ВходКонтроллинг как система управления. Контроллинг как современная концепция управления - реферат. Концепции системы контроллинга и инструментарий
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Основные концептуальные подходы к контроллингу. Контроллинг как функция управления и функция поддержки управления. Понятие институционализации контроллинга. Современное состояние контроллинга в России. Знания, навыки и способности контроллеров в России.
курсовая работа , добавлен 05.11.2010
Сущность контроллинга - управления будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных подразделений. Концепции системы контроллинга и ее инструментарий. Взаимосвязь и отличия оперативного и стратегического контроллинга.
курсовая работа , добавлен 10.03.2011
Понятие контроллинга, его сущность и виды. Рассмотрение структуры, а также характеристика разделов контроллинга. Реализация функций контроллинга. Установление цели предприятия, текущий сбор и обработка информации для принятия управленческих решений.
реферат , добавлен 22.04.2015
Понятие и сущность, задачи, функции и этапы формирования контроллинга в управлении, специфика внедрения в таможенном деле. Разработка концепции управления. Перспективы внедрения контроллинга в таможенное дело и систему Региональных таможенных управлений.
дипломная работа , добавлен 13.10.2014
Исследование существующих научных концепций контроллинга и управления маркетингом и сбытом. Характеристика предприятия ГК "Конти". Основные функции контроллинга-сбыта на предприятии: планирование, обеспечение информацией, контроль, регулирование.
курсовая работа , добавлен 01.07.2010
Понятие, структура и способы организации службы контроллинга. Место службы контроллинга в организационной структуре предприятия. Организация службы контроллинга в холдинге (корпорации). Особенности организации службы контроллинга в Российской Федерации.
контрольная работа , добавлен 17.06.2010
курсовая работа , добавлен 10.03.2011
Контроллинг является сравнительно новым направлением в теории и практике современного управления. Он возник на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента.
Единого определения «контроллинга» среди экспертов нет. Они сходятся лишь в том, что нельзя отождествлять контроллинг с контролем (англоязычный глагол «to control» переводится не только как «контролировать», но и как «управлять», «регулировать»). Расхождения касаются того, насколько широко следует трактовать этот термин. Самая узкая трактовка сводится к тому, что управленческий учет (management accounting) и контроллинг (controlling) – это синонимы, при этом первый термин пришел в русскоязычную бизнес-среду из англоязычной, где контроллинг рассматривается как элемент функции менеджмента, а второй – из немецкоязычной.
В большинстве немецких компаний существуют либо соответствующая должность, либо отдел контроллинга, выполняющий разнообразные функции. В немецкоязычной бизнес-среде контроллера иногда иронично называют «счетчиком гороха» (нем. Erbsenzaehler). Такой сотрудник носит очки и нарукавники, с точностью до восьмого знака после запятой регистрирует значения активов и пассивов в толстом «гроссбухе», является скучной и сухой личностью. Такое понимание деятельности контроллера соответствует отождествлению контроллинга и управленческого учета. При этом управленческий учет понимается как система сбора и обработки внутренней информации финансово-экономического характера: об активах, обязательствах и собственном капитале (баланс), доходах и расходах (отчет о прибылях и убытках), поступлениях и выплатах (отчет о движении денежных средств) (рис.18).
В отечественной литературе контроллинг определяют не только как систему учета и контроля, но и как управление.
В последнее время усиливается внимание к функции контроллинга как системы информационного обеспечения, необходимой для эффективного управления организацией.
Сегодня контроллинг реализуется не контроллером, а самими сотрудниками на местах, все больше превращаясь в самоконтроллинг. При этом отдел контроллинга (контроллер) начинает играть роль модератора, распространяющего идею контроллинга среди сотрудников компании. Это предполагает ориентацию сотрудников на достижение стоящих перед компанией целей с персонифицированной ответственностью за результаты и стремление в своей работе «выходить» за пределы какой-то одной функции.
Рис. 18. Особенности наиболее распространенных моделей контроллинга
Контроллинг можно рассматривать в двух аспектах:
Как процесс интеграции методов учета, анализа, планирования, нормирования и контроля в единую систему получения, обработки и обобщения информации и принятия на ее основе управленческих решений;
Как систему, управляющую экономикой организации и ориентированную не только на получение прибыли или минимизацию затрат, но и на обеспечение платежеспособного состояния компании и достижение глобальных стратегических целей.
Цели контроллинга состоят в следующем:
Идентифицировать представление об отклонениях и требованиях к адаптации, обеспечить своевременное наблюдение и разработку мероприятий по устранению отклонений;
Оказывать помощь в декомпозиции общих целей организации на более мелкие цели структурных подразделений;
Распознавать проблемы и управлять структурными подразделениями;
Способствовать оптимизации управления затратами и прибылью;
Оказывать помощь при разработке рациональной политики компании;
Помогать руководству компании в принятии решений, адекватных целям.
Особенностью контроллинга является ориентация на действующую концепцию управления, развитие компании и одновременно внимание к узким местам в организации.
Сущность контроллинга заключается в экономическом управлении, при котором информационные системы, планирование и контроль неразрывно связаны между собой. Контроллинг подразумевает расчет экономических результатов на основе анализа плановых и фактических показателей. Он подразделяется на оперативный и стратегический. Стратегический контроллинг направлен на координацию и выполнение долгосрочных целей организации. Качественные показатели плана или разрабатываемые стратегии дополняет конкретный цифровой материал оперативного контроллинга.
В современных отечественных компаниях контроллинг определяется как система управления затратами. Они должны быть сгруппированы так, чтобы четко прослеживалось влияние решений по затратам на результат деятельности организации. Контроллинг выполняет и функции внутреннего контроля, но в отличие от ревизии он ориентирован на текущие результаты и не связан с документальной проверкой.
К функциям контроллинга относятся: учет, поддержка процесса планирования, контроль за реализацией планов и регулирование отклонений, информационно-аналитическое обеспечение и др.
Основные задачи контроллинга – выявление характера и степени воздействия факторов внешней и внутренней среды организации, а также принятие решений, направленных на обеспечение ее стабильного функционирования.
Для реализации поставленных задач необходим систематический анализ предпринимательской среды начиная с процесса маркетинговых исследований, который также осуществляется при планировании и разработке показателей, оперативном управлении и контроле за результатами хозяйственной деятельности организации.
Поддержка процесса планирования включает: создание информационной системы разработки основных планов, формирование и освоение всей системы планирования, установление потребности в информации и времени на выполнение отдельных этапов процесса планирования, координацию процесса обмена информацией, координацию и агрегирование отдельных планов по времени и содержанию, составление сводного плана организации. Контроллинг определяет, как и когда следует планировать, а также оценивает возможность реализации запланированных действий. Важнейшим составным элементом системы планирования является бюджетирование.
В сфере учета выделяют задачи создания системы сбора и обработки информации, существенной для принятия управленческих решений на разных уровнях, а также разработки и ведения системы внутреннего учета (унификации методов и критериев оценки деятельности организации и ее структурных подразделений). Система учета служит важнейшим источником информации.
В задачи контроля и регулирования входят: определение величин, контролируемых во временном и содержательном разрезах; сравнение плановых и фактических величин и оценка степени достижения целей; определение границ отклонения величин; анализ отклонений и выработка предложений по уменьшению негативных последствий.
Информационно-аналитическое обеспечение предполагает разработку архитектуры и структуры информационной системы; стандартизацию информационных носителей и каналов; предоставление цифровых материалов для осуществления контроля и управления организацией; разработку инструментария для планирования, контроля и принятия решений; консультации по выбору корректирующих мероприятий и решений; обеспечение экономичности функционирования информационной системы. Для построения системы информационного обеспечения необходимо определить потребности в информации, собрать и подготовить ее через систему учета и передать через систему отчетности. Вопросы организации системы планирования и контроля касаются, например, вида и числа планов, их содержания и временной последовательности процессов планирования.
Специальные функции объединяют решение конкретных экономических и финансовых задач, проведение специальных исследований, в том числе сбор и анализ данных о внешней среде (рынках денег и капиталов, правительственных экономических программах и т. д.); обоснование целесообразности сотрудничества, а также слияния или открытия филиалов; выполнение калькуляции для особых заказов и расчет эффективности инвестиционных проектов. Специальные функции составили отдельные направления: инвестиционный и инновационный контроллинг, контроллинг финансового оздоровления компании, реструктуризации капитала, реорганизации и реформирования компании и др.
Объем реализуемых функций и задач зависит в основном от следующих факторов:
Экономического состояния компании;
Понимания руководством и собственниками компании важности и полезности внедрения функций контроллинга;
Размера компании;
Уровня диверсификации производства, номенклатуры выпускаемой продукции;
Сложившегося уровня конкурентности;
Квалификации управленческого персонала;
Квалификации сотрудников службы контроллинга.
Системы информационного обеспечения, а также планирования и контроля не могут быть построены независимо друг от друга, они взаимосвязаны. Эти взаимосвязи позволяют определить первую координирующую задачу контроллера – содержательно и формально согласованное построение системы информационного обеспечения и системы планирования и контроля.
Вторая координирующая задача контроллера – текущая настройка обеих систем. Это может выглядеть следующим образом: в системе информационного обеспечения регулярно готовятся фактические данные, информирующие руководство о степени реализации поставленных целей (например, о фактической выручке в течение первого полугодия). Сопоставление фактических данных с целевыми (плановыми), а также вырабатываемые на этой основе корректирующие мероприятия – типичный пример работы контроллера в сфере настройки рассматриваемых систем. Текущая настройка должна рассматриваться как реакция на изменение ситуации внутри и вне компании (как «управление помехами»). Рассмотренные взаимосвязи представлены на рис. 19.
Контроллинг является неотъемлемой частью процесса управления организацией, он пронизывает все подсистемы управления (рис.20).
Рис. 19. Система контроллинга
Процесс контроллинга характеризуется взаимосвязью систем информационного обеспечения и планирования. Отделы самостоятельно осуществляют детальное планирование на основе плановых значений, доводимых руководством организации. Планы отдельных подразделений консолидируются и согласовываются друг с другом на высшем уровне. Координирующая функция контроллинга определяется оперативным трехлетним планированием. Планы и управленческие мероприятия выражаются количественно – в виде системы показателей.
Для дальнейшего развития и совершенствования системы контроллинга и преодоления конфликтов между функциональными подразделениями необходимо организовать обучение сотрудников. Важно повысить привлекательность контроллинга, его основные идеи должны принять все сотрудники. Это позволит реализовать идеи самоконтроллинга, функционирующего без постоянного вмешательства специального подразделения, занимающегося контроллингом.
Рис. 20. Взаимодействие контроллинга в системе управления организацией
Работа контроллера (рис. 21) начинается с планирования, в ходе которого устанавливаются показатели результативности работы компании в течение определенного периода. Планирование, как правило, основывается на использовании исходной информации. Система информационного обеспечения ориентирована на улучшение качества данной информации. Плановые цифры сопоставляются с фактически достигнутыми значениями, и по результатам сравнения устанавливаются причины отклонений, устраняются ошибки и разрабатываются корректирующие мероприятия. После этого снова начинается процесс планирования – круг замыкается.
Важнейшей основой функционирования контроллинга «по кругу» является понимание того, что отклонения возникают вследствие изменений во внутренней и внешней среде. Поэтому нельзя воспринимать их как доказательства вины сотрудников. К отклонениям следует относиться как к основаниям для разработки корректирующих мероприятий, направленных на достижение запланированных целей либо на адаптацию к изменившимся условиям.
Задачи и ответственность контроллера, четко сформулированые Международной группой контроллинга (International Group of Contro-lling), заключаются в следующем:
Обеспечение прозрачности результатов, финансов, процессов и стратегий в целях достижения более высокой эффективности;
Координация подцелей и подпланов в рамках единого целого и организация системы внутрифирменной отчетности;
Рис. 21. Процедура работы контроллера
Организация процесса постановки целей, планирования и управления для ориентации сотрудников, принимающих решения, на цели компании;
Обеспечение сбора необходимых данных и информации;
Создание и обслуживние контроллинговых систем.
В варианте миссии контроллера, утвержденном в сентябре 2002 г., подчеркивается его ответственность за достижение целей компании. Это обусловлено ответственностью контроллера за правильность собранной и подготовленной информации, а также тем, что контроллер, организуя и сопровождая процесс целеполагания, планирования и управления, содействует оперативности и правильности принимаемых управленческих решений. Однако в конечном итоге ответственность за принятие решений лежит на руководстве.
Современные требования к контроллингу заключаются в воплощении идеи самоконтроллинга.
Целью самоконтроллинга является установление тесной взаимосвязи между индивидуальной мотивацией, эффективностью работы и целями компании и индивидуума. Самоконтроллинг следует рассматривать как открытую систему, находящуюся под воздействием внешних и внутренних факторов, нарушающих ее равновесное состояние. В открытых системах неравновесность служит своеобразной движущей силой их эволюционного развития на качественно новом уровне. Общим свойством таких систем является самоорганизация.
Субъектами самоконтроллинга являются работники компании, а объектом – компания (организация).
При самоконтроллинге контроллинг осуществляет методическую поддержку, регулирование, координацию, обучение инновации и обеспечение менеджеров необходимой информацией. В обобщенном виде эффективность системы самоконтроллинга можно представить как комплексную экономическую категорию, характеризующую степень удовлетворения запросов потребителей при заданном уровне затрат.
В результате изучения данной главы студент должен:
знать
- основные понятия, используемые при моделировании контроллинга;
- основные виды и формы передачи (трансфера) промышленных технологий;
уметь
- осуществлять классификацию лицензий, опосредующих передачу технологий;
- делать расчеты лицензионных платежей;
- моделировать информационные потоки на предприятии;
владеть
- разработкой содержательной части разделов лицензионного соглашения между продавцом и покупателем лицензии;
- навыками изучения конъюнктуры зарубежных технологических рынков, сбора конкурентной информации (ценовой, технической, коммерческой по фирмам-конкурентам).
Моделирование функций контроллинга в информационных системах
Как и в любом проекте, при создании системы контроллинга и для ее успешного функционирования в дальнейшем требуется определить последовательность проводимых работ. Практически каждый автор, занимающийся вопросами контроллинга, обращает внимание на важность выделения четких этапов внедрения системы контроллинга. От того, насколько точно и стратегически верно определена эта последовательность, будут зависеть эффективность и успешность внедрения системы контроллинга. При выделении этапов особое внимание уделяется оценке необходимости совершенствования существующей схемы управления, заинтересованности высшего руководства в результатах проекта, микроклимату организации и готовности персонала принять разрабатываемые усовершенствования. Все перечисленные факторы оказывают прямое влияние на успех проекта.
С точки зрения определения этапов внедрения всех исследователей можно разделить на две категории: тех, кто акцент делает на организационном аспекте, и тех, кто основное внимание уделяет непосредственно вопросам разработки самой модели контроллинга.
Первая группа исследователей особо выделяет стадию процесса принятия решения о разработке системы контроллинга, в рамках которой производится оценка экономического состояния предприятия и возможности выделения достаточного количества материальных и людских ресурсов для проекта, а также обсуждается микроклимат коллектива, который напрямую зависит от уровня финансовой устойчивости предприятия. Следующим этапом предлагается проведение оценки существующей системы управления и подготовки описания бизнес-процессов - модель «как есть», за которым начинается этап подготовки новой концепции управления - модель «как будет». Именно на этом этапе и формируется новая система управления на базе концепции контроллинга, которая позволит создать единое информационное пространство, определит целевые показатели для всех подразделений, выполнение которых позволит организации достигнуть поставленных целей. На следующем этапе будут выбраны инструменты контроллинга, сформированы методики планирования, рассчитана себестоимость основной деятельности, произведены инвестиционные расчеты, а также создана служба контроллинга либо определены подразделения, которые будут исполнять функции контроллинга. Переход непосредственно к новой системе управления будет одним из последних этапов, где большое внимание уделяется разъяснительной работе по использованию разработанной системы, акцентированию внимания менеджеров на ее достоинствах и преимуществах относительно предыдущей системы, а также определению роли контроллера. Заключительным этапом является работа по усовершенствованию системы контроллинга и распространению ее деятельности на функциональные области . Применение такого подхода к внедрению системы контроллинга не для каждого предприятия будет оправдано, так как может возникнуть ситуация, когда из-за достаточно длительного подготовительного периода ожидаемые результаты будут значительно выше, чем реальные. Такая ситуация окажет негативное воздействие на дальнейшее развитие новой системы управления.
Вторая группа исследователей, которые, говоря о последовательности внедрения, ориентируются именно на создание самой модели контроллинга для предприятия, а не на решение организационных вопросов ее реализации, начинает процесс с этапа определения стратегии. Далее следует этап перестройки организационной структуры в соответствии с разработанной стратегией. На последнем подготовительном этапе перед переходом к разработке системы контроллинга проводятся мероприятия по стандартизации документооборота, оценке информационных систем, и дополнительно к учету но видам затрат вводится учет по носителям и центрам затрат. На этапе создания системы контроллинга происходит разработка процессов планирования и бюджетирования с возможностью формирования консолидированных планов подразделений с разбивкой по функциональным областям. Важное место отводится системе учета затрат, которая предполагает возможность своевременного информирования о возникающих отклонениях фактических значений от плановых и контроль за исполнением плановых показателей 1 . Такой путь также подходит для определенных категорий предприятий, хотя все специалисты подчеркивают, что, как и сама разрабатываемая модель контроллинга, этапы проекта по ее внедрению будут полностью применимы лишь в той организации, для которой они были предназначены . Это происходит в результате того, что и любая организация, и задачи, которые ставятся перед системой внутреннего учета, в каждом конкретном случае имеют значительные различия, что не дает возможности использовать результаты, полученные одним предприятием, другими. Тем не менее каждому проекту по введению системы контроллинга присущи и общие элементы, которые используются как основа для новых разработок. Кроме того, из приведенных примеров становится понятно, что специалисты при внедрении системы контроллинга делают разные акценты при определении этапов ее создания, вследствие чего кроме указанной проблемы индивидуальности каждого проекта возникает еще и проблема определения работ, подлежащих планированию и структурированию. Здесь имеется в виду, что в одном случае рассматриваются этапы создания контроллинговой модели, а в другом - модель вводят в действие, не придавая достаточного внимания структурированию работ, непосредственно касающихся ее создания. Существует также мнение, что контроллинг на предприятии не сможет полноценно существовать без организации специального подразделения, и, соответственно, при выделении этапов перехода к управлению на основе концепции контроллинга занимаются, но сути, процессом создания нового подразделения и определением его места в общей иерархии предприятия.
Учитывая изложенные достоинства и недостатки различных подходов к разработке и внедрению системы контроллинга в организации, вне зависимости от ее отраслевой принадлежности, можно предложить использовать в качестве основы схему, которая при практической реализации просто будет дополняться элементами, отражающими специфику конкретного предприятия. То есть микроклимат коллектива, заинтересованность руководства в использовании современного инструмента управления, индивидуальность бизнес-процессов и т.п. мы оставим за рамками рассматриваемой проблемной области. Таким образом, при определении очередности этапов перехода к новой системе управления на базе концепции контроллинга, учитывая имеющиеся наработки в этом вопросе, можно предложить следующую универсальную последовательность проведения этапов по внедрению системы контроллинга:
- 1) разработка системы контроллинга;
- 2) разработка системы управленческого учета;
- 3) практическое использование системы контроллинга.
Перечисленные этапы подразумевают выполнение ряда работ.
Так, на первом этапе должны проводиться работы по непосредственной разработке самого механизма контроллинга и предложены основные положения по его организации - формы будущей отчетности, методологические аспекты систем планирования и бюджетирования и системы мониторинга за текущей деятельностью с учетом имеющейся информационной системы. На втором этапе будет проведен анализ существующей системы управления и определены ее слабые места, поставлены задачи для достижения установленных целевых показателей, подготовлена структура центров финансовой ответственности, собраны требования к отчетам будущих пользователей. На третьем этапе происходит доработка введенных в эксплуатацию механизмов управления и оказание поддержки пользователям.
Предложенная последовательность внедрения будет актуальна для начальной стадии использования системы контроллинга на предприятии. В дальнейшем в случае успешного применения ее в практической деятельности и возникновения потребности в развитии системы учета можно будет вносить изменения, чтобы удовлетворить возникающие потребности менеджмента, и ставить вопрос о создании самостоятельного подразделения контроллинга. Этапы создания системы контроллинга можно представить в виде схемы (рис. 2.1), где отображена последовательность работ и основные задачи, решаемые в процессе разработки и перехода к новой системе.
Целесообразность применения концепции контроллинга в качестве основной системы управления на предприятии подтверждается множеством важных моментов: она имеет четкую и определенную последовательность внедрения, что позволит менеджеру любого уровня иметь информацию о состоянии разработки повой системы управления и также будет положительно влиять на проблему психологического восприятия нововведений, так как сглаживает информационную недостаточность, которая обычно имеет место при проведении подобных изменений. Контроллинг учитывает имеющийся уровень развития организации и предлагает последовательное поэтапное внедрение, которое не повлечет за собой резких кардинальных изменений, тем самым поможет минимизировать возможные трудности в управлении процессами и повысит прозрачность и управляемость в функциональных областях.
В процессе разработки модели контроллинга важное место занимает информационная система, которая должна, с одной стороны, решать существующие вопросы развития и управления, а с другой - обладать возможностью переориентации, следуя изменениям в потребностях менеджмента. Информационная система, по сути, является одним из центральных элементов модели контроллинга, и ее характеристики влияют на формы системы управления. Для того чтобы не возникло трудностей во время практической реализации разработанной модели контроллинга, характеристики программного продукта должны быть известны заранее. В будущем этот подход поможет максимально просто решить вопрос формализации бизнес-процессов для корпоративной информационной системы (КИС).
В настоящее время на рынке программного обеспечения в области финансового учета предлагается широкий набор разного рода продуктов. Главное их отличие с точки зрения управленческого учета заключается в возможностях регистрации и ведения данных, качестве и способах формируемой отчетности . При выборе со
Рис. 2.1
программного продукта менеджмент ориентируется на сложность задач, стоящих перед ним, и соответствие продукта масштабу организации. Для небольших компаний, ведущих свою деятельность по узкому кругу направлений, уровень прогрессивности программного продукта не будет оказывать большого влияния, даже если часть отчетов будет готовиться вручную. Для обработки незначительного объема информации такой способ подготовки отчетности может оказаться наиболее приемлемым с точки зрения как скорости формирования отчета, так и трудовых и финансовых затрат. В отношении средних и крупных предприятий такой подход применяться не может, так как они обладают разветвленной организационной структурой, и на подготовку их управленческой отчетности потребуется слишком много времени, а своевременность и точность предоставляемых данных станут невозможными.
В этих условиях организациям необходимо рассматривать программные продукты, относящиеся к классу?7?Р-систем (enterprise resources planning ), которые наиболее полно отвечают предъявляемым требованиям. Главное преимущество этого класса программного обеспечения заключается в полной интеграции таких областей, как логистика, финансы и управленческий учет, что позволяет в режиме реального времени обновлять информацию о проведенных операциях и агрегировать ее в единой базе для формирования отчетов 1 . Такая организация управления данными оказывает влияние на прозрачность бизнес-процессов и, как следствие, повышает уровень их управляемости, полностью исключает ряд операций, выполняемых вручную. Разграничение прав доступа к информации и возможности внесения изменений в проведенные транзакциии в системе способствуют повышению уровня достоверности получаемых данных и доверия к ним со стороны внешних пользователей . Тем не менее нужно помнить, что внедрение современных дорогостоящих программ может повлиять исключительно на создание четкого механизма функционирования объекта управления, не решая при этом задачи методологического характера, и не в состоянии выполнять аналитическую функцию.
Часто крупные предприятия, имеющие систему управления, основанную на принципах концепции контроллинга, останавливают свой выбор на программе R /3 немецкой компании SAP AG. Это?7?Р-система, которая интегрирует все области учета. Для управленческого учета предлагается широкий набор современных инструментов, методов и моделей, большинство из которых используется контроллингом. Этот продукт получил широкое распространение во многих странах мира. В основе модуля, направленного на ведение внутреннего учета, заложены принципы и инструменты контроллинга, что является следствием его широкого распространения в Германии, где отделы контроллинга встречаются в большинстве организаций разного типа .
Вывод о степени влияния информационной системы как на объект управления, так и на успешность применения контроллинга требует более детального рассмотрения программного продукта.
Развитие ERP-систем - это перманентный процесс. Так, программа компании SAP AG шагнула в своем развитии от централизованной обработки данных в режиме реального времени к контролю за внутренними бизнес-процессами. Благодаря этому появилась возможность отслеживать изменения затрат на протяжении всего производственного цикла и анализировать характер их происхождения и влияния на конечный результат, обеспечивая возможность своевременного вмешательства в процесс и разработку корректирующих мероприятий.
Несмотря на уникальность финансовой и хозяйственной деятельности предприятий, существует ряд задач, которые являются общими для всех компаний одной области. К ним относятся управление материальными и финансовыми ресурсами, логистическими операциями в области закупок и сбыта и т.д. SAP R/3 - это одномоментное управление ключевыми областями: финансов, производства и коммерческой деятельности предприятия, что влияет на планирование, бухгалтерский учет, снабжение, сбыт, складской учет, оказание услуг и управление человеческими ресурсами. Система предназначена для того, чтобы поставлять руководству полную информацию об оперативной деятельности, которая является основой управленческих решений, а также обеспечивает обмен данными с деловыми партнерами.
Решение SAP R/3 построено таким образом, что организации могут внедрять только действительно необходимые им в данный момент функции. По мере расширения или изменения потребностей бизнеса функционал может быть расширен. В основе филоСофии SAP R/ 3 лежит нс только удовлетворение текущих потребностей компании, но и нацеленность на будущий рост и развитие, что достигается за счет изменения учета в соответствии с потребностями организации в различные временные промежутки и предоставляет возможность совершенствования или реконструкции КИС.
Система SAP R/3 объединяет несколько модулей, которые логически выделены в соответствии с тематикой выполняемых бизнес- процессов предприятия, интегрированы между собой и обрабатывают информацию в режиме реального времени .
- 1. Логистика:
- общая логистика (LO);
- сбыт (SD);
- (ММ);
- планирование и управление производством (РР);
- техническое обслуживание и ремонт оборудования (РМ );
- управление качеством (QM);
- система проектов (PS).
- 2. Финансы:
- общий учет и отчетность (АС)
- финансовая бухгалтерия (FI);
- учет основных средств (FI-AA );
- управление бюджетом (FI-FM );
- финансовый менеджмент (77?);
- управление инвестициями (IM );
- система проектов (PS);
- контроллинг (СО).
- 3. Управление персоналом (HR).
На концептуальном уровне варианты бизнес-процессов уже определены в системе, и информация о проведенных транзакциях будет собираться в интегрированном хранилище данных, которое обладает набором инструментов для их обработки. Ключевую роль в получении положительных результатов от внедрения SAP R/3 все же будут играть выбранная концепция и сформированные в соответствии с ней схемы бизнес-процессов и общие принципы агрегирования данных. Как правило, ответственность за выбор методологии лежит на представителях заказчика либо поручается в рамках подготовительного этапа проекта подразделению управленческого консалтинга исполнителя. Последний вариант используется в двух случаях. Во-первых, когда организация столкнулась с необходимостью усовершенствования системы управления именно с точки зрения методологии, т.е. получаемая аналитика не обладает нужным уровнем для успешного ведения деятельности. Во-вторых, когда существующая схема учета в основном устраивает руководство, и работы по созданию новой КИС на платформе?72Р-приложения начинаются только по причине неудовлетворенности работой предыдущего программного продукта, но после начала работ становится очевидным, что сложившаяся система подготовки отчетов не может быть использована. Несмотря на то, что программа SAP R/3 предоставляет широкие возможности по реализации сложных методик расчета эффективности бизнес- операций, она имеет и ограничения, связанные с минимальным уровнем соответствия основ управления на предприятии современным достижениям менеджмента, и, исходя из этой позиции, предлагается набор стандартных инструментов. Наиболее приемлемым вариантом уменьшения влияния особенностей программного обеспечения на деятельность организации является переход к использованию на практике основополагающей концепции, примененной при моделировании программы. В основе прикладного компонента, ориентированного на предоставление данных для внутренних пользователей, в SAP R/3 использована концепция контроллинга. Предположение о необходимости учитывать особенности программного продукта, используемого для КИС, находит дополнительное подтверждение.
Перечисленные выше модули системы SAP R/3 обычно применяются выборочно с учетом предпочтений заказчика. К основным прикладным компонентам системы, которые наиболее востребованы компаниями, не занятыми в промышленности, можно отнести:
- контроллинг (СО);
- финансы (F/);
- учет основных средств (FI-AA );
- управление материальными потоками (ММ) :
- сбыт (SD );
- управление персоналом (HR).
Модуль «Контроллинг» (СО) ориентирован на подготовку для руководства необходимой управленческой информации. Для этих целей используются данные, сформированные в других прикладных модулях SAP R/3. Среди основных операций можно выделить: планирование и учет затрат в разрезе структурных единиц предприятия и перерасчет косвенных затрат между ними; оценку доходности отдельных структурных единиц и (или) продуктов; формирование фактической себестоимости, составление управленческой отчетности.
Модуль FI отвечает за работу со счетами Главной книги, регистрацию бухгалтерских проводок, как собственных, так и выполняемых в других модулях, подготовку балансового отчета и отчета о прибылях и убытках, т.е. за все вопросы, касающиеся внешнего учета и отчетности. В этом модуле выполняются операции, начиная с ведения основных записей счетов, проводок документов, информации о банках и заканчивая работой с кредиторами, дебиторами, итоговыми проводками по закрытию различных периодов и подготовкой бухгалтерского баланса.
Модуль FI-AA ведет работу по учету основных средств: покупка, ремонт, замена и списание оборудования, инвестиции и продажа активов, амортизация, предоставление отчетов о состоянии и проведенных операциях в области основных средств.
Модуль ММ регистрирует информацию по бизнес-процессам, связанным с управлением материальными потоками. Выполняются транзакции по управлению запасами, планированию потребности в материалах, закупкам, управлению складами, формированию заказов на поставку и закупку материалов, оценке запасов, проведению инвентаризации, ведению информации о движении товарно-материальных запасов.
Модуль SD обеспечивает выполнение функций области сбыта, отгрузки и работ по транспортировке товаров. В частности, решаются задачи выставления счетов (фактурирования), обработки заказов на продажу и (или) поставку, их комплектования и отпуска, ведется информационная система сбыта.
Модуль IIR занимается вопросами кадрового менеджмента: прием, увольнение, перевод сотрудников; начисление заработной платы, расчет командировочных расходов, премий; ведение личных карточек сотрудников и планирование повышения квалификации персонала; свод отчетов для управления кадрами.
Из краткого обзора прикладных компонентов SAP R/3 видна обширность функций, которые может выполнять система, и, как следствие, сложность процесса запуска ее в эксплуатацию. Для контроля за проектом по моделированию и внедрению SAP R/3 все работы принято разделять на несколько стадий. В зависимости от выбранных технологий ведения ответственной за проект консалтинговой фирмы виды работ хотя и могут различаться, но все же будут осуществляться примерно в следующей последовательности.
- 1. Стадия планирования проекта (утверждается устав проекта, в котором оговариваются объемы, сроки, пилотные подразделения и прочие организационные вопросы; формируются управляющий совет проекта и структурное подразделение в рамках предприятия, которое будет заниматься внедрением и поддержкой разработанного функционала; закупается необходимое оборудование для начала работы программного продукта).
- 2. Стадия концептуального проектирования (достигается общее понимание того, как будут реализованы бизнес-процессы компании в системе SAP R/ 3, и создается концептуальный проект, в котором представляются результаты, полученные во время обсуждений с ключевыми пользователями; определяются четкие границы проекта; приводится описание бизнес-процессов «как есть» и решения по реализации бизнес-процессов «как будет» в информационной системе управления предприятием; составляется список отчетных форм и порядок документооборота).
- 3. Стадия реализации и финальной подготовки (настройка прикладных модулей SAP R /3 в соответствии с утвержденным концептуальным проектом, интеграционное тестирование, обучение пользователей, разработка инструкций, загрузка данных и пробный старт системы).
- 4. Стадия промышленной эксплуатации и поддержки (внесение изменений в соответствии с выявленными недоработками в настройке SAP R/ 3, проверка загрузки первоначальных остатков, оценка корректности работы системы, поддержка пользователей в работе с введенным в промышленную эксплуатацию функционалом системы).
Несмотря на прогрессивный характер программного продукта, который, как предполагается, станет основой всей системы управления, успешность выполнения контроллингом функции методологической поддержки напрямую зависит от того, насколько концептуально схожи заложенные принципы учета в корпоративной информационной системе и концепции управления организацией. Это же повлияет и на успешность обоих проектов. Именно от того, какие схемы будут задействованы в основе программы, в которой реализована информационная система, каким образом будет поставлен анализ данных, и от качества работы с ними зависит результат использования нового программного продукта.
Далее в описании работ по созданию системы отчетов и показателей в рамках концепции контроллинга будут приведены примеры с учетом возможностей системы SAP R/ 3, что наглядно продемонстрирует важность процесса внедрения современной информационной системы, который требует значительных усилий со стороны как руководства проекта по установке нового КИС, так и будущих пользователей.
Выбор инструментов контроллинга, основных показателей и форм отчетов должен осуществляться в рамках этапа разработки модели управленческого учета, реализуемой в соответствии с выбранной концепцией контроллинга. Этот этап является важным с точки зрения проведения работ по завершению формирования модели контроллинга, которая должна, с одной стороны, решать существующие вопросы развития и управления, а с другой - обладать возможностью переориентации, следуя изменениям в потребностях менеджмента.
На этом этапе также определяется круг вопросов, решение которых носит первоочередной характер: оценивается вероятность необходимости изменения и усложнения в более отдаленной перспективе модели управления. Детальный анализ должен включать оценку специфики деятельности организации как объекта управления, особенностей бизнес-процессов, источников поступления первичных данных по проводимым операциям и порядок их формирования, законодательных требований и ограничений, предъявляемых к отчетности, а также затрагивать вопросы позиционирования организации на рынке.
Учитывая результаты анализа факторов, оказывающих первоочередное влияние на эффективность построения системы отчетов и показателей, можно приступить непосредственно к выбору инструментов контроллинга, что, в свою очередь, также требует понимания четких критериев, по которым будет возможно осуществить отбор инструментов. Для этой цели уместно провести проверку на соответствие таким принципам, как:
- применимость (оценка возможности использования метода/ инструмента);
- информативность (оценка положительного эффекта от внедрения метода/инструмента);
- целесообразность (соотношение затрат на подготовку данных и получаемого результата).
Эти принципы соответствуют философии контроллинга, которая рассматривалась в параграфе 1.1. С их помощью работы по переводу разработанной концепции управления на уровень практической реализации будут гарантированно проводиться с учетом основных преимуществ выбранной теории. Для уточнения деталей предлагаемого подхода подробно рассмотрим каждый из предложенных принципов.
Принцип применимости требует понимания возможности формирования первичных данных по проводимым бизнес-процессам в таком ракурсе, в котором можно было бы их использовать в дальнейшем для учета или оценки возможности изменения процесса регистрации первичных данных. В случае если внести изменения невозможно, использование выбранного инструмента исключастся. Согласно этому же принципу рекомендуется давать оценку динамике изменений в контролируемых процессах: если они подвержены частым корректировкам, то нужно оценить состав и содержание структуры первичных данных для успешного применения предлагаемого инструмента. В некоторых случаях значительные изменения процесса подготовки данных для анализа могут существенно увеличить их трудоемкость, и здесь уже встает вопрос целесообразности расчета данного показателя. Кроме того, некоторые изменения могут привести к ситуации, когда сопоставление результатов анализа разных отчетных периодов будет невозможным. Немаловажное значение имеет и механизм подготовки информации с помощью выбранного инструмента, в котором важное место занимает степень допуска и округлений, при изменении структуры получаемой первичной информации они могут превысить установленные пороги допусков и привести к получению некорректных результатов расчетов.
Принцип информативности рассматривает инструменты с точки зрения возможности проведения анализа, подготовки прогнозов, определения источника и причины отклонений. Этот же принцип затрагивает вопрос своевременности получения информации, что важно с точки зрения прогнозирования развития ситуации и возможности влияния на нее.
Согласно принципу целесообразности выбор любого инструмента должен также оцениваться с точки зрения затрат, необходимых на подготовку информации, и риска неполучения информации. Если степень риска высока, то вопрос может решаться двумя путями: согласие с дополнительными затратами или поиск другого способа получения важной информации.
Применение такого подхода для выбора инструментов и методов контроллинга обеспечивает отбор только тех из них, которые смогут комплексно решать задачи, стоящие перед менеджментом, и максимально эффективно использовать потоки информации.
Система управления на базе концепции контроллинга должна соответствовать ряду критериев, что важно для обеспечения эффективного управления в постоянно меняющихся условиях жизнедеятельности организации и оценки ее применимости на стадии разработки и внедрения. Среди наиболее значимых критериев для предприятия можно выделить следующие:
- возможность автоматизации на базе одной из современных?7?Р-систем;
- обеспечение максимальной взаимосвязи между различными областями отчетности с целью сокращения объемов обрабатываемых данных и исключения увеличения затрат на их обработку;
- высокую информативность в разрезе различных объектов управления;
- единый формат отчетов о деятельности всех подразделений и обеспечение сравнимости данных;
- сведение результатов работы всех подразделений в один отчет и возможность прогнозирования отклонений контрольных показателей, установленных на период;
- проведение анализа и выработки решений в зависимости от возможных изменений;
- необходимость минимальных корректив в случае существенных изменений в области источников финансовых поступлений.
Как видно из перечисленных возможных требований к самой системе контроллинга, ее внедрение требует наличия современной корпоративной информационной системы (КИС). Конфигурация информационной системы для контроллинга - один из центральных инструментов управления бизнес-процессами организации. С точки зрения подходов, используемых в контроллинге, процесс внедрения КИС должен в первую очередь иметь четкие цели, достижение которых будет необходимо для совершенствования процесса управления. Помимо установления бюджетов для проекта и отслеживания их выполнения (как правило, это мероприятия с высоким уровнем затрат) контроллинг на предприятии устанавливает и неколичественные цели, которые не менее важны с точки зрения управления. Некоторые из них будут перекликаться и с целями, стоящими перед самим контроллингом. Перечислим наиболее распространенные цели, устанавливаемые перед проектом внедрения КИС :
- прозрачность и эффективность управления;
- стабильность и управляемость бизнес-процессов;
- совершенствование схемы работы с внешними контрагентами;
- возможность гибкого реагирования на изменение рыночной конъюнктуры и нормативных требований;
- улучшение контроля за оперативной, финансовой и административной деятельностью;
- возможность получения своевременной и детальной информации для принятия управленческих решений при сокращении трудозатрат;
- возможность прогнозирования деятельности.
Кроме того, часто компании - производители программ для корпоративной отчетности в списке преимуществ от внедрения КИС демонстрируют и финансовые выгоды. Методики этих расчетов всегда носят спорный характер, поэтому в качестве целевых значений мы не рекомендуем их устанавливать.
Разработка системы управленческого учета - это часть работы по переходу к практическому использованию разработанной концепции контроллинга. Для применения на практике философии контроллинга необходимы конкретные инструменты, соответствующие установленным ориентирам. На этом этапе при уже известных алгоритмах работы ПО, выбранного для информационной системы, описание инструментов оперативного контроллинга можно сразу делать с учетом механизмов работы системы SAP R/ 3. Эти действия обеспечат контроль за соответствием методов, выбираемых для решения задач разработанной модели контроллинга, принципам построения системы отчетов и показателей.
Рассмотрим подробнее несколько вариантов формирования данных для отчетности организации, выбрав в качестве примера вуз как организацию, часто обладающую достаточно разветвленной структурой, для которой также существует отраслевое решение в системе SAP R/ 3.
Виды и элементы затрат всегда являются неотъемлемой частью управленческого учета. Элемент затрат - это экономически однородные ресурсы, используемые для производства, продажи продукции или услуг. Элементы затрат показывают, какие именно ресурсы потрачены организацией в процессе ведения ее деятельности. В терминах SAP R/3 элемент затрат называется видом затрат. Статья затрат - это группа элементов затрат, объединенная по экономическому признаку. Если обратиться к инструментарию SAP R/ 3, то здесь перечень элементов затрат - составная часть Плана счетов бухгалтерского учета . План счетов определяется в обязательном учете для записи значений или потоков значений в соответствии с принятыми принципами ведения бухгалтерского учета. Позиции плана счетов могут быть одновременно позициями бухгалтерского расходного счета или бухгалтерского счета выручки в финансовой бухгалтерии и позициями вида затрат или вида выручки. Такой подход некоторыми авторами подчеркивается как наиболее приемлемый для информационных систем вне зависимости от того, на какой платформе они развернуты 1 . За счет возможности использования или сопоставления разными прикладными компонентами системы SAP R/3 одних структурных объектов достигается интеграция и обеспечивается унификация финансового учета и отчетности.
Естественно, элементов и статей затрат не достаточно для получения высокой степени детализации в аналитических отчетах. В качестве инструмента для получения информации нового качества необходимо использовать дополнительные объекты. Наиболее часто используются центры ответственности. Для того чтобы была возможность выделить затраты в определенном ракурсе, потребуется ввод объекта, на котором в системе SAP R/3 будет собираться информация. В качестве такого объекта может выступать место возникновения затрат (МВЗ).
Место возникновения затрат - это организационная единица, объект планирования и контроля затрат, представляющая собой подразделение (или группу подразделений, выполняющих однородную функцию в процессе производства), технологический процесс или производственный объект, выделенный для целей планирования и контроля затрат.
Можно предложить разделение по признаку функциональности, связи с расчетами, по видам деятельности, местоположению и (или) степени ответственности . В вузе центры затрат можно использовать с целью дополнительной информации о порядке возникновения затрат и повышения таким образом их управляемости, когда еще до распределения косвенных затрат по целевым объектам (например, образовательным программам) будет возможность увидеть отклонения и провести детальный анализ причин их появления.
Принципы выделения МВЗ могут быть разными. Для целей учета в вузе выделим следующие виды МВЗ:
- по программам обучения;
- по структурным подразделениям;
- технические (для циклов распределения косвенных затрат в случаях, если нельзя сразу определить, к какому МВЗ они относятся).
Для того чтобы обеспечить основу для применения инструментов контроллинга, можно предложить модель сбора и расчета затрат, в которой будут выделены структура элементов и статей затрат, а также центры затрат. МВЗ логично организовать в разрезе учебных программ, проводимых вузом, и далее сгруппировать их, тем самым объединяя затраты, относимые па направление обучения. Следующим уровнем группировки может стать вид обучения, и, следовательно, при объединении всех центров затрат будет доступна информация о произведенных расходах по одному факультету. На основании группировки МВЗ можно будет рассчитать точку безубыточности, которая покажет равенство затрат, необходимых для организации учебного процесса и поступивших финансовых средств.
На практике процесс ввода первичных данных выглядит следующим образом. Регистрируя проводку в SAP R/ 3, пользователь при выборе счета затрат должен будет указать дополнительный объект, по которому может проводиться анализ собранных затрат за период. Логика использования для всех видов МВЗ примерно одинакова, как для программ обучения, гак и для услуг внутренних подразделений вуза.
В SAP R/3, как и в контроллинге, используются механизмы распределения косвенных затрат, которые в течение определенного периода собираются на вспомогательном объекте учета (МВЗ для обслуживающего подразделения или вида внутренних услуг). Наиболее распространены два инструмента: база распределения и статистический показатель. Под базой распределения подразумевают объем затрат на МВЗ-получателе, собранные по какому-либо элементу, статье в течение периода или с учетом дополнительного критерия, как, например, группа МВЗ. Эту операцию можно представить в виде рис. 2.2.
Статистические показатели - это значения, которые применяются в системе в качестве дополнительных аналитических показателей. Они могут использоваться как ссылочная база распределения для внутренних перерасчетов или как контрольные показатели определенных объектов учета затрат (например, МВЗ) (рис. 2.3).
Рис. 2.2.
Рис. 23.
в перерасчетах
Для упрощения учета существуют два вида статистических показателей. Статистические показатели, определенные как постоянные значения, вступают в силу с момента (периода) ввода и действуют на протяжении всех последующих периодов финансового года. Статистические показатели, определенные как итоговые значения, действительны только на период, в котором они были введены.
Собранные данные о проводимых первичных операциях, процессах распределения косвенных затрат и дополнительных показателях в SAP R /3 собираются в наборе взаимосвязанных таблиц, которые, по сути, и составляют КИС. Аналитика по перечисленным операциям доступна в различных ракурсах, которые часто представляют в виде информационного куба, содержащего большое количество параметров и возможностей подготовки запрашиваемых в отчетах разнообразных срезов данных (рис. 2.4).
Псриод/год
Рис. 2.4. Информационный куб контроллинга
Благодаря такому информационному кубу контроллинга, в системе можно представить любую область учета.
Далее мы рассмотрим пример системы управления в вузе на базе концепции контроллинга, если в качестве центрального инструмента выбран учет по суммам покрытия. Для его организации формирование в КИС информационных кубов поможет сократить сроки на подготовку отчетов. Информация, которая регистрируется для внешнего учета и структурируется в системе в соответствии с выбранным направлением, имеет сложную внутреннюю структуру. Область бюджетного финансирования может быть представлена в анализе по суммам покрытия двумя основными формами. Первая форма будет касаться всей организации, а вторая предназначена для дополнительной информации по факультетам как ответственным исполнителям государственного заказа на оказание образовательных услуг. Из формы будет доступна информация о вкладе каждого факультета в объем оказанных внутри университета услуг (пример формы см. в табл. 2.1, 2.2). Вместе с тем затраты на внутренние услуги будут оказывать влияние на себестоимость вследствие учета этих расходов в деятельности факультетов - получателей услуг. К тому же постепенное вычитание из объема выделенных средств расходов позволит отслеживать реальное влияние на себестоимость различных элементов затрат и анализировать эту информацию. Достоверность данных, поступивших из этой отчетной формы, зависит от способа подготовки, принципов распределения, используемых в учете косвенных затрат.
Расчет сумм покрытия - это инструмент, который иллюстрирует общую картину результатов работы, где можно в течение определенного периода получать информацию о степени исполнения установленного бюджета и в конце периода, после определения постоянных расходов, - итоги работы в целом по вузу за различные промежутки времени.
Важно также вести мониторинг исполнения бюджета на регулярной основе и иметь возможность анализировать собираемые данные о работе. Ввиду того что учет по суммам покрытия представляет информацию в обобщенном виде, полезно иметь инструмент, который позволит детально просматривать свод данных. Здесь напрямую затрагиваются вопросы процесса планирования в части составления отдельных планов, их консолидации и подготовки единого плана, организации и учета фактических данных. Кроме определения принципов и взаимосвязи планируемых процессов важно также учитывать возможности сбора достоверных фактических данных для корректного сопоставления плановых и фактических данных. Это позволит организовать управление финансами, где немаловажное место в процессе оперативного управления отводится уточнению критического значения минимума финансовых средств, которые необходимы для удовлетворения требований контрагентов в части обязательных платежей.
С точки зрения бюджетного учреждения, которое рассматривается как затратное, точка безубыточности поможет определить минимальный уровень средств, необходимых для погашения обязательных платежей. Анализ безубыточности может быть использован как для оперативного, так и для стратегического управления. В классическом варианте этот анализ представляет собой взаимосвязь объема продаж, затрат и прибыли . Для вуза как бюджетного учреждения этот анализ будет оперировать категориями затрат, объема финансирования и размера государственного заказа на подготовку специалистов. Использование этого инструмента позволит контролировать целевые значения выделенных средств на подготовку специалиста, покажет узкие места в контроле данного процесса и сможет заранее определить возможные отклонения от заданных значений .
Внешние и внутренние факторы, воздействующие на предприятие, заставляют корректировать существующие способы управления и искать новые. Так, повышение нестабильности внешней среды приводит к тому, что появляется необходимость в непрерывном отслеживании ее изменений и увеличении скорости реакции на них, что возможно только при повышении гибкости предприятия и составлении системы действий но обеспечению выживаемости и исключению кризисных ситуаций. Происходит как бы смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего, что усложняет саму систему управления предприятием. Со временем эти процессы вызывают необходимость разработки механизма координации внутри системы управления и организации информационного обеспечения. Отчеты «план - факт - отклонение» в системе управления на базе концепции контроллинга нацелены именно на решение такого рода задач, т.е. выступают в качестве основы системы отчетности, а далее, уже в зависимости от специфики выбранных контролируемых областей деятельности компании, составляются дополнительные формы. Но именно отчет «план - факт - отклонение» для компании в целом демонстрирует степень достижения целевых показателей.
В SAP R/3 мониторинг текущей деятельности может быть дополнен разграничением полномочий на просмотр отчетов разных областей. Ответственный за какую-либо одну область сотрудник не может иметь доступа к массиву данных, не относящихся к его компетенции. Наибольший эффект от применения отчетов «план - факт - отклонение», конечно же, достигается в области организационных объектов, на которые регистрируются первичные данные. Среди таких объектов будут центры затрат по заработной плате, учету основных средств, группы подразделений, продуктов или услуг. Для отчетов «план - факт - отклонение» могут использоваться две формы - для ежедневного мониторинга
(табл. 2.1) и для детального анализа за более длительный отчетный период (табл. 2.2).
Таблица 2.1
Форма отчета «план - факт - отклонение» за день
Таблица 2.2
Форма отчета «план - факт - отклонение» за год но МВЗ
Перед системой контроллинга ставится значительный объем задач, которые должны быть решены максимально эффективно при условии, что система учета должна обеспечивать руководство требуемой информацией своевременно и в полном объеме, быть эффективным инструментом воздействия на бизнес-процессы и одновременно не привлекать к подготовке значительные материальные и трудовые ресурсы. Именно эти условия в первую очередь диктуют сроки предоставления отчетности. Ведь от того, насколько быстро могут быть предоставлены достоверные данные, зависит эффективность менеджмента компании в целом. Для того чтобы была возможность корректировать фактические результаты деятельности до окончания отчетного периода, необходимо обладать фактическими данными, которые помогут сделать прогноз развития ситуации. Естественно, качество выполнения этой функции напрямую зависит от возможностей используемого программного продукта. В SAP R/3 ввиду интеграции логистики, финансов, производства и других модулей есть возможность получать данные на ежедневной основе, так как при совершении операции в системе данные в модуль «Контроллинг» попадают одновременно с регистрацией проведенной операции в системе. Именно это условие позволяет контролировать степень достижения плановых показателей, а значит, обеспечивает возможность своевременного воздействия на отклонения.
Несмотря на наличие такой современной системы, как SAP R/ 3, контроллинг на предприятии вынужден постоянно развивать структуру формирования данных в информационной системе, так как в любой системе всегда будут иметь место технические ограничения подготовки предварительных отчетов по фактическим результатам работы организации, когда для прогноза доли объема косвенных затрат в продукте, например, требуется сложный расчет их распределения по фактическим базам, размер которых может быть известен позднее. Но даже если менеджмент компании будет полностью удовлетворен качеством и сроком представления отчетов, это не освобождает контроллинг от постоянного мониторинга КИС.
См.: Андерсон Д. У. Лучшие практики внедрения SAP. М. : Лори, 2011;О"Лири Д. Указ, соч.; SAP ERP. Построение эффективной системы управления /под ред. Т. Каминской. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
Любой вид бизнеса нуждается в управлении финансовыми и людскими ресурсами, а контрол-линг обеспечивает для этого необходимый меха-низм. Его роль проявляется в том, что он пред-ставляет собой основную систему коммуникаций внутри предприятия. Следовательно, контрол-линг - это ни что иное, как система информаци-онной поддержки управления.
^ Учебные цели:
Изучив материал главы вы должны знать:
Стадии управленческого цикла;
Место и роль контроллинга в управлении предприятием;
Взаимосвязь контроллинга с функциями управления;
^ Изучив материал главы вы должны уметь:
Формировать контроллинговую информацию;
Координировать и ориентировать задачи контроллинга на типы управленческих решений .
^ 2.1. Стадии управленческого цикла
В условиях становления рыночных отношений любое пред-приятие, вне зависимости от формы собственности становится эко-номически и юридически самостоятельным. Такое положение предприятия - как субъекта рыночных отношений, предопределяет объективный процесс не только возрастания роли и значения таких функций управления как учет, контроль, анализ, планирование, но и принципиального переосмысления их задач.
Каждая из функций наполняется новым содержанием. В этой связи особенно актуальным является решение проблем выяснения степени соотношения и тесноты взаимосвязи основных функций управления как в системе финансового менеджмента, так и в об-служивающей ее системе контроллинга.
Успешное преодоление поставленных проблем возможно при условии четкого представления всей информационной системы управления предприятием и роли контроллинга в этой системе.
Для того, чтобы понять место контроллинга в системе управ-ления предприятием, обозначим, что последняя представляет фор-мирование и организацию всего производственно-хозяйственного и финансово-экономического процесса, а также координацию и регу-лирование различных ее элементов. Сущность системы управления фирмой состоит в определении ее политики на длительную пер-спективу, координации подразделений и служб, стратегической по-литике персонала, решение основных задач ведения бизнеса. При этом, отдельные стадии управленческого процесса представляют собой логические связи и образуют комплекс постоянно повто-ряющегося управленческого цикла, для которого характерна пря-мая и обратная связь. Представленная на рис. 1.5. последователь-ность стадий управленческого процесса описывает его классиче-скую схему и показывает, что отдельные стадии протекают цикли-чески.
^ 2.2. Место и роль контроллинга в управлении предприятием
Из всего многообразия имеющихся точек зрения в отношении понятия "информационная система управления", интерес представ-ляет подход, основанный на одной из пяти американских теорий управления - "Школе управленческого принятия общей теории систем". Ее основой является - "иерархия систем и классификация Боулдинга".
Особенностью данного подхода является то, что подсистема управления, кроме традиционного его понимания, должна воспри-ниматься еще и как процесс принятия решений. Тогда информаци-онная система управления, одним из блоков которой является кон-троллинг, служит подсистемой, обслуживающей процесс принятия управленческих решений.
На это же обращает внимание Анташов В.А., отводя изначаль-ную функцию контроллинга информационному обеспечению руководства предприятия. При этом он рассматривает контроллинг как концепцию руководства предприятием, ориентированную на ее долговременное и эффективное функционирование в постоянно меняющихся хозяйственных условиях .
Рис. 1.5. Модель стадий управленческого цикла
Следовательно, будучи подсистемой в управлении предпри-ятием, роль контроллинга состоит в поддержке и оказании помощи руководителю. А отсюда, он вместе с руководством составляет ос-нову управления на предприятии и, таким образом, интегрируется в общую систему управления предприятием (рис. 1.6).
Рис.1.6. Система управления предприятием (фрагмент)
На прикладном уровне целесообразно создавать целостные информационно-аналитические системы, обслуживающие процесс принятия решений по целевому принципу под решение определен-ной комплексной задачи.
Итак, вышеприведенные аргументы позволяют представить систему управления посредством рассмотрения отдельных подсис-тем, среди которых наиболее интересна подсистема, обслуживаю-щая управленческий процесс. Речь идет об информационно-аналитической подсистеме управления предприятием (рис.1.7), в которой формируются данные для принятия решений, связанных с оптимизацией алгоритма "затраты - прибыль".
Рис.1.7. Место контроллинга в системе управления предприятием
^ 2.3. Взаимосвязь контроллинга с функциями управления
При этом, формирование учетно-экономической информации на предприятии должно осуществляться таким образом, чтобы бы-ли задействованы и учтены все аспекты его финансово-хозяйственной деятельности. В связи с этим, первоочередной зада-чей контроллинга является обеспечение оптимизации взаимосвязей и зависимостей информационных потоков между всеми основными функциями управления, что даст возможность получения релевант-ной (полезной) информации, необходимой для принятия управлен-ческих решений.
Логическим продолжением вышеприведенных аргументов является рассмотрение данных взаимосвязей. По исторически-бухгалтерской ориентации контроллинг "делает" информацию бух-галтерского учета полезной для принятия решений. Повышающие-ся требования к руководству предприятия относительно совершен-ствования методов управления, привело к необходимости анализа различных сторон финансово-хозяйственной деятельности. Осно-вываясь на данных бухгалтерского учета как на источнике инфор-мации, служба контроллинга изучает явления и процессы на пред-приятии, выявляет "слабые" места, проводит сравнение фактиче-ских показателей с запланированными и анализирует причины от-клонений, а также предлагает меры по улучшению ситуации на предприятии. Разработкой концепций эффективного управления, контроллинг освобождает руководство от ряда проблем по плани-рованию, контролю и обеспечению информацией. В его деятельно-сти преобладают элементы планирования на основе знаний процес-сов на предприятии и внешней среды (экономической, технологи-ческой, политико-правовой), а также информационных технологий.
Следовательно, находясь на пересечении функций учета, кон-троля, анализа и планирования контроллинг занимает особое место в информационно-аналитической системе управления предприяти-ем. Он синтезирует, связывает воедино все вышеуказанные функ-ции, интегрирует и координирует их, не подменяя собой ни одну из функций управления, а лишь переводя управление предприятием на качественно новый уровень.
^ 2.4. Формирование контроллинговой информации
Роль и значение контроллинга в системе управления предпри-ятием должно определяться степенью востребованности информации формируемой данной системой. В связи с этим, наиболее ло-гичным, будет представление системы контроллинга в виде этапов формирования контроллинговой информации, получаемой в ре-зультате трансформации отдельных элементов функций управле-ния. Наиболее общая структура этапов формирования контроллин-говой информации представлена на рис. 1.8.
На рисунке 1.8. определена последовательность проведения работ по формированию контроллинговой информации, то есть ос-нова для выработки альтернативных вариантов для принятия управленческих решений. Кроме того, каждый этап функциониро-вания системы контроллинга, характеризуется степенью использо-вания отдельных элементов функций управления (учета, контроля, анализа, планирования) в процессе подготовки контроллинговой информации. Именно степенью использования отдельных элемен-тов функций управления и определяются функции, присущие сис-теме контроллинга. А отсюда, роль системы контроллинга в управ-лении предприятием определяется реализацией функций данной системы.
^ 2.5. Ориентация контроллинга на типы управленческих решений
Исходя из того, что руководитель должен постоянно прини-мать решения, реализация которых позволит поддерживать пред-приятие в состоянии деловой активности, следующий этап изуче-ния роли контроллинга в системе управления предприятием будет строиться на том факте, что осуществление финансово-хозяйственной деятельности сопровождается принятием решений.
Изменения внутренней среды предприятия, связанные с про-цессом социально-экономической трансформации (то есть измене-ния параметров хозяйствования, таких как цены, спроса, объемов производства), поставило руководство предприятия перед необхо-димостью принимать решения. При этом, "решение - это выбор альтернативы. Принятие решений - связующий процесс, необходи-мый для выполнения любой управленческой функции".
^ Рис. 1.8. Этапы формирования контроллинговой информации в системе управления предприятием
Оптимальный выход из создавшейся ситуации обеспечивается при помощи выработки определенных рекомендаций для принятия управленческих решений, чем отчасти занимается система кон-троллинга. Чтобы сформировать существенные рекомендации по принятию решений, необходимо прежде -всего проанализировать сам процесс принятия решений- из каких этапов он складывается, когда и какая информация требуется руководителю, каковы наибо-лее распространенные ошибки, которых следует остерегаться. По-пытаемся решить эти вопросы путем классификации подходов принятия управленческих решений в контроллинге.
Авторы работы "Основы менеджмента" Мескон М.Х. и др. группируют решения на запрограммированные и незапрограмми-рованные. Определение факторов, влияющих на процесс принятия решений производится ими в зависимости от среды принятия ре-шений, которая традиционно подразделяется на условия опреде-ленности, риска и неопределенности .
Воспользуемся этими данными как классификационными при-знаками принятия управленческих решений и рассмотрим роль контроллинга при его ориентации на те или иные управленческие решения (рис. 1.9).
Представленная на рисунке информация, свидетельствует о сложности и разнообразии процесса принятия решений. Соответст-венно и контроллинг, функционирующий как система поддержки принятия управленческих решений, должен ориентироваться на выработку определенных критериев принятия конкретных решений в зависимости от выбранного направления.
Эти критерии в различной степени являются контролируемы-ми и служат результатом управленческих решений, касающихся корректировки целей и планов предприятия, а также определения круга лиц и объема работ по формированию необходимой инфор-мации.
Оперативный контроллинг определяет насколько принимае-мые управленческие решения, относительно формирования целей, ресурсов и процессов на предприятии будут способствовать повы-шению результативности, эффективности и производительности работ. В зависимости от определенного руководством направления (типа) принятия управленческих решений, в сферу задач контрол-линга входит оптимизация внутренних возможностей предприятия, выбор элементов инструментария и разработка методик их реали-зации для выполнения поставленной цели.
Рис. 1.9. Роль контроллинга в принятии управленческих решений
Практическое занятие на тему: «Контроллинг в системе управления
предприятием».
Перечислите и охарактеризуйте стадии управленческого цикла.
Определить место и роль контроллинга в системе управления предприятием.
Почему контроллинг (не)возможно определить как учетно-аналитическую подсистему в системе управления предприяти-ем?
Определите степень взаимосвязи контроллинга с функциями управления.
Определите степень использования информации финансового и нефинансового характера в рамках контроллинга.
Перечислите основные этапы формирования контроллинговой информации в разрезе основных функций управления.
Назовите и охарактеризуйте этапы цикла принятия управленческих решений.
Какова роль контроллинга в принятии управленческих решений?
Перечислить основные типы управленческих решений, принимаемых при помощи контроллинговой информации.
Упражнение 2.1
К каким понятиям, указанным в таблице, Вы бы отнесли сле-дующие поступления и расходы:
Произведена оплата за купленный во время аукционной рас-продажи магазин;
Поступила арендная оплата за использование этого магазина арендатором;
Во время паводка пришла в негодность часть материалов, на-ходящихся на складе предприятия;
Страховое общество возместило ущерб, причиненный павод-ком;
Начислена амортизация основных средств предприятия;
Получен и оплачен материал от поставщиков;
Поступил платеж за реализованные изделия и услуги нашего предприятия.
Упражнение 2.2
Укажите, к постоянным или переменным относятся следующие за-траты предприятия:
Сырье и материалы;
Амортизация машин и оборудования;
Заработная плата производственного персонала;
Плата за аренду складских помещений;
Отопление и освещение цехов и заводоуправления;
Затраты на гарантийное обслуживание и ремонт;
Амортизация зданий цехов и заводоуправления;
Топливо и энергия на технологические цели;
Расходы на рекламу;
3атраты на упаковку продукции.
Тема 3: ОПЕРАТИВНЫЙ КОНТРОЛЛИНГ В УПРАВЛЕНИИ
МИКРОЭКОНОМИКОЙ
Изучение методологических аспектов опера-тивного контроллинга в управлении микроэконо-микой должно осуществляться путем логическо-го анализа и формализации проблем, которые мо-гут возникнуть в ходе организации контроллинга, причин их появления и средств, позволяющих им противостоять.
^ Учебные цели:
Изучив материал главы, вы должны знать:
Методологические аспекты оперативного контроллинга;
Социально-психологические факторы, имеющие место при организации контроллинга;
Систему нормативного регулирования контроллинга;
Основы организации оперативного контроллинга на пред-
приятиях с различным масштабом деятельности;
Место контроллинг в системе международных норм и стандартов.
Изучив материал главы, вы должны уметь:
Формализовать проблемы и предпосылки организации опе-ративного контроллинга;
Обосновать возможности использования контроллингом метода «директ-кост»;
Определять масштабы организации контроллинга в зависимости от целей и возможностей предприятия.
^ 3.1. Методологические аспекты оперативного контроллинга
Формирование рыночных отношений, появление предприятий различных форм собственности как в производственной, так и не-производственной сферах, вносит существенные изменения в сис-тему управления микроэкономикой. Рыночная экономика ставит перед менеджерами предприятий различных форм собственности ряд вопросов, относительно организационных и методологических подходов к созданию новых методов руководства, возможность применения которых, наиболее эффективно бы влияло на результа-тивность управления.
Решение возникающих проблем по оптимизации процессов управления на предприятии, должна обеспечить, прежде всего, сис-тема контроллинга, поскольку интерес к ее исследованию возник не только с позиций изучения нового явления, достаточно известного в экономически развитых странах на Западе, но и с точки зрения поиска направлений определенной адаптации опыта функциониро-вания самой системы в экономике нашего государства.
Основная идея концепции контроллинга заключается в повы-шении эффективности оперативного и стратегического управления предприятием посредством создания учетно-аналитической системы, представляющей собой синтез элементов учета, анализа, кон-троля, планирования. Оперативный контроллинг, при этом, обеспе-чивает прибыльность и ликвидность предприятия путем выявления причинно-следственных связей при сопоставлении выручки от реа-лизации и затрат.
Вышеизложенное определяет приоритеты в исследовании ме-тодологических аспектов оперативного контроллинга. Достижение поставленной цели возможно путем логического анализа и форма-лизации проблем, которые могут возникнуть в ходе организации контроллинга, причин их появления и средств, позволяющих им противостоять.
Формализация проблем организации оперативного контрол-линга представлена на рис. 1.10.
Рис 1.10. Формализация проблем и предпосылок организации контроллинга
^ 3.2. Проблемы организации оперативного контроллинга
Результаты выполнения работ по изучению факторов, фор-мирующих представленные на рисунке 1 10 проблемы, приведены в таблице 1.4.
Проблемами реализации самой идеи контроллинга на пред-приятиях Украины и в том числе Донецкого региона, являются: не-завершенность исследования проблем адаптации зарубежного опыта функционирования контроллинга к отечественной экономике и социально- психологический барьер между известным и новым в этой области.
^ Таблица 1.4. – Формализация факторов, определяющих проблемы организации оперативного контроллинга
| №п/п | Определяющие факторы | Проблемы исследования |
| -1- | -2- | -3- |
| 1. |
| Отсутствие механизмов внедрения |
| 2. |
| Особенности развития отечественного учета |
| 3. |
| Социально-психологический фактор |
В отношении первой проблемы необходимо отметить, что ее возникновение вполне закономерно. Контроллинг - новое явление, возникшее на Западе, интерес к которому постоянно возрастает. Однако, кроме изучения новых теоретических зарубежных концеп-ций, нужны научно-обоснованные и практически опробованные механизмы внедрения и адаптации их к отечественным условиям. Факторы, определяющие данную проблему подразделяются на:
организационные, которые заключается в формировании органи-зационной структуры службы контроллинга и органичном ее включении в структуру предприятия;
информационные, которые заключаются в изучение движения
информационных потоков между подразделениями предприятия
и от подчиненных к менеджерам с целью сбора необходимой для управления аналитической информации;
методические, которые заключаются в разработке основного инструментария функционирования оперативного контроллинга.
Неправомерно было бы считать контроллинг чем-то совер-шенно неведомым для украинских предприятий. Другое дело - эф-фективность совокупного функционирования элементов системы как единого целого в достижении поставленной цели. Здесь можно сказать, что в условиях рыночных отношений происходит объек-тивная интеграция методов управления в единую систему контрол-линга.
Особенности развития отечественного учета ставят свои спе-цифические проблемы, которые тормозят и даже препятствуют ор-ганизации контроллинга. Наиболее важным фактором, формирую-щим эту проблему является то, что бухгалтерский учет в Украине почти полностью подчинен налоговым нуждам. А это в свою оче-редь привело к тому, что бухгалтерский баланс стал неинтересным руководителям предприятий, т.к. они не могут почерпнуть из него полезную для управления информацию. Решение этой проблемы заключается в необходимости формирования внутренней информа-ционной системы на предприятии, полностью отвечающей запро-сам руководства. Одним из элементов этой системы является раз-работка внутренней отчетности, что, к сожалению, отсутствует или находится не на должном уровне на отечественных предприятиях.
Методическим фактором данной проблемы является то, что метод калькулирования прямых затрат, несущий более объектив-ную информацию, чем метод полного распределения не находит широкого применения в практической деятельности. Основная причина объясняется трудностями, возникающими у работников учетно-финансовых служб в отношении классификации затрат. Разрыв между теорией и практикой здесь очевиден. Кроме того, используемые на практике методы обработки учетно-экономической информации, не отвечают запросам руководства. Указанные факторы свидетельствуют о необходимости разрешения этих вопросов путем выбора классификации затрат и совершенст-вования методов обработки информации.
^ 3.3. Социально-психологический фактор
Наряду с перечисленными проблемами, перед руководством и работниками предприятия встает еще одна, не менее важная про-блема преодоления социально-психологического барьера. Внесение изменений в сложившуюся и отлаженную" работу предприятия мо-жет вызвать определенные сопротивления, характеризующиеся различными источниками.
Изучению проблем влияния социально-психологических фак-торов на организацию контроллинга уделяется особое внимание в работах Данилочкиной Н. Г., Мескона М.Х., Рэй Вайдер Вила и Палия В. и др. .
Сопротивление новым методам обработки учетно-экономической информации может быть индивидуальным и груп-повым . Обобщив данные источники сопротивления, представим их в виде схемы (рис. 1.11).
Преодолеть проблемы, возникающие при распространении нововведения, возможно используя определенную группу работни-ков - «новаторов», ориентирующихся на внешние источники ин-формации. «Группа, объединенная некоторой идеей, всегда облада-ет большим весом во всей организации, и именно через нее процесс распространяется дальше, на всех остальных работников» ,
Понятно, что сопротивление нововведениям и страх перед не-известностью возникает в связи с недостаточной осведомленно-стью персонала предприятия о системе контроллинга. Кроме того, реализация основной идеи концепции контроллинга потребовала бы разработки и использования более сложных (по сравнению с традиционными) методик сбора и обработки данных. А это, в свою очередь, предполагает необходимость дополнительного обучения работников предприятия.
Однако на предприятии может возникнуть ряд ситуаций, пря-мо противоположных: например, когда руководитель, переоцени-вая возможности свои и коллектива, стремится за очень короткий срок организовать систему контроллинга, представляя ее достаточ-но простой и не предъявляющей особых к себе требований. Руко-водитель предприятия должен четко знать негативные ситуации, которые могут возникнуть при организации контроллинга, а также уметь их избежать или преодолеть, в случае если они имеют место, таблице 1.5. представлены наиболее общие проблемные ситуации при организации контроллинга на предприятии, а также предлагаются варианты выхода из них.
Рис. 1.11. Состав и структура основных источников сопротивления
^ Таблица 1.5 – Проблемные ситуации при организации контроллинга на предприятии.
| Ситуация | Предложения |
| 1.Организация за слишком короткое время 2.Отказ от передачи полномочий 3.Отсутствие гармоничного сочетания задач 4.Перенос акцента на краткосрочные задачи 5.Отсутствие планов 6.Излишнее внимание методике 7.Отсутствие внимания к "обратной связи" в работе 8.Отсутствие периодического обучения 9.Привязка к исходной системе | Применение поэтапной организации контроллинга, которая даст хорошую отдачу. Полная и всеобъемлющая передача задач отдела контроллинга по иерархической системе таким образом, чтобы каждый менеджер нес свою долю ответственности за решение поставленных перед ним задач Уравновешенность и координация задач всех менеджеров, участвующих в бизнесе с целью обеспечения наилучшей (из возможных) взаимосвязи задач каждого менеджера с задачами всех остальных менеджеров Необходимо сформировать долгосрочные (перспективные) задачи, после чего можно формулировать краткосрочные, которые необходимо решить для выполнения долгосрочных задач Каждая задача должна быть подкреплена основными мероприятиями (графиком выполнения), которые менеджер должен выполнять, чтобы ее решить. План дает возможность проверить реалистичность задачи Определения и технические подробности должны быть сведены до минимума. Основное внимание следует уделять анализу, а не методикам. "Простота и понятность" - основное качество контроллинга Обратная связь - условие успеха контроллинга. Отсюда, каждая задача менеджера должна снабжаться каналом "обратной связи", помогающим контролировать и давать возможность корректировки в случае необходимости Различные изменения и обновления системы требуют дополнительного обучения Действующая система требует постоянного внесения изменений, приспосабливающих ее к нуждам и особенностям предприятия, поэтому ее следует рассматривать как динамическую |
^ 3.4. Предпосылки организации оперативного контроллинга
Рассмотрев основные проблемы организации подсистемы опе-ративного контроллинга, следует заострить внимание на предпо-сылках появления контроллинга в отечественной теории и практи-ке. В современных условиях предприятия преследуют следующие цели: избежание зависимости от основных потребителей, постав-щиков, банков и др.; утверждение на внутреннем и внешнем рын-ках; взаимодействие с окружающей средой; достижение наилучших результатов и другие. С учетом вышеизложенного, представляется целесообразным создание такой учетно-аналитической системы, которая бы используя преимущества и опыт работы зарубежной системы в полной мере отвечала требованиям и запросам отечест-венных руководителей при решении вопросов оперативного управ-ления бизнесом предприятия в сложившихся экономических усло-виях Украины.
Перенос новых теоретических западных концепций на отече-ственную почву и адаптация их к нашим условиям является весьма важной но не единственной задачей. Законодательное закрепление возможности самостоятельной постановки внутреннего учета на предприятии также является задачей системы контроллинга. Про-анализируем условия, создающие возможность решения проблем организации оперативного контроллинга на предприятиях Украины с точки зрения законодательного и теоретического аспектов.
Создание системы контроллинга в Украине следует рассмат-ривать через призму функционирования в стране учетной системы, прежде всего, бухгалтерской, так как именно в этой системе созда-ется основная информация, используемая контроллингом - инфор-мация о затратах и результатах.
Формализация основных факторов (условий), способствую-щих решению вопросов организации оперативного контроллинга на отечественных предприятиях, представлены в табл.1.6. и отра-жают особенности организационного, информационного и методи-ческого характера.
Трансформация бухгалтерского учета является одной из задач, от решения которой зависит эффективность и упорядоченность в работе не только отдельных предприятий, но и экономике страны в целом.
Пархоменко Н.В. обращает внимание на то, что нынешняя трансформация бухгалтерского учета позволяет говорить о необя-зательности его подчинения фискальным потребностям, о переходе к учету затрат и доходов, а значит и финансовых результатов по общепринятой в мировой методологии их исчисления, то есть по дате возникновения, независимо от времени оплаты.
Следовательно, значительные изменения в организации и ме-тодологии бухгалтерского учета, вошедшие в силу в связи с введе-нием в действие новых законов, постановлений, инструкций, сви-детельствуют о создании позитивных предпосылок организации системы контроллинга на отечественных предприятиях.
^ Таблица 1.6. - Формализация факторов, определяющих предпосылки организации оперативного контроллинга.
| №п/п | Определяющие факторы | Проблемы/предпосылки исследования |
| -1- | -2- | -3- |
| 1. |
| Трансформация отечественных учетно-аналитической и экономической школ |
| 2. |
| Адаптация зарубежного опыта к отечественной теории и практике |
^ 3.5. Система нормативного регулирования контроллинга
Следствием трансформации бухгалтерского учета должно быть пополнение отечественных методов калькулирования себе-стоимости продукции новыми, зародившимися в условиях рыноч-ной экономики, дать им законодательное закрепление и решить во-просы взаимодействия с налоговым законодательством.
В настоящее время в Украине формируется трехступенчатая система нормативного регулирования.
1 ступень - Закон о бухгалтерском учете и финансовой отчетности, Положение об организации бухгалтерском учете и отчетно-сти, План счетов бухгалтерского учета.
2 ступень - различного рода методические указания, напри-мер, учитывающие отраслевую специфику, Положения (Стандарты)бухгалтерского учета.
3 ступень - внутренние рабочие документы предприятия.
Разработка документов третей ступени входит в компетенцию руководства предприятия и предполагает необходимость разработ-ки состава, структуры и содержания второго уровня внутренней от-четности предприятия, который позволил бы, кроме общих резуль-татов по предприятию в целом дать информацию о результатах производственной деятельности отдельных групп, видов, покупате-лей, по центрам возникновения затрат и формирования дохода (центрам ответственности).
Помимо этого, в состав документов, формирующихся внутри предприятия должна входить информация о сбыте продукции, ори-ентированном на потребителя. Эта информация необходима для оптимизации производственных процессов на предприятии с целью наиболее полного удовлетворения спроса на выпускаемую продук-цию, с одной стороны и максимизации скорости товародвижения и повышения доходности, с другой. Вышеизложенное определяет взаимосвязь контроллинга с другими подразделениями и службами предприятия, в частности со службой маркетинга .
Исходя из того, что система контроллинга, функционирующая на Западе, ориентируется в основном на внутренний учет, который регламентируется внутренними по отношению к предприятию нормативными документами, необходимо отметить, что у отечест-венных предприятий также есть все возможности для создания та-кой системы. Особым условием является то, чтобы внутренние ра-бочие документы предприятия не противоречили бы нормативным и законодательным актам более высшего порядка.
Кроме того, в Законе Украины «О бухгалтерском учете и фи-нансовой отчетности» в статье 8 говорится: «Предприятие само-стоятельно: избирает форму бухгалтерского учета как определен-ную систему регистров учета, порядка и способов регистрации и обобщения информации в них с соблюдением единых принци-пов..., и с учетом особенностей своей деятельности и технологии обработки учетных данных; разрабатывает систему и форму внут-рихозяйственного (управленческого) учета, отчетности и контроля хозяйственных операций...». Эта статья Закона фактически открывает дорогу возможности самостоятельной организации уче-та, а следовательно и организации контроллинга на предприятии.
^ 3.6. Возможность использовании метода «директ-кост»
В дополнение к отмеченному, укажем, что отечественным предприятиям предоставляется принципиальная возможность использования элементов системы «директ-кост», признанной в ми-ровой практике. Ее суть заключается в разделении учета прямых ("переменных, производственных) и периодических (постоянных) затрат и калькулирования неполной (ограниченной) себестоимости. Функционирование системы контроллинга также предполага-ет использование метода «директ-кост» при возможном сочетании с методом «стандарт-кост». Это сочетание при сложившейся в на-стоящее время учетно-экономической ситуации на отечественных предприятиях является оптимальным. Взаимосвязь контроллинга с вышеупомянутыми методами можно представить схематично (рис. 1.12).
Рис. 1.2. Взаимосвязь системы контроллинга с методами «директ-кост»
и «стандарт-кост»
Применение вышеотмеченных методов учета затрат с воз-можными их сочетаниями в отечественной практике должно быть ориентировано на конкретные цели предприятия и типы управлен-ческих решений.
^ 3.7. Организация оперативного контроллинга на предприятиях с различным масштабом деятельности
Самостоятельной постановки и решения нуждается вопрос о том, на каких по размерам предприятиях более целесообразно организовывать оперативный контроллинг.
Принимая во внимание то, что его организация на предпри-ятиях Украины - явление достаточно новое и практически не опро-бованное в работе, можно определить границы применения элемен-тов этой системы.
На наш взгляд, создание самостоятельной системы кон-троллинга необходимо ориентировать на средние и крупные пред-приятия, со сложной внутренней организационной структурой. При этом контроллинг наилучшим образом определяет конъюнктуру и степень выгодности, а также позволяет учесть результаты анализа в управлении предприятием. На небольших же предприятиях имеет место функционирование контроллинга при помощи интегриро-ванной системы учета, при этом специальной службы и должности контроллера не предусматривается, а его функции может выпол-нять главный бухгалтер или специально уполномоченный сотруд-ник предприятия.
^ 3.8. Контроллинг, ориентированный на цели и возможности предприятия
Адаптация зарубежного опыта функционирования системы контроллинга к экономике нашего государства должна решаться, на наш взгляд, постепенно. Это связано с необходимостью учета раз-личного рода особенностей хозяйствования на каждом этапе разви-тия экономики Украины в условиях рынка.
На начальном этапе у большинства предприятий важное место занимают вопросы выживания, необходимость сохранения квали-фицированных специалистов, обеспечения им приемлемой зарплаты. В этих условиях должен функционировать так называемый уп-рощенный вариант контроллинга, основанный на принципе макси-мальной загрузки производственных мощностей производством безубыточной продукции при обеспечении ее сбыта и оплаты. Сбор и обработка при этом, контроллинговой информации может осуще-ствляться одним работником (контроллером - аналитиком). При этом, рамки использования методов обработки учетно-экономической информации могут быть неограниченными: начиная от традиционных и заканчивая разработкой собственных специфи-ческих методик, формирующих состав и структуру информации, удобный и необходимый для использования конкретными пользо-вателями.
^ 3.9. Контроллинг в системе международных норм и стандартов
Изучение международного опыта стран со сложившейся рыночной экономикой и функционирующих по международным стан-дартам и нормам, приводит к мысли, о степени отражения контроллинга в системе международных норм и стандартов, как одной из предпосылок создания такой системы управления на предприятиях Украины. Основой ее организации является использование в учете а положений, характерных для регулируемой рыночной экономики и создающих возможность получения учетной информации, на основе которой принимаются тактические и стратегические управленческие решения.
Особенность изучения состоит в том, что международными нормативами не определяется такой термин, как «контроллинг». В них идет речь об управленческом учете, как о «...процессе уста-новления, измерения, сбора, анализа, подготовки, интерпретации и сообщения информации (одновременно финансовой и операцион-ной), используемой руководством для того, чтобы планировать, оценивать и контролировать в рамках организации и удостоверить-ся в использовании и учете их ресурсов» .
Исходя из вышеотмеченного, мы вправе рассматривать меж-дународные стандарты и нормы управленческого учета как элемен-ты системы контроллинга.
Целью разработки международных стандартов и норм учета, является повышение качества управленческого учета в глобальном масштабе. В связи с этим представляется необходимым формиро-вание указаний по применению управленческого учета в виде прак-тических и теоретических методик.
Конкретизировав цель, путем постановки задач, стоящих при разработке указаний по международному управленческому учету, выделим основное:
превратить последовательные разработки в действующие прин-ципы и процедуры для практического применения;
определить относящуюся к делу информацию, включая операционные процедуры для решения возникающих проблем, которая может помочь при принятии соответствующих решений в данных обстоятельствах;
определить момент востребования процедур для исполнения требований учетного стандарта, который был разработан для целей высшей отчетности .
^ Практическое занятие на тему: « Оперативный контроллинг в управлении микроэко-номикой».
Перечислить проблемы организации контроллинга на отечест-венных предприятиях.
Назвать и охарактеризовать факторы, определяющие пробле-мы организации контроллинга.
В чем заключается сущность социально-психологического фактора, который может иметь место при организации кон-троллинга?
Назвать возможные источники сопротивления при организа-ции контроллинга группового и индивидуального характера.
Каковы предпосылки организации контроллинга на отечест-венных предприятиях?
Назвать и охарактеризовать факторы, определяющие предпо-сылки организации контроллинга.
Систематизировать типичные проблемные ситуации при орга-низации контроллинга и выработать предложения по их уст-ранению.
Выразить собственную точку зрения относительно (не)возможности «переноса» зарубежного опыта функциони-рования контроллинга на отечественные предприятия.
Охарактеризовать систему нормативного регулирования кон-троллинга в Украине.
Охарактеризовать ступень нормативного регулирования кон-троллинга - «внутренние рабочие документы предприятия».
Каковы особенности организации контроллинга на предпри-ятиях различных по масштабам деятельности?
В чем преимущества и недостатки поэтапной организации контроллинга на предприятии?
Какова цель разработки международных стандартов и норм учета?
Как определяется контроллинг в системе международных стандартов и норм?
Упражнение 3.1
В приведенной ниже таблице определить неизвестные показатели.
| № п/п | Показатели | ^ Варианты (грн.) |
|||
| 1 | 2 | 3 | 4 |
||
| 1 | Валовой доход | 180000 | 12000 0 | 220000 | ? |
| 2 | Начальный запас готовой продукции | 24000 | 14000 | ? | 54000 |
| 5 3
| Начальный запас незавершенного производства | 18000 | 10000 | 30000 | 28000 |
| 4 | Прямые материальные затраты | 44000 | 32000 | 38000 | 26000 |
| 5 | Прямые затраты на оплату труда | ? | 42000 | 36000 | 58000 |
| 6 | Отчисления на соцстрах | ? | ? | ? | ? |
| 7 | Распределенные общепроизводствен-ные расходы | 34000 | 38000 | ? | 36000 |
| 8 | Конечный запас незавершенного про-изводства | 36000 | 18000 | 18000 | ? |
| 9 | Себестоимость производственной продукции | 114000 | ? | 130000 | 134000 |
| 10 | Конечный запас готовой продукции | 34000 | ? | 22000 | 42000 |
| 11 | Себестоимость реализованной про-дукции | ? | 78000 | 168000 | 146000 |
| 12 | Валовой доход | ? | ? | ? | 48000 |
| 13 | Операционные расходы | ? | 46000 | ? | ? |
| 14 | Прибыль (убыток) от операционной деятельности | 18000 | ? | 12000 | 14000 |
УПРАЖНЕНИЕ 3.2
Определить вид затрат указанных в таблице статей.
^
Таблица 3.1. Группировка видов затрат по статьям в соответствии с указанными факторами
| № п/п | Наименование статей | Чисто произво-дственные (переменные затраты)
| Прямые посто-янные затраты
| Косвенные по-стоянные затраты
|
| 1 | Сырье и материалы | |||
| 2 | Расходы на оплату труда | |||
| 3 | Расходы на содержание производст- венных помещений и на топливо, газ, электроэнергию для производственных нужд | |||
| 4 | Расходы на аренду | |||
| 5 | Транспортные расходы | |||
| 6 | Расходы на рекламу и командировки | |||
| 7 | Расходы на содержание основных средств и на текущий ремонт | |||
| 8 | Налоговые и страховые взносы | |||
| 9 | Расходы на отпуск товаров и поручи- тельство | |||
| 10 | Проценты по долговым обязательствам | |||
| 11 | Прочие производственные расходы |
Контроллинг включает в себя установление цели предприятия, текущий сбор и обработку информации для принятия управленческих решений, осуществление функций контроля отклонений фактических показателей деятельности предприятия от плановых, а также, что наиболее важно, подготовку рекомендаций для принятия управленческих решений.
Поделитесь работой в социальных сетях
Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск
Введение
Переход к рыночной экономике требует новых подходов к управлению: на первый план выходят экономические, рыночные критерии эффективности, повышаются требования к гибкости управления. Экономическая среда в настоящее время крайне нестабильна. Научно-технический прогресс и динамика внешней среды заставляют современные предприятия превращаться во все более сложные системы. Для обеспечения управляемости таких систем необходимы новые методы, соответствующие сложности внешней и внутренней сред предприятий. Новым словом в управлении стало появление контроллинга как функционально обособленного направления экономической работы на предприятии, связанного с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте, обеспечивающей принятие оперативных и стратегических управленческих решений.
Контроллинг включает в себя установление цели предприятия, текущий сбор и обработку информации для принятия управленческих решений, осуществление функций контроля отклонений фактических показателей деятельности предприятия от плановых, а также, что наиболее важно, подготовку рекомендаций для принятия управленческих решений. Координируя, интегрируя и направляя деятельность всей системы управления предприятием на достижение поставленных целей, контроллинг выполняет функцию «управления управлением» и является синтезом планирования, учета, контроля, экономического анализа, организации информационных потоков и многого другого.
Занимая особое место в системе управления предприятием, контроллинг осуществляет информационное обеспечение принятия решений в целях оптимального использования имеющихся возможностей, объективной оценки сильных и слабых сторон предприятия, а также во избежание банкротства и кризисных ситуаций.
Контроллинг новое явление в теории и практике современного управления, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента. Контроллинг переводит управление предприятием на качественно новый уровень, интегрируя, координируя и направляя деятельность различных служб и подразделений предприятия на достижение оперативных и стратегических целей.
1. Теория контроллинга
1.1. Сущность, задачи и функции контроллинга
Контроллинг это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией целей предприятия для принятия важных стратегических управленческих решений.
Контроллинг это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений.
Основная конечная цель любого коммерческого предприятия получение прибыли (контроллинг можно назвать системой управления прибылью предприятия), но в некоторых случаях цели предприятия могут быть и иными, например, завоевание доли рынка, устранение конкурентов, тогда контроллинг ориентирует усилия предприятия в направлении этих целей, хотя конечная цель та же получение прибыли.
Находясь на пересечении учета, информационного обеспечения, контроля и координации, контроллинг занимает особое место в управлении предприятием: он связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень. Контроллинг (управление управлением) является своеобразным механизмом саморегулирования на предприятии, обеспечивающим обратную связь в контуре управления.
Контроллинг основывается на научных достижениях различных дисциплин: экономической теории, анализа хозяйственной деятельности, бухгалтерского учета, планирования, менеджмента, кибернетики, социологии. Для овладения контроллингом необходимы широкий кругозор и способность мыслить аналитически, а кроме того, нужны знания по широкому спектру предметов, связанных с экономикой, управлением, кибернетикой. Следует иметь в виду, что не существует готовых решений для всех проблем, с которыми может столкнуться предприятие. Реальные экономические проблемы всегда нестандартны и запутаны, а времени и исходной информации для их решения обычно недостаточно. Поэтому следует научиться смело комбинировать различные подходы, применять весь накопленный багаж знаний для поиска творческих решений в условиях неопределенности и неполной информации.
Основная цель контроллинга ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Для этого контроллинг обеспечивает выполнение следующих функций:
- координация управленческой деятельности по достижению целей предприятия;
- информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений;
- создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;
- обеспечение рациональности управленческого процесса.
Необходимость появления на современных предприятиях такого феномена, как контроллинг, можно объяснить следующими причинами:
1. повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием:
- смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;
- увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;
- необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия;
- необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций;
2. усложнение систем управления предприятием требует механизма координации внутри системы управления;
3. информационный бум при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления;
4. общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.
В современных условиях среди исследователей нет единого мнения о сущности и функциях контроллинга.
Эти концепции появились в разное время: первой возникла концепция, ориентированная на систему учета (в 1930-е гг.); концепция, ориентированная на управленческую информационную систему, стала популярной в 19701980-х гг. (совпадает по времени с бурным развитием компьютерной техники); концепция ориентированная на систему управления, непосредственно связана с развитием проектного менеджмента, появлением матричных организационных структур.
Матричная организационная структура тип организационной структуры, в которой для каждого осуществляемого на предприятии проекта создается специальная временная рабочая группа, во главе которой стоит руководитель проекта. Члены этой группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Когда осуществление проекта закончено, группа расформировывается и ее члены возвращаются в свои отделы. Матричная организационная структура широко используется в авиационной промышленности, автомобилестроении и др.
В целом система контроллинга на предприятии решает все перечисленные задачи, но расстановка акцентов может быть разной.
1.2. Виды контроллинга
Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Поэтому контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижениями как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятий. Следовательно, контроллинг как система включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный.
Сравнительные характеристики стратегического и оперативного контроллинга представлены в таблице 1.
Таблица 1 Характеристика стратегического и оперативного контроллинга
|
Признаки |
Стратегический |
Оперативный |
|
Ориентация |
Внешняя и внутренняя среда предприятия |
Экономическая эффективность и рентабельность деятельности предприятия |
|
Уровень управления |
Стратегический |
Тактический и оперативный |
|
Цели |
Обеспечение выживаемости. Проведение антикризисной политики. Поддержание потенциала успеха |
Обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия |
|
Главные задачи |
Участие в установлении количественных и качественных целей предприятия Ответственность за стратегическое планирование Разработка альтернативных стратегий Определение критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов Определение узких и поиск слабых мест Определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями Сравнение плановых (нормативных) и фактических значений подконтрачьных показателей с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений Анализ экономической эффективности (особенно инноваций и инвестиций) |
Руководство при планировании и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование) Определение узких и поиск слабых мест для тактического управления Определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями Сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений Анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов Мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений |
Цель стратегического контроллинга обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной стратегической цели развития.
Установление стратегических целей начинают с анализа информации о внешних и внутренних условиях работы предприятия. На этапе стратегического управления прогноз изменений внешних условий играет немаловажную роль, поэтому анализ внешних и внутренних факторов включает в себя направления, представленные на рисунке 1.
Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов. Прежде чем осуществлять контроль за достижением какой-либо цели, необходимо установить, насколько обоснованно она выбрана и насколько реально ее достижение. Проверка стратегических планов включает в себя, как минимум, проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий. По результатам проведенной проверки следует либо разработать систему контроля за выполнением плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов стратегического плана.
Если выбранный вариант стратегического плана нас устраивает, то для разработки системы следящего контроля за достижением стратегических целей необходимо выбрать области контроля:
- стратегические цели (как качественные, так и количественные);
- критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов;
- узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана.
При определении системы подконтрольных показателей необходимо помнить о следующих требованиях:
- объем показателей должен быть ограничен;
- показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям;
- выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными (необходимо обеспечить возможность сопоставления данных, как минимум, за пять лет);
- показатели должны иметь характер раннего предупреждения;
- при выборе показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы они были сопоставимыми (с прошлыми достижениями, с другими предприятиями отрасли и т. п.).
Анализ выбранных подконтрольных показателей включает в себя следующее:
- сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;
- выявление причин и виновников отклонений;
- определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия;
- анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты.
Аналитическую информацию передают с определенной периодичностью руководству предприятия для принятия управленческих решений.
Цель оперативного контроллинга создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты прибыль.
В отличие от стратегического оперативный контроллинг ориентирован на достижение краткосрочных целей.
Основные подконтрольные показатели:
- рентабельность капитала;
- производительность;
- степень ликвидности.
Систему оперативного контроллинга используют для поддержания оперативных решений по недопущению кризисного состояния.
1.3. Структура и характеристика разделов контроллинга
Структура контроллинга схематично представлена на рисунке 2.
Рисунок 2. Разделы контроллинга
Установление целей определение качественных и количественных целей предприятия и выбор критериев, по которым можно оценить степень достижения поставленных целей.
Планирование превращение целей предприятия в прогнозы и планы. Первый шаг планирования анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и опасностей (так называемый SWOT -анализ). На основе этого разрабатывают сначала стратегию предприятия, а затем план. План позволяет предприятию оценить, насколько реально достижение поставленных целей, что помогает, а что мешает их достичь. План это количественное выражение целей предприятия и разработка путей их достижения. Планы разрабатывают как по всему предприятию в целом, так и по каждому подразделению. Контроллинг участвует в разработке методики планирования, координирует деятельность разных подразделений и служб предприятия в процессе планирования, а также оценивает планы, определяя насколько они соответствуют целям предприятия, насколько они стимулируют к действию, насколько реально их выполнение.
Оперативный управленческий учет отражение всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия в ходе выполнения плана. Как элемент системы контроллинга он принципиально отличается от бухгалтерского учета. Специфика управленческого учета состоит в том, что он ориентирован на информационные потребности руководителей предприятия и подразделений, на поддержку принятия управленческих решений, а бухгалтерский учет нацелен прежде всего на внешних пользователей (государственные органы, банки и др.).
Система информационных потоков важнейший элемент системы контроллинга на предприятии. Сам процесс управления часто рассматривают как процесс преобразования информации: управленческие воздействия это информация особого рода. В теории информации математически доказано, что существует некий минимальный объем информации, без которого эффективное управление невозможно. Причем чем более разнообразной может быть реакция объекта управления, тем больше нужно информации. Применительно к предприятию это означает, что чем более изменчива экономическая среда, чем сложнее внутреннее устройство самого предприятия тем больше информации нужно для эффективного управления. Поэтому управлять, не владея информацией, сегодня невозможно. Одна из основных задач контроллинга информационная
поддержка управления, решить ее можно только при условии четкого и слаженного функционирования системы информационных потоков на предприятии.
Контроллинг является поставщиком информации, необходимой для функционирования системы управления на предприятии. Информация это совокупность сведений, уменьшающих степень неопределенности. Поэтому информация, которую поставляет система контроллинга, должна отвечать следующим требованиям:
- достоверность;
- полнота;
- релевантность (существенность);
- полезность (эффект от использования информации должен превышать
затраты на ее получение);
- понятность;
- своевременность;
- регулярность.
Таким требованиям должна отвечать любая информация, в том числе информация традиционного бухгалтерского (финансового) учета. Однако значимость различных требований может быть различной: если для бухгалтерского (финансового) учета главное это достоверность информации, то в системе контроллинга релевантность информации (насколько она существенна для принимаемого управленческого решения). Все остальные требования к информации в рамках контроллинга играют подчиненную роль, несущественная информация, даже если она вполне достоверна, не может помочь в принятии управленческих решений; в то же время существенная, но достоверная лишь на 95%, может оказаться большим подспорьем руководителю.
Релевантными для принятия управленческого решения можно считать только те сведения, которые непосредственно связаны с данным решением:
- условия, в которых принимается решение;
- целевые критерии;
- набор возможных альтернатив (какие решения в принципе можно принять);
- последствия принятия каждой из альтернатив (что произойдет, если будет принято то или иное решение).
Владея информацией, руководитель может осуществлять мониторинг всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия отслеживание протекающих на предприятии процессов в режиме реального времени; составление оперативных отчетов о результатах работы предприятия за наиболее короткие промежутки времени (день, неделя, месяц); сравнение целевых результатов с фактически достигнутыми. На основании такого сравнения делают выводы о сильных и слабых сторонах предприятия, динамике их изменения, а также о благоприятных и неблагоприятных тенденциях развития внешних условий, в которых предприятию приходится работать. Изменение условий внешней и внутренней сред предприятия влечет за собой пересмотр целевых параметров: необходимо проверить насколько оптимальны поставленные цели в новых условиях, сможет ли предприятие ввиду произошедших изменений добиться поставленных целей. На основании изменения целевых параметров, а также прогноза изменений сильных и слабых сторон самого предприятия корректируется план действий по достижению целей, и уже этот новый, пересмотренный план воплощается в жизнь, т.е. круг замыкается.
Модель мониторинга, осуществляемого в рамках системы контроллинга, представлена на рис.4.
На основании всей собранной информации система контроллинга осуществляет контроль.
Контроллинг не тождествен контролю: контроль занимается фиксированием и оценкой уже свершившихся фактов в деятельности предприятия, а контроллинг нацелен на перспективу. Следует отметить, что при этом контроллинг выполняет определенные контрольные функции (при этом сама природа контроля претерпевает существенные изменения).
Предварительный контроль:
- контроль целей (правильно ли поставлены цели, корректно ли построено дерево целей предприятия, не противоречат ли разные цели друг другу, насколько адекватно количественные критерии отражают качественные цели предприятия);
- контроль прогнозов (насколько они реалистичны, обоснованы, информативны, как они помогают предприятию решить стоящие задачи);
- контроль разрыва между целевым и прогнозируемым значениями (насколько прогноз развития событий не соответствует целям);
- контроль ограничений (какие внешние или внутренние условия мешают предприятию достичь поставленных целей, какие тенденции существуют в развитии этих условий);
- контроль планов (насколько различные планы предприятия оптимальны с точки зрения достижения его целей, не противоречат ли различные планы друг другу и т. д.);
- бюджетный контроль (контроль над затратами подразделений предприятия путем разработки бюджетов).
Текущий контроль:
- контроль и мониторинг внешней среды предприятия с целью выявления «слабых сигналов»;
- мониторинг внутренней среды с целью раннего обнаружения проблем.
Заключительный контроль:
- контроль выполнения планов (расчет отклонений фактических значений от плановых, анализ причин этих отклонений).
Таким образом, в системе контроллинга акценты смещаются с простого фиксирования прошлых фактов в сторону перспективного, опережающего контроля, а также оперативного отслеживания текущих событий; в фокусе контроля оказывается не прошлое, а настоящее и будущее.
Все предыдущие элементы системы контроллинга от планирования до мониторинга реализации планов необходимы в первую очередь для обеспечения возможности анализа планов, результатов и отклонений.
Анализировать можно и прошлое, и настоящее, и будущее. Анализ прошлого направлен на оценку результатов прошлой деятельности предприятия (добилось ли предприятие поставленной цели? что ему помогло, что помешало? каковы сильные и слабые стороны предприятия?). Анализ настоящего помогает определить, что происходит на предприятии в настоящее время, и в каком направлении оно развивается. Анализ будущего оценивает: сможет ли предприятие добиться поставленных целей, какие возможности перед ним откроются, с какими рисками придется столкнуться. Все эти виды анализа осуществляются в рамках системы контроллинга.
На основе анализа вырабатывают рекомендации для принятия управленческих решений. С учетом сложившейся ситуации, а также будущих возможностей и опасностей контроллинг определяет, какие альтернативы действий есть у предприятия в настоящее время и оценивает эти альтернативы с точки зрения достижения целей предприятия.
2. Контроллинг в системе управления предприятием
2.1. Роль контроллинга на предприятии, его цели и задачи
Структурная схема, иллюстрирующая роль контроллинга в процессе управления представлена на рисунке 3.
Рисунок 3. Роль контроллинга в процессе управления предприятием
Определение основных специальных целей контроллинга на предприятии является до сих пор дискуссионным вопросом. Однако, ряд серьезных прикладных исследований, проведенных в 90-е годы XX века немецкими учеными, выделили ключевые цели, присущие контроллингу любого предприятия или организации.
На вершине системы целей контроллинга находятся 8 основных целей. Каждая из этих целей имеет собственные критерии, позволяющие выделить ее из общего перечня, а также основные индикаторы реализации этой цели (Приложение 1).
Поскольку главной стратегической целью коммерческого предприятия является максимизация прибыли и повышение рентабельности деятельности, то основной функциональной задачей контроллинга является управление затратами и финансовыми результатами деятельности предприятия. Однако, сфера прикладных задач контроллинга на предприятии неимоверно шире, поэтому следует более подробно рассмотреть их постановку и реализацию на предприятии.
Рисунок 4. Задачи контроллинга как системы поддержки управления
В сфере управленческого (производственного) учета задачи контроллинга включают создание системы сбора и обработки информации существенной для принятия управленческих решений на разных уровнях руководства. Организация учета затрат не только по отдельным видам выпускаемой продукции, но также по технологическим процессам, фазам производства, покупателям, регионам сбыта и т.д. В данную группу попадают также задачи по подбору или разработке методов учета затрат и калькулирования себестоимости, критериев, финансовых и общеэкономических показателей для оценки деятельности предприятия в целом и его отдельных подразделений.
Поддержка процесса планирования заключается в выполнении следующих задач контроллинга:
- формирование и развитие системы комплексного планирования и бюджетирования;
- разработка методов планирования;
- определение необходимой для планирования информации, источников информации и путей ее получения.
Обязательным элементом в системе контроллинга является анализ отклонений, выяснение причин их появления. Определяющим отличием контроллинга от стандартной конечной функции управления, контроля, является объединение названных элементов в единую систему и выработка на их основе предложений и мероприятий по нивелированию отрицательных отклонений либо по корректировке изначально определенных целей (иногда это целесообразно при серьезных изменениях внешних условий работы предприятия).
Таблица 2. Взаимосвязь контроля и контроллинга
|
установление контрольных величин; определение фактических и плановых величин; сопоставление факта и плана |
Контроль в узком смысле |
Контроль в широком смысле |
КОНТРОЛЛИНГ |
|
Анализ причин отклонения |
|||
|
Предложения корректирующих мероприятий для достижения целей или корректировании целей |
|||
В обеспечении руководства аналитической информацией, как в задачу контроллинга, входит разработка архитектуры информационно-коммуникационной системы, стандартизация информационных каналов и носителей и выбор методов обработки информации. Система контроллинга должна обеспечивать сбор, обработку и предоставление руководству существенной (релевантной) для принятия управленческих решений информации.
В задачи контроллинга входит также проведение специальных исследований, определяющих состояние и тенденции развития предприятия в рыночных условиях; сравнение уровня производительности, доходности и затрат с аналогичными предприятиями конкурентов (например, с помощью бенчмаркинга); расчеты эффективности инвестиционных и инновационных проектов; разработка методики налогового планирования на предприятии и т.д.
2.2. Реализация функций контроллинга на предприятии
Система контроллинга на предприятии включает в себя не только аналитические показатели и выводы. В системе контроллинга присутствует сильная организационная составляющая люди, которые занимаются контроллингом, потоки информации между подразделениями предприятия и от подчиненных к руководителям.
Для эффективной работы и четкого определения ответственности контроллеров на предприятии необходимо создать специальное структурное подразделение службу контроллинга.
Служба контроллинга входит наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово-экономическим отделом в состав финансово-экономических служб предприятия. Поскольку основная функция контроллинга на предприятии анализ и управление затратами и прибылью, служба контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятия.
При создании службы контроллинга на предприятии необходимо учитывать следующие основные требования:
Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения.
Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.
Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители, для которых предназначена информация службы контроллинга
Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.
Служба контроллинга должна быть независимой от той или иной финансово-экономической службы.
В соответствии с вышеприведенными требованиями возникают возможные варианты создания службы контроллинга и ее места в организационной структуре предприятия.
На первом этапе существования служба контроллинга представляет собой рабочую группу из 34 человек, которая выполняет роль аналитической службы и обеспечивает руководителей (в первую очередь заместителя директора по экономике, финансового директора, коммерческого директора) оперативной информацией о состоянии затрат на предприятии, периодически составляет развернутые аналитические отчеты, прогнозирует показатели финансово-экономического положения предприятия, проводит экономическую экспертизу управленческих решений, связанных с затратами и прибылью, налаживает методику планирования в планово-экономическом отделе. На первоначальном этапе работы службы контроллинга нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора контроллинговой информации на уровне цехов предприятия, так как заполнение аналитических форм для службы контроллинга можно возложить на экономистов цехов. Таким образом, служба контроллинга на предприятии в этот период деятельности представляет собой небольшую группу высококвалифицированных специалистов, обладающих достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объему экономической информации.
Как и любая финансово-экономическая служба, служба контроллинга в течение определенного периода становления устанавливает связи с другими службами и отделами, налаживает информационное сотрудничество, происходит более точное разделение функций. В крупных европейских компаниях период становления контроллинга доходил до 6 лет.
Впоследствии служба контроллинга может расширить свое влияние и свой штат, для чего в каждый цех может быть назначен свой контроллер, который будет отслеживать и анализировать отклонения фактических параметров работы (прежде всего затрат) от плановых.
Поскольку информация, которую готовит служба контроллинга, предназначена для заместителя директора по экономике (финансового директора, коммерческого директора) и генерального директора, целесообразно подчинить службу контроллинга напрямую заместителю генерального директора по экономике, которому непосредственно подчинены также главный бухгалтер, начальники финансового и планово-экономического отделов (ПЭО), начальник службы сбыта (таким образом, начальник службы контроллинга получает достаточно высокий статус и независимость от начальников других финансово-экономических служб).
Более того, служба контроллинга ставится в некотором роде в привилегированное положение, поскольку приказом заместителя генерального директора по экономике (финансового директора) остальные службы обязуются предоставлять службе контроллинга всю необходимую информацию. Поэтому не рекомендуется подчинять службу контроллинга начальнику планово-экономического отдела или главному бухгалтеру, несмотря на близость функций их служб функциям службы контроллинга.
Однако реальная ситуация всегда отличается от идеальной. На основании нашего опыта можно утверждать, что если какая-то аналитическая работа на предприятии проводится, то этим занимается планово-экономический отдел. Он составляет плановые сметы затрат и калькуляции на отдельные виды продукции, работ и услуг, на основании данных бухгалтерии составляет фактические сметы затрат и калькуляции, определяет отклонения. Кроме того, обычно на планово-экономическом отделе лежит функция ценообразования (по системе «затраты + нормативная прибыль»), проверка калькуляций поставщиков услуг и множество других функций.
С большой долей уверенности можно утверждать, что планово-экономический отдел будет считать деятельность службы контроллинга «вторжением» на его законную территорию и может скрытно или открыто бойкотировать деятельность службы контроллинга, «зажимать информацию», словом вести «позиционные бои местного значения». Самым распространенным аргументом планового отдела является: «Обучите нас методам контроллинга, и мы все сделаем сами».
Принципиальная ошибка данной позиции недооценка роли аналитической работы на предприятии, мнение, что анализом можно заниматься в свободное от основной работы время, «между прочим». Основные обязанности планово-экономического отдела это расчет затрат и финансового результата по цехам, предприятию в целом, видам продукции, именно на расчеты уходит большая часть работы, плановый отдел загружен текущей работой и его усилия направлены отнюдь не на анализ хозяйственной деятельности предприятия.
В то же время, кроме анализа и констатации текущего положения дел, на предприятии должна проводиться работа по улучшению экономической деятельности, т. е. должен идти «процесс непрерывных улучшений». Руководство предприятия может издать приказ о том, чтобы все начали работать по новым схемам, составлять новые отчеты в новые сроки, но разрабатывать эти схемы и проверять их дееспособность на практике руководители обычно не могут из-за отсутствия времени, загруженности текущей работой (если кто-то из умных руководителей не загружен текущей работой, то его следует назначить начальником службы контроллинга). Для преодоления такой ситуации на предприятии создается служба контроллинга. Принципиальное отличие службы контроллинга от других финансово-экономических служб состоит в том, что она решает задачи улучшения экономической работы (стратегические задачи).
Часто приходится слышать, что анализом затрат и предложениями по оптимизации экономической работы предприятия могут заниматься специально создаваемые временные группы. Допустим, собирается такая группа, состоящая из специалистов планового, финансового отделов и бухгалтерии, раз в две недели и ищет решения проблем в области аналитической работы. Похожая организационная форма решения проблем существует во многих западных компаниях. К сожалению, мы не можем согласиться с тем, чтобы аналитическая работа в области затрат велась на такой временной (а следовательно, не вполне серьезной) основе. Аналитическая работа это системная работа, и она требует системного подхода, работы на постоянной основе, ответственности за сроки и результаты. То же самое относится к процессу непрерывных улучшений. Поэтому оптимальным (и часто единственно приемлемым) вариантом является организация службы контроллинга как отдельного подразделения, равноправного с бухгалтерией, плановым и финансовым отделами.
Организационную форму контроллинга выбирают исходя из нескольких критериев с учетом специфики конкретного предприятия.
Задача построения рациональной структуры финансово-экономических служб предприятия заключается в создании служб предприятия, способных решать весь спектр проблем предприятия и в то же время не дублировать функции друг друга. Все эти службы, как правило, подчиняются финансовому директору или заместителю генерального директора по экономике и должны работать единой командой в целях увеличения объема продаж и повышения прибыльности предприятия.
Служба контроллинга призвана занять свое достойное место среди этих подразделений.
Заключение
Контроллинг, как система рационализации целедостижения, прошел достаточно серьезный путь развития. При этом возникновение и основные этапы его совершенствования напрямую были связаны с изменениями во внешней бизнес-среде, когда предприятия не могли обойтись старыми методами управления. На протяжении всего своего развития контроллинг был и остается объективно необходимым для успешного и эффективного ведения бизнеса. С успешностью бизнеса связана целевая ориентация контроллинга.
Цели контроллинга на предприятии можно разделить на общие и специальные. Общие цели, как направление деятельности, всегда совпадают с целями организации, так как по своей сути они ими и определяются. Общие цели контроллинга выражаются преимущественно в количественных экономических терминах, например, в достижении определенного уровня прибыли, рентабельности или производительности организации, в гарантированном обеспечении заданного уровня ликвидности, в минимизации затрат предприятия (точнее говоря, в оптимизации затрат) и т.п. Общие цели контроллинга не дают понимания его уникальности и отличия от обычного управления предприятием. Поэтому, следует пристальное внимание уделить рассмотрению именно специальных целей и задач контроллинга на предприятии.
В наиболее общем виде специфическая цель деятельности службы контроллинга должна заключаться в обеспечении эффективности системы управления компанией посредством информационно-аналитической и методологической поддержки руководителей всех уровней предприятия в процессе принятия ими управленческих решений, направленной на гарантированность достижения основных (прежде всего монетарных) целей предприятия. Причем поддержка эта осуществляется с помощью специальных финансовых инструментов: методов учета, анализа и расчета затрат, планирования и бюджетирования, контроля за системой, выявления и анализа отклонений факта от плана и т.д.
Достижение целей системы контроллинга обеспечивается реализацией задач, в которых от взаимосвязи и взаимодействия различных ее элементов требуется достичь конкретных финансовых показателей, по которым можно судить об эффективности управления и развития компании.
Необходимо отметить, что современный контроллинг базируется на информационных технологиях. Это позволяет значительно сократить затраты времени и средств на обмен данными, снизить трудоемкость учетно-аналитических процессов, увеличить объемы переработки информации. Поэтому бюро информационных технологий, структурное звено службы контроллинга, должно принимать действенное участие в создании информационной системы предприятия, а также сопровождать ее работу и координировать деятельность АСУ с действиями иных функциональных служб предприятия.
Задачи контроллинга на крупных и средних предприятиях выполняет специализированная служба контроллинга.
Следует отметить, что служба контроллинга своей работой не замещает руководителей в процессе планирования, не ведет учет затрат вместо других подразделений и не накапливает контрольно-аналитическую информацию для собственных нужд, но проводит постоянную методическую, аналитическую, организационную, координационную и консультационную поддержку процессов планирования, учета, контроля и анализа с целью обеспечения руководителей необходимой информацией для эффективного управления предприятием и его структурными подразделениями. Тем самым служба контроллинга реализует свою основную цель обеспечения эффективности системы управления компанией посредством информационно-аналитической и методической поддержки руководителей всех уровней предприятия в процессе принятия ими управленческих решений по достижению стратегических и оперативных целей бизнеса.
Список использованной литературы
- Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы.-М.: Финансы и статистика, 2004
- Бондарь Н.П. Эффективное управление фирмой: современная теория и практика.-СПб.: Изд.дом «Бизнес-пресса», 2006
- Вачугов Д.Д., Березкина Т.Е. Основы менеджмента: Учеб.для вузов.-М.: Высш.школа, 2002
- Герасимов Б.И., Жариков В.В. Маркетинг: учебное пособие.-М.: ФОРУМ, 2009
- Данилочкина Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием.- М.: ЮНИТИ, 2002
- Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в 21 веке: Учеб.пособие.-М.: Изд.дом «Вильямс», 2000
- Казначевская Г.Б. Менеджмент. Учеб.пособие/Изд-е 2-е, доп. и перераб.-Ростов н/Д: «Феникс», 2002
- Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления.-М.: Финансы и статистика, 2001
- Поршнев А.Г. Управление организацией: учебник.3-е изд., перераб. и доп.-М.: ИНФРА М, 2005
- Разу М.Л. Менеджмент: учебное пособие.-М.: КНОРУС, 2008
- Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: учебник.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002
- Сухов В.Д. Основы менеджмента: Учеб.пособие.-М.: Издательский центр «Академия», 2003
- Уткин Э.А. Стратегическое планирование.-М., 2001
- Фатхудинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник.-М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2004
- Шапиро В.Д. Управление проектами. Толковый англо-русский словарь справочник.-М.: Высшая школа, 2000
ПРИЛОЖЕНИЕ
Приложение 1. Система целей контроллинга на предприятии
|
Цель |
Критерии реализации цели |
Индикаторы реализации цели |
|
Обеспечение планирования |
(формализация элементов планирования |
(систематическое определение и построение (или их поддержка) целей организации: (систематическая подготовка и построение (или их поддержка) стратегий и программ действий; (организация условий для планирования; (методико-техническая поддержка планирования |
|
Обеспечение контроля |
(результаты обнаружения недостатков; (результаты накопления опыта; (результаты корректирующих действий организации |
(повышение эффективности выполнения текущих задач предприятия (за счет информации предоставляемой контроллингом, о реальном положении на предприятии); (повышение результативности выполнения будущих задач предприятия (за счет накапливаемого контроллингом опыта и эффекта обучения); (управление организацией согласно четко заданным целям |
|
Интеграция планирования и контроля |
(структурно ориентированная интеграция; (попроцессно- ориентированная интеграция; (организационно ориентированная интеграция |
(взаимонастройка систем планирования и контроля; (унификация и синхронизация хода планирования и контроля; (организационная связь планирования и контроля в единой службе (отделе) предприятия |
|
Обеспечение управления |
(эффект "катализации" принятия решений; (превентивные мероприятия |
(стимулирование принятия решений и корректирующих действий посредством анализа отклонений; предвосхищение и предотвращение будущих отклонений |
|
Обеспечение релевантной информацией |
(сбор и обработка релевантной информации; (обработка информации (по содержанию, источникам и временному фактору) |
(повышение степени удовлетворения информационного спроса управленцев; (систематический сбор и предоставление релевантной информации; (организация оптимальных коммуникационных потоков между (отдельными структурными единицами предприятия (вертикальных, горизонтальных, диагональных); (систематический учет и резервирование всей необходимой информации |
|
Гармонизация и интеграция системы управления |
(интеграция и координация функций управления предприятием на внутреннем и внешнем уровнях |
(систематическое построение наиболее оптимальных для предприятия систем планирования, контроля и информационного обеспечения; (интеграция и увязка в единую систему имеющихся отдельных систем планирования, контроля и информационного обеспечения по бизнес-процессам предприятия; (настройка имеющихся систем планирования, контроля и информационного обеспечения |
|
Обеспечение качества управленческих решений |
(обеспечение воспринимаемости решений; обоснование решений; (обеспечение наглядности и прозрачности решений; (координация принятия управленческих решений |
(ускорения процесса осознания проблем (ранее осознание // предупреждение); (улучшение информационного базиса для принятия управленческих решений; (сопровождение процесса принятия решения и отслеживание надлежащего исполнения данного решения; (вертикальная и горизонтальная координация принятия управленческих решений между различными отделами и менеджерами предприятия |
|
Обеспечение гибкости управления |
(обеспечение гибкости по отношению к внешней и внутренней среде предприятия |
(быстрое приспособление к изменяющимся внешним условиям; (систематическое создание и расширение возможностей для осуществления управленческих действий и мероприятий на предприятии; (предотвращение «окостенения» внутренних структур и систем управления |
PAGE \* MERGEFORMAT 2
Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм> |
|||
| 1018. | Руководитель в системе управления гостиничным предприятием | 44.01 KB | |
| Большинство проблем не только в экономике, политике, но и в других сферах общественной деятельности связано с управлением. Исторически сложилось, что людям необходим кто-то, кто бы смог повести их за собой и организовать их жизнь. Подходы к формированию личности менеджера основывается на том, что это должен быть очень умный и высококультурный человек, профессионал своего дела. Цель моей курсовой работы сводится к пониманию и раскрытию роли руководителя в сфере гостиничного бизнеса. | |||
| 10986. | Планирование – как элемент управления предприятием | 58.19 KB | |
| Разработка стратегии и тактики производственно-хозяйственной деятельности фирмы является важнейшей задачей для любого бизнеса. Бизнес-план в рыночной экономике является рабочим инструментом для вновь создаваемых или действующих фирм используемых во всех сферах предпринимательства. Первая связана с возможностью его использования для разработки стратегии бизнеса. 2 Изменяющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей перед необходимостью по-иному просчитывать свои действия на рынке готовиться к такому ранее для них занятию... | |||
| 19991. | Методика антикризисного управления предприятием в Казахстане | 402.41 KB | |
| Основными задачами процесса диагностики кризисных ситуаций и состояния банкротства являются анализ финансового состояния предприятия и его прогноз на предстоящий период своевременное обнаружение причин и основных факторов способствующих развитию кризисных ситуаций мониторинг внешней и внутренней среды предприятия и прогноз ее развития. В целях своевременной диагностики банковского кризиса прежде всего осуществляется мониторинг внешних и внутренних условий деятельности предприятия выявление анализ и прогнозирование. Антикризисное... | |||
| 11053. | Проблемы повышения эффективности управления предприятием | 160.63 KB | |
| В рыночной практике хозяйствования встречаются самые различные формы проявления экономической эффективности. Технические и экономические аспекты эффективности характеризуют развитие основных факторов производства и результативность их использования. Социальная эффективность отражает решение конкретных социальных задач (например, улучшение условий труда, охрану окружающей среды и т.д.). | |||
| 18710. | Определение эффективной организационной структуры управления предприятием | 298.6 KB | |
| Эти структуры отражают и обеспечивают разделение труда в рамках которого осуществляется процесс управления предприятием. В то время как задача претворения в жизнь разработанной и принятой к исполнению стратегии стоит перед всеми подразделениями предприятия действующему как единое целое менеджменту предприятия предстоит тщательно продумать организационный аспект управления как правильно и эффективно скоординировать работу всех элементов сложного механизма бизнеса. Предмет исследования организационная структура управления филиалом. | |||
| 19915. | Анализ управления организационной культурой в системе управления персоналом в ТОО »GLOBAL TRANS LOGISTICS» | 105.63 KB | |
| Сущность и механизм формирования организационной культуры в организации. Система взаимодействия и взаимосвязи управления и организационной культуры организации. Зарубежный опыт влияния организационной культуры на деятельность организации Методика совершенствования организационной культуры организации... | |||
| 7123. | ВВЕДЕНИЕ В КОНТРОЛЛИНГ | 31.86 KB | |
| В значительной мере на развитие контроллинга и его внедрение на предприятиях оказал влияние мировой экономический кризис. В свою очередь это привело к эволюции взглядов на контроллинг: от историческибухгалтерского видения к пониманию контроллинга и его функций как ориентированных на будущие события. В современной экономической литературе приводится много разнообразных определений контроллинга которые в систематизированном виде представлены в таблице 1. | |||
| 17092. | Инновации в системе организационного управления | 121.76 KB | |
| Методы управления развитием всех субъектов хозяйствования в современных условиях характеризующихся развивающейся интеграцией России в мировую экономику и возрастающей конкуренцией со стороны иностранных и российских компаний в настоящее время претерпевают существенные изменения что требует своего научного осмысления. Особую значимость приобретают новые методы и системы управления способствующие эффективному развитию организации за счет максимального использования ее потенциала. Конкуренция сегодня из традиционных сфер товаров услуг и... | |||
| 1124. | Адаптация персонала в системе управления | 317.62 KB | |
| Теоретическая значимость работы проявляется в анализе теоретика - методологических основ формирования управления персоналом в современных условиях. Практическая значимость заключается в разработке рекомендаций о совершенствовании управления персоналом ОАО Чебаркульский молочный завод... | |||
| 2022. | Стандартизация в системе управления качеством | 14.55 KB | |
| По определению международной организации по стандартизации ИСО стандартизация установление и применение правил с целью упорядочения деятельности в определенных областях на пользу и при участии всех заинтересованных сторон в частности для достижения всеобщей оптимальной экономии при соблюдении функциональных условий и требований техники безопасности. Стандарт это нормативнотехнический документ по стандартизации устанавливающий комплекс правил норм требований к объекту стандартизации и утвержденный компетентным органом.... | |||