семинара. По мнению автора, лидерство, креативность и инновации – вот составляющие прорыва. Они-то как раз и опоясывают приведенные схемы, создавая тот базис, о котором я говорил выше.

Тем не менее, любителям искать отличия посвящается:

На этой схеме наша команда постаралась разложить три методологии в одной системе координат, чтобы легче было их сравнивать и отличия искать. Но есть и свои недостатки:

“Зато в старой схеме было много страшных слов "каратэ",
"дзюдо" и "таэк-вон-до" – ею ТОП-ов хорошо пугать:-D” ©

Улучшение может осуществляться за счет радикальных изменений (подход реинжиниринга процессов) или за счет незначительных постоянных улучшений (подход кайдзен). Целью улучшений могут быть повышение безопасности продукции, повышение качества, сокращение производственного цикла, улучшение рабочих мест, снижение затрат и пр.

Ключевыми элементами философии 6 сигм являются:

удовлетворение потребителя. Потребители определяют уровень качества работы. Они ожидают высокое качество продукции, надежность, адекватную цену, своевременную доставку, хорошее обслуживание и пр. В каждом элементе ожиданий потребителя скрыты требования к качеству. Организация должна выявить и удовлетворить все эти требования.

определение процессов, их показателей и методов управления процессами. Чтобы повышать качество работы необходимо смотреть на процессы с точки зрения потребителя. Все элементы процессов, не приносящие ценности потребителю, должны быть устранены.

командная работа и вовлечение персонала. Результаты работы организации - это труд ее сотрудников. Для достижения высокого качества каждый сотрудник должен быть заинтересован в работе и заинтересован в достижении высоких результатов. Заинтересованность сотрудников приводит к повышению удовлетворенности потребителей.

6 сигм как инструментарий

Для проведения улучшений, совершенствования, и управления процессами 6 сигм применяет набор различных инструментов качества. Управление процессами может осуществляться на основе качественных и количественных показателей. В каждой организации может применяться свой набор инструментов. Примерами таких инструментов являются - статистическое управление процессами на основе контрольных карт , FMEA анализ , диаграмма Парето , диаграмма Исикавы , Древовидная диаграмма и др.

6 сигм как методология

Шесть сигм является процессно-ориентированной методологией, направленной на улучшение работы. Она позволяет совершенствовать все области деятельности.

В основе методологии 6 сигм находятся три взаимосвязанных элемента:

• улучшение существующих процессов;
• проектирование новых процессов;
• управление процессами.

Для совершенствования существующих процессов применяется подход постепенного улучшения. Основное внимание уделяется снижению уровня дефектности. Целью улучшения в концепции шесть сигм является устранение недостатков в организации и исполнении процессов.

Улучшение осуществляется за счет применения пяти последовательных шагов. Эти шаги называются методом DMAIC (первые буквы от английских слов – Define, Measure, Analyze, Improve, Control ):

Define – на этом шаге определяют основные проблемы процесса, формируется команда проекта шесть сигм по совершенствованию процесса. Команда наделяется необходимыми полномочиями и ресурсами для работы. Устанавливается ее зона ответственности.

Measure – на этом этапе собираются данные о выполнении процесса. Команда проводит анализ собранных данных и выдвигает предварительные предположения о причинах возникающих отклонений в совершенствуемом процессе.

Analyze – в ходе выполнения этого шага команда проверяет предварительные идеи о причинах отклонений в процессах, определяет все причины несоответствий и предлагает методы по устранению выявленных причин.

Improve – на этом этапе разрабатываются мероприятия по улучшению процесса и проводится их апробация. Мероприятия внедряются в практику работы организации.

Control – этот шаг предполагает документирование и стандартизацию улучшенного процесса. Для проверки эффективности мероприятий команда проекта шесть сигм выполняет контроль и мониторинг исполнения процесса. В ходе мониторинга особое внимание уделяется проверке устранения причин несоответствий.

Для вновь создаваемых процессов применяется подход, направленный на предвосхищение ожиданий потребителей. Основное внимание уделяется предупреждению появления дефектов в процессах.

Проектирование нового процесса (или перепроектирование существующего) также осуществляется за пять шагов. Метод проектирования (перепроектирования) в концепции 6 сигм называется методом DMADV (первые буквы слов – Define, Match, Analyze, Design, Verify ):

Define – на этом шаге определяются цели нового процесса с учетом требований потребителей. Создается команда проекта шесть сигм по проектированию (перепроектированию) процесса.

Match – команда разрабатывает и определяет набор технических характеристик, на основании которых можно определить достижение целей процесса.

Analyze – проводится анализ характеристик проектируемого процесса и разрабатываются предварительные варианты исполнения процесса.

Design – в ходе этого шага создаются детальные спецификации нового процесса и осуществляется его внедрение в работу организации.

Verify – на этом этапе команда проекта шесть сигм по проектированию процесса выполняет проверку процесса на предмет достижения поставленных целей с учетом заданных характеристик.

Одним из важных элементов методологии 6 сигм является управление процессами , т.к. очень часто в организации одновременно происходит и совершенствование действующих процессов, и проектирование новых. Управление постоянно изменяющимися процессами становится достаточно сложной задачей.

В целом, методология шесть сигм по управлению процессами не сильно отличается от принятой методологии процессного управления.

Основные элементы управления процессами по методологии 6 сигм включают в себя:

определение процессов , ключевых требований потребителей и владельцев процессов;

измерение показателей , характеризующих выполнение требований потребителей и ключевых показателей эффективности процессов;

анализ результатов полученных измерений и совершенствование механизмов управления процессами;

контроль исполнения процессов на основе мониторинга «входов» процессов, хода исполнения операций, и «выходов» процессов и принятие мер по устранению проблем или отклонений от установленных требований.

Внедрение 6 сигм

Внедрение концепции 6 сигм в любой организации строится на постоянной работе проектных команд. Команды формируются по уровням управления. Как правило, таких уровней всего три – высший уровень управления , уровень управления процессами и уровень управления отдельными задачами . В состав команд входят специалисты с различной «степенью владения» концепцией шесть сигм.

Выделяют семь степеней владения данной концепцией:

Руководство – это высшее руководство организации и владельцы бизнеса. Задача руководства состоит в создании условий для внедрения концепции 6 сигм.

Чемпион – как правило, это представитель высшего руководства организации. Его задача заключается в определении необходимых проектов по совершенствованию процессов, их организация и контроль за ходом исполнения.