Как оптимизировать логистику на предприятии. Оптимизация логистических процессов на предприятии оао "бнс груп". Логистическая служба на предприятии

Логистика – функция бизнеса, которая выглядит туманной и неизведанной для людей, которые, на первый взгляд, никак с ней не связаны. Между тем, она оказывает огромное влияние на жизнь всей компании – от офис-менеджера до финансового директора. Ведь от эффективности логистики зависит и эффективность всего бизнеса в целом.

Логистика начала развиваться в нашей стране на десятилетия позже, чем в США или европейских странах. Сегодня эффективные логистические решения по-прежнему в дефиците. Нерациональные перевозки на большие расстояния, длительные хранение больших товарных запасов на огромных складах – все это съедает значительную долю выручки отдельного предприятия. А в масштабах страны представляет собой чуть ли не бедствие. По некоторым данным, логистические издержки составляют в нашей стране около 20% ВВП, при этом в мире они приближаются к 14%. Если бы Россия снизила логистические затраты до среднемирового уровня, то удалось бы сэкономить порядка 2,5 трлн рублей. Общая эффективность логистики у нас тоже отстает: по данным Boston Consulting Group, Россия занимает 90-е место в индексе эффективности логистики, уступая даже Казахстану, который находится на 88 месте.

Источник: Логистика в России: новые пути раскрытия потенциала. Андрей Тимофеев, партнер и управляющий директор Boston Consulting Group, 2014

Однако грамотная логистика помогает эффективно экономить средства не только в масштабах страны, но и на отдельном производстве. По подсчетам экспертов, на российских предприятиях затраты на логистику составляют сегодня порядка 40-70% от общих затрат. Только 30% компаний отмечают, что “логистическая часть” составляет не более 10% от конечной цены продукции. В терминах актуальной нынче темы импортозамещения это означает, что себестоимость продукции, произведенной в России, непомерно высока по сравнению с иностранными компаниями аналогичного сегмента, но тратящими на логистику существенно меньше.

Источник: Armstrong & Associates Inc.; RBC Research; KPMG; Всемирный банк; Международный валютный фонд.

Куда уплывают финансы

Куда же именно уходят огромные логистические бюджеты отечественных предприятий? Согласно опросам, около 80% логистических расходов приходится просто на транспортировку – то есть, по сути, на перевоз товара или сырья из пункта А в пункт Б. Около 11% занимает таможенное оформление техники или комплектующих, поставляемых из Азии или Европы. Наконец, еще 9% приходится на складирование.

Причин, по которым логистика съедает средства вместо того, чтобы их экономить, несколько. Первая звучит несколько парадоксально – многие компании и не думают об экономии. Например, некоторые крупные компании делают ставку на клиентоориентированность в угоду сокращению издержек. Яркий пример – “Северсталь-групп”, которая создала собственного сильного железнодорожного оператора “Северстальтранс”, выкупив доли в ключевых портах и получив в свое распоряжение обширный автопарк. В компании посчитали, что доставка “от двери к двери” станет ее конкурентным преимуществом. Стратегия сработала, однако затраты “Северстали” выросли в разы. “Больше ездить и дальше возить – это вообще не логистика», – критикует компанию директор логистического оператора Logistics Field Audit Андрей Хлус.

Другая существенная причина неэффективности российской логистики – банальная нерациональность. “Наиболее ярко дисбаланс проявляется в доминировании автотранспорта на сверхдальних маршрутах, – поясняет Андрей Тимофеев, управляющий партнер Boston Consulting Group. – Было установлено, что в России эффективное расстояние перевозок тяжелых грузов автотранспортом составляет 600 км, легких грузов – 1200 км. При этом сегодня грузы едут на авто на дистанции до 2500-3000 км, что экономически является совершенно неоправданным”. Отчасти компании вынуждены обращаться к автоперевозкам потому, что многие направления просто недостижимы с использованием других видов транспорта. Отчасти потому, что мало кто действительно скрупулезно просчитывает, какие грузы, какой плотности и веса выгоднее везти фурами, а какие – вагонами.

Наконец, склады, которые хоть и занимают всего 9% в общем логистическом бюджете среднестатистической российской производственной компании, тем не менее являются существенной статьей для потенциальной экономии. Большинство предприятий содержат собственные значительные складские мощности. При этом продукция, которая хранится на таком складе, подолгу не вывозится. Каждый день содержания товара на складе – это издержки, которые в результате долгого хранения могут превысить стоимость товара в несколько раз. Большой склад – это та брешь, куда утекают значительные средства.

“В компаниях часто накапливается от 60 до 120% запасов товара, – говорит Валерий Лукиных. – Это критические размеры, которые нужно срочно уменьшать на 50–100%. Оптимальный страховой запас составляет всего 7–17% от общего объема продаваемых товаров. Уменьшив запасы до такого уровня, фирма автоматически получает прирост прибыли”.

Идеи: заморские и не очень

Некоторые разумные решения логистических проблем, как водится, пришли из-за рубежа. Например, первыми, как устранить гигантскую брешь со складскими запасами, придумали японцы. В 1959 году всемирно известный производитель автомобилей Toyota придумал новую систему логистики “Карточка”. Суть решения заключалась в том, что все уровни производства становились связанными друг с другом. Если до этого каждый цех вынужден был обращаться к складским запасам, то теперь за нужными деталями обращались напрямую к их производителю – отправляли карточку. Таким образом, детали с конвейера тут же поступали на следующий этап сборки, а не поступали в хранилища. Благодаря “карточной” системе японцы очень быстро свели товарные запасы практически к нулю.

Сегодня ведущие японские производители продолжают совершенствовать логистические услуги. Вложения в современные центры приносят увеличение производства и рост продаж. Осенью 2014 года автопроизводитель Nissan завершил строительство нового логистического центра на заводе в Кантоне, штат Миссисипи, США. Также компания строит новый парк поставщиков с интегрированным логистическим центром. Новый центр сможет предоставить место примерно для десятка поставщиков, который расположен рядом с заводом по сборке автомобилей. Интегрированный логистический центр займет площадь в 93 тыс. кв. метров и обеспечит работой 800 тыс. человек. Создание масштабного центра направлено на значительное увеличение продаж Nissan. Несколько лет назад компания продавала 69% процентов автомобилей, выпущенных в США, на местном рынке. В 2015 году продажи должны возрасти до 85%.

Следующим важным шагом в решении проблем логистики стала система just-in-time (точно вовремя), которая родилась в США, но начала широко применять в России еще в начале 2000-х годов. Если система “Карточки” имела своей целью оптимизировать важнейшую часть логистической цепочки – складирование – то just-in-time имела дело с другим, не менее важным процессом – управлением поставками и заказами. Суть этой системы сводится к тому, чтобы производить именно то количество товара и именно в тот момент, который требуется клиенту, чтобы максимально сократить издержки на закупку и хранение комплектующих, а также содержание готовой продукции.

“Несколько лет назад мы активно начали сокращать склады и переходить на систему “точно вовремя”, – рассказывает начальник отдела снабжения мебельной фабрики “Коста Белла” Владимир Белов. – До поставки деталей минута в минуту пока далеко, но доставки комплектующих день в день уже действует. Результаты впечатляют – складские помещения удалось сократить на 20%, также сократилось и время хранения комплектующих – теперь оно составляет не более двух дней. Соответственно, уменьшились общие расходы на содержание склада, а упорядоченные поставки комплектующих позволили ускорить процесс производства.

В 2011 году по такой схеме начала работать ОАО “Кондитерская фабрика “Ударница”. Вся логистика была отдана на аутсорсинг ОАО “ФПК-Логистика”, которая по договору взяла на себя все перевозки фабрики. В комплекс услуг входит автомобильная доставка паллет с кондитерскими изделиям до складов получателей, складская сортировка продукции и доставка автотранспортом “точно в срок” в продуктовые сети. Таким образом, производителю удалось высвободить значительные ресурсы, которые до этого были направлены на сортировку продукции и ее развоз по торговым сетям и другим покупателям.

Наконец, важным этапом на пути создания действительно эффективной логистики стали решения, помогающие оптимизировать маршруты. Маршруты – это третья часть логистической цепочки, наряду с управлением поставками и заказами, а также складами. Для появления на свет подобных решений потребовалось несколько технологических прорывов, которые, к счастью, случились. И на сей раз, даже у нас. Например, система “Глонасс”, которая помогла еще одному производителю кондитерки, фабрике “Славянка”, оптимизировать перемещение собственного автотранспорта. На легковые и грузовые автомобили, которые использует фабрика, были установлены модули мониторинга, а часть машин была оборудована датчиками расхода топлива. Главная задача – сэкономить ГСМ, пресечь продажу топлива “налево” и неучтенные рейсы служебного транспорта. Уже через месяц установка системы себя оправдала. Расход фабрики на топливо сократился на 5 до 20% в зависимости от типа транспорта”, – сообщает Виктор Трофимов, заместитель генерального директора ЦСМ “Сателлит”, реализовавшей проект.

Другим важным технологическим достижением стали разнообразные ПО, позволяющие управлять логистикой на основе мощнейших аналитических модулей. Это и обычные учетные ERP-системы, и более продвинутые специализированные логистические продукты класса WMS (системы управления складскими запасами). Этот рынок за последние 10 лет вырос в разы не только в мире, но и в России. Различное программное обеспечение от Oracle, SAP, Microsoft и даже отечественной 1С позволяют компаниям меньше тратить время на формирование заказов, сводить ошибки к минимуму, автоматизировать приемку и перемещение. Как это происходит на практике, легко посмотреть на примере одного из ведущих российских производителей парфюмерии ОАО “Аромат”. Компания работает с огромным количеством ингредиентов и комплектующих – более 10 тыс. наименований. Чтобы сократить брак и ускорить все процессы на производстве, на предприятии был построен современный многоярусный склад. Для управления процессами отгрузки, обменом данными между производством и складом понадобилось современное программное обеспечение, которые бы взаимодействовало с установленной на фабрике ERP-системой “1С:Управление производственным предприятием”. С помощью нового складского ПО предстояло решить следующие проблемы: автоматизировать прием товара и распределение по местам хранения, ускорить поиск редких товарных позиций. Нередко «штучные» уникальные ингредиенты разыскивались на складе вручную и если сотрудник склада по каким-то причинам отсутствовал, то поиск нужной составляющей мог продолжаться несколько дней, из-за чего значительно затягивался производственный цикл, а следовательно, росли издержки. Установка современного ПО и автоматизация склада сделали прием, отгрузку и распределение товара более функциональным. Были сведены к минимуму потери в результате нарушения упаковки, неправильного хранения или загрязнения комплектующих. Редкие ингредиенты больше не нужно искать вручную – вся информация отображается на мониторе. Прекратились производственные простои. Общая пропускная способность складов в результате установки современной WMS-системы увеличилась на 30%, а себестоимость производства упала на 10%.

Отдать в хорошие руки

Еще одним решением проблем логистики во всем мире стало развитие практики аутсорсинга. Начиная с 80-х гг, крупные западные промышленные компании все чаще стали отдавать логистическую часть в руки специализированным оператором. При такой практике абсолютно все логистические процессы или их часть оказалась по сути вне компетенций предприятия. Поставка товара на место хранения, хранение на оборудованных специализированных складах, погрузка-разгрузка и доставка партий товара конечному потребителю – за все это стали отвечать не производители, а логистические операторы. Иностранцы быстро подсчитали, что передача логистики на аутсорсинг позволяет сократить расходы на нее минимум в два раза, заодно повысив удовлетворенность клиентов и скорость логистических процессов, ибо ими начали заниматься профильные специалисты, а не производственники – по остаточному принципу.

Однако в России практика логистического аутсорсинга приживаться никак не хочет. По опросам, проведенным экспертами в 2014 году, только 28% представителей крупного российского бизнеса готовы передать логистику “в хорошие руки”. При этом 32% категорически не желают об этом думать, а еще 41% пока не пришел к однозначному мнению. Причин такого неприятия общемировой практики несколько. Самая очевидная (и называемая в качестве основной подавляющим большинством респондентов) – высокие тарифы на логистические услуги при сильно посредственном качестве сервиса. Вторая причина – частый срыв сроков поставки. Для клиентоориентированных производителей это абсолютно недопустимо. Плюс ко всему, если компания-производитель действительно считает каждый рубль, озаботилась внедрением системы just-in-time и старается свести к нулю складские запасы, срыв сроков поставки – это моментальный сбой всей системы, а, следовательно, дополнительные расходы, ради сокращения которых, собственно, и был придуман аутсорсинг.

Наконец, реальный эффект от аутсорсинга достигается, если действительно все процессы передаются в руки профессиональных логистических операторов. Простой пример – тот же склад. Представьте, что вы хотели бы передать в руки профессионального оператора складирование, скажем, вашей антикварной мебели, чтобы сэкономить время и деньги. Привлечение профессионалов выгодно, если вы можете получить весь комплекс услуг: начиная от вывоза драгоценного бабушкиного комода, оборачивания его специальной пленкой и заканчивая ежегодной обработкой этого самого комода специализированным раствором. В случае, если получить все это “в одном окне” невозможно, то будет проще и дешевле нанять газель, вывезти мебель к другу на дачу за 200 км от вашего дома, а потом постоянно ездить на такси, чтобы потереть с нее пыль. Другими словами, на логистическом рынке России даже сегодня возможность получить полный комплекс услуг практически равна нулю. Даже международные игроки логистического рынка не готовы предлагать логистические решения, которые покрыли бы все запросы клиента – от А до Я.

Почему – объясняет Михаил Черемухин, директор по развитию “Национальной логистической компании”. “Чтобы построить полностью интегрированного логистического оператора, нужны огромные инвестиции в склады, дороги, транспортный парк, кадры. При этом нужно понимать, что это “длинные деньги”, а их в российской экономике очень мало.

Партнер международной компании A.T. Kearney Руслан Корж считает, что уровень развития логистических услуг в России сегодня соответствует уровню США и Европы середины 80-х годов.

Дело не только в недостатке серьезных логистических компаний, но и в высоких тарифах на железнодорожные перевозки и неудовлетворительном состоянии дорожной сети. Например, российские лесозаготовители, использующие даже самую передовую технику, теряют на перевозке сырья до 50% его себестоимости.

По всем направлениям

“На сегодняшний день возможности для оптимизации логистических процессов в России огромны”, – уверен Андрей Тимофеев из Boston Consulting Group. Однако для достижения полномасштабного эффекта, работа должна вестись по всем направлениям логистической цепочки, считает эксперт. Каждая компания должна начинать с управления поставками и заказами, работать над построением оптимальных маршрутов, сокращать издержки на складские услуги, и одновременно исследовать возможности по оптимизации транспортировки грузов, имея в виду все возможные варианты: железнодорожные перевозки, морские и авиа-перевозки, автомобильные магистрали. Однако в первую очередь требуется улучшение самой логистической инфраструктуры – подвижного состава, железнодорожных путей, дорог, портов, авиа-терминалов. Очевидно, что последнее требует участия не только частного бизнеса, но и государства. Только в случае масштабных инвестиций в инфраструктуру, у российских компаний появятся реальные шансы построить по-настоящему эффективную логистику. Это – важнейший шаг, после которого уже можно будет смотреть и на решения XXI века. Например, такие, которые только в прошлом году начал использовать крупнейший испанский производитель чистящих средств KH Lloreda. Он запустил полностью роботизированный склад, который занимает площадь 4000 кв. метров, хранит продукцию, ведет ее учет, доставляет и распределяет более 7 тыс. позиций без участия человека. Благодаря инновационному решению компания смогла сократить срок поиска позиции на складе и время его доставки по месту назначения с шести часов до 15 минут. Для нас такие цифры – пока еще все равно, что космос. Но это не означает, что к ним не нужно стремиться.

Здравствуйте! Сегодня речь пойдет о логистике. Это целая наука, требующая внимательного к себе отношения и глубокого изучения. Если грамотно к ней подойти, то можно рассчитывать на хорошую прибыль от производственной деятельности. Читайте подробную информацию в данной статье!

Логистика простыми словами

Логистика – это совокупность мероприятий, направленных на поиск оптимальных путей поставки товаров (услуг), информации, материалов из какого-либо пункта в пункт назначения. Задача логистики на предприятии: поиск наиболее выгодных и экономически менее затратных путей потока материальных ресурсов.

Логистика схожа во многих аспектах с маркетингом и даже есть точки пересечения этих двух направлений. Основная черта, которая объединяет эти две науки – это их цель: повысить эффективность в бизнесе и как следствие увеличить доходы.

Логистика на предприятии имеет два направления:

1. Доставка, перемещение услуг, материалов, информации, товаров, сырья из места производства (поставщиков) на конкретное предприятие.
2. Перемещение готовой продукции или услуги до любого вида потребителей: розничных, оптовых.

Для организации логистики на предприятии важны оба направления. Каждое влияет на конечную цену товара, услуги, а значит и на объем продаж.

Система логистики предприятия состоит из следующих важных аспектов:

1. Подбор поставщиков товаров, услуг или материалов, сырья;
2. Подписание договора с поставщиками;
3. Формирование совместных действий и отношений с таможенными органами и прочими государственными подразделениями;
4. Организация процесса привоза готовой продукции и/или сырья, материалов на предприятие и из него;
5. Подбор наиболее подходящей транспортной компании;
6. Оценка, исследование и определение группы потенциальных покупателей;
7. Заключение соглашений с покупателями.

На многих масштабных предприятиях статья расходов на перевозку, отгрузку товаров или сырья одна из самых крупных. Это лишний раз подтверждает всю важность логистики в деятельности предприятия.

Основные виды логистики

Логистический процесс огромен и чтобы его было легче понять и изучить, его разделили на виды. Основные рассмотрим ниже.

Логистика производства

Происходит непосредственно на каком-либо заводе или фирме и является частью технологического процесса. Логистика производственного предприятия управляет потоками денег, сырья, материалов и конечных продуктов, товаров. В результате деятельности специалистов в этой сфере производственные затраты оптимизируются. Именно это и есть цель производственной логистики.

Функции производственной логистики:

• Анализ спроса на производимый товар, услугу, продукт;
• Постоянное совершенствование графиков и планов работы всех подразделений производства;
• Налаживание и улучшение взаимодействия отделов сбыта и снабжения с остальными отделами производства;
• Наблюдение за процессами производства и внесение в него поправок, если это необходимо и направлено на увеличение прибыли.

Логистика запасов

Призвана управлять запасами готовой продукции, сырья, материалов. Логисты, занятые в этой сфере, следят за объемами всех запасов, делают соответствующие расчеты и оптимизируют эти запасы на производстве. При идеально налаженной логистике товары должны непрерывно выпускаться и реализовываться, но не залеживаться на складах.

Транспортная логистика

Самое популярное подразделение логистики. Основная задача : определение оптимального маршрута поставки товаров от производства и доставка сырья до производства. Это особенно актуально, когда поставщики материалов и потребители товаров находятся в разных частях страны или материка. Сюда же относится грузовая логистика.

Информационная логистика

Руководит процессами потока информации, которая прилагается к материальным потокам. Определенные сведения и умение правильно с ними работать может оказать большое влияние на производственный процесс. Отрицательное влияние оказывает и игнорирование важной информации.

Подразумевается управление внешними потоками информации и внутренними, обработка этой информации и оформление нормативных документов для производственной деятельности.

Таможенная логистика

Как видно из названия, речь идет о регулировании пересечения грузов через таможенный контроль. Это направление логистики носит самый серьезный характер, ведь речь идет о международных отношениях и процессах.

Функции таможенной логистики:

• Ведение таможенной документации;
• Соблюдение всех правил таможенного контроля;
• Поиски наилучших путей прохождения таможни;
• Проверка наличия груза в полном объеме и комплектации по прилагающимся документам;
• Проверка наличия деклараций;
• Дела, связанные с получением сертификатов на товар и их выдачей;
• Наблюдение за выполнением всех правил таможенного законодательства;
• Вопросы, касающиеся уплаты таможенных взносов и пошлин.

Складская логистика

Логистика снабжения (закупок)

Это регулирование потока сырья, комплектующих деталей, материалов и прочих предметов, поступающих в производство извне. Цель – обеспечить бесперебойный производственный процесс.

Данный вид логистики состоит из таких частей:

1. Подбор наиболее подходящих поставщиков и подписание с ними контрактов;
2. Формирование процесса доставки сырья, материалов на объекты производства;
3. Сбережение материалов и сырья до передачи их непосредственно в производство;
4. Минимизирование затрат на закупки ресурсов при наименьшей вероятности сбоев в поставках;
5. Максимально надежно и качественно организовать поставки грузов с материалами и товарами;
6. Уменьшение общих затрат на логистические процессы.

Основная проблема логистики закупок – выбор поставщика.

Вот основные оценочные критерии для подбора поставщиков:

• Уровень качества поставляемых материалов, сырья, товаров, услуг;
• Надежность;
• Цена на услуги;
• Возможность удовлетворить потребности и желания производителя;
• Место расположения;
• Прочие дополнительные бонусы и привлекательные условия.

Большую роль играет и имидж поставщика, его популярность и отзывы о его работе.

Это та часть логистики, которая контролирует процессы распределения готовой продукции к потребителю.

Управляет такими этапами производства, как складирование, транспортировка, доставка материальных и нематериальных ресурсов, создаваемых на производстве. Другими словами, всеми операциями, которые необходимы для доведения конечной продукции до потребителя. При этом должны быть соблюдены все интересы и требования покупателя.

Часто такую логистику называют маркетинговой и ошибочно – сбытовой. Но у этих понятий есть отличие. Распределительная логистика системно взаимосвязана с процессами производства, снабжения, управления потоками товаров и услуг. Все функции внутри процесса тесно взаимосвязаны друг с другом.

В зависимости от того, какой субъект экономики берет на себя ответственность за поставки, течение готовой продукции может иметь вид товарного или транспортного потока.

Функции распределительной логистики:

• Проектирование, формирование, построение и регулирование процесса транспортировки в послепроизводственном процессе;
• Контроль и координация товарных запасов;
• Прием заказов на привоз продукции;
• Упаковка, сбор и проверка комплектации и другие действия по подготовке товарного потока к дальнейшему пути;
• Построение наиболее разумной и целесообразной отгрузки;
• Контроль над доставкой и управление транспортными операциями в цепях логистики;
• Управление, планирование и организация сервисов логистики.

Логистика распределения на предприятии требует существенных издержек. Часть затрат связана с такими процессами, как складирование, упаковка, транспортировка, переработка, сопровождение грузов, хранение готовой продукции, обработка и передача информации о заказах, поставках и запасах.

Логистика производственных процессов в сфере распределения выполняет такие функции:

• Проектирование процессов сбыта продукции, товаров, услуг;
• Построение процесса обработки и получение заказов;
• Налаживание работы сети складов;
• Выбор упаковки, комплектации;
• Контроль над другими операциями, которые предшествуют отгрузке;
• Управление отгрузкой продукции;
• Организация транспортировки.

Показатель успешной деятельности логистики на любом предприятии – это получение прибыли.

Для увеличения прибыли важно:

• Создать единую транспортно-складскую систему и организовать быструю доставку до покупателя;
• Объединить экономически сбыт и производство;
• Выработать оптимальные схемы складирования и пополнения этих запасов.

Распределительная логистика включает в себя комплекс задач по организации и контролю над материальным потоком на этапе поставщик – потребитель. Начало логистики материальных потоков предприятия лежит в моменте постановки реализации и заканчивается выходом поставляемого продукта из области внимания поставщика.

Таким образом, становится понятно, что логистика – это сложное и многогранное понятие. Состоит не только из транспортного перемещения грузов, но из других важных процессов.

Основы логистики предприятия должны быть сосредоточены вокруг оптимизации процессов перемещения товаров и сырья. Конечный итог работы этой большой структуры — получение эффективной работы всех процессов на предприятии и, как следствие, повышение прибыли.

Оптимизация внутренней логистики предприятия

Логистика в России не имеет четкого понятия. Поэтому чтобы не запутаться надо дать определение термину внутренняя логистика. Это объединение определенных функций, направленных на обеспечение потока материальных активов внутри предприятия. Чаще всего под этим понятием подразумевают транспортные услуги и склад.
Часто перед руководителями предприятий стоит вопрос о совершенствовании логистики предприятия или ее полной реорганизации. Причинами этого могут стать:

• Планирование нового развития компании, предприятия, фирмы, которое потребует от логистики новых решений;
• Выход на новые сбытовые площадки и их ниши;
• Рост пассивного, активного ассортимента и трудности связанные с ним;
• Уменьшение оборачиваемости запасов товаров в точках продаж, местах распределения и на складах;
• Повышение затрат, связанных с логистическими процессами при устойчивых продажах или при их уменьшении.

Чтобы процесс оптимизации бизнес-процессов логистики шел легче, надо разработать определенный план. Ведь оптимизацию/реорганизацию всей цепочки логистики одновременно выполнить проблематично.

На каждом предприятии своя уникальная логистическая система, но на практике оказывается, что ошибки и проблемы у всех практически одинаковые. Вот наиболее распространенные трудности, когда логистическая структура работает в плохом режиме:

• Отсутствие информационного взаимодействия отдела закупок с логистикой;
• Трудности с документооборотом, сроками сдачи накладных;
• непонимание возможностей логистической системы и прибыльности некоторых процессов;
• Нет четких информационных потоков между отделом поставок и другими структурами логистики, точные сроки, вид и содержание сведений не определяются;
• Непредставление полной информации и в нужные сроки учетной системе предприятия, которая нужна для оптимальной работы логистики;
• Отсутствие четкой руководящей структуры, когда до исполнителей не доводится ни один технический процесс в полном объеме;
• Отсутствие системы учета бракованной продукции;
• Отсутствие единого руководства всеми складами на производстве;
• Неспособность логистической службы обслуживать сразу несколько машин по загрузке и выгрузке сырья или товаров.

Предприятия, имеющие в своем составе службу логистики, непременно должны проводить оценку эффективности работы этого отдела. Делать это нужно периодически или когда возникнет острая необходимость. Обычно этот процесс выглядит таким образом. Руководитель предприятия дает задание управленческим звеньям, те, в свою очередь, передают их логистической службе. Они принимают решения и справляются с заданием. Далее следует оценка эффективности работы подразделения.

Для оценки существует три основных метода. Каждый подразумевает сравнение результата деятельности логистической службы с поставленными ранее целями. А также подсчет и анализ издержек на выполнение задания. Рассмотрим каждый метод проверки подробнее.

Метод продуктивности

При таком методе оценка эффективности работы логистической службы носит количественный характер. Когда вычисляется какое-либо действие и выражается в единицах измерения. Например, выгрузка материалов в тоннах, количество поставок партий в часах и так далее.

Сравнивают две величины: по плану и то, что получилось у логистической службы по факту. Как правило, в расчет берутся такие показатели, как количество задействованной техники, количество часов работы людей, общее количество персонала нужного для выполнения конкретной задачи, масштабы площади складов. Оценка складывается из общего объема работ в соотношении к единице готовой продукции.

Метод затрат

Предприятие устанавливает стоимостные критерии для каждой опции логистики. Такой критерий может быть установлен и на единицу веса отгружаемого или поставляемого товара, конкретный заказ или отгружаемый продукт.

Сравниваются общие затраты и расходы по всем направлениям в соответствии с установленными ранее стоимостными критериями и целями. Вычисляются величины расхождения, которые дают картину эффективности деятельности логистики.

Метод сервиса

В этом случае критерием служит оценка оказываемых услуг по следующим характеристикам:

1. Время, которое показывает длительность оказания услуг;
2. Точность – исполнение задачи в установленный срок;
3. Последовательность ведения дел по плану технологических операций;
4. Величина убытков – дефект и порча готовой продукции при выгрузке, погрузке, перевозке и хранении на складах.

В условиях растущей с каждым днем конкуренции, качество сервиса приобретает большое значение на международных и внутренних рынках. Все методы оценки вкупе позволяют выявить преимущество того или иного предприятия в эффективной деятельности службы логистики.

Логистическая служба на предприятии

Логистика на предприятии предполагает управление ее как единой системой. Поэтому необходимо наладить работу специальной службы. Она управляет материальными потоками. Это и оформление договоров с поставщиками и доставка готового товара потребителю.

Основные функции логистической службы :

1. Контроль выпуска готовой продукции и составление плана процессов транспортировки;
2. Проектирование информационных процессов;
3. Наблюдение за бюджетными средствами;
4. Контроль над деятельностью на складах, в обслуживании производственных дел;
5. Прогноз спроса на готовую продукцию, сырье, материалы;
6. Подбор упаковки.

Логистическая служба в виде целого подразделения или в лице одного специалиста выполняет такие задачи:

• Составление плана с расписание сроков по выпуску готового товара или услуг;
• Контроль над процессами технологического производства;
• Поддержка контроля качества, стандартов производства и сервиса;
• Планирование привоза материалов, сырья;
• Создание функционирующего склада;
• Составление прогноза, плана расходования материальных ресурсов;
• Контроль и налаживание функционирования транспорта внутри производства;
• Управление и наблюдение за сырьем, материалами, готовой продукцией на всех этапах производства;
• Обеспечение процессов передачи информации, нужных для управления системами производства.

Основные принципы логистики

При создании логистики на коммерческих предприятиях важное значение имеют принципы. Они определяют сущность и характер всего подразделения. Вот основные принципы, которые служат для отражения подходов к решению задач в производственной и хозяйственной деятельности фирмы.

Принцип синергичности

Суть принципа заключается в системном и комплексном подходе к решению конкретной задачи. Действия согласуются со всеми структурами логистической системы и процессами происходящими внутри. Так достигается лучший результат в целом, чем, если бы каждая структура работала обособлено друг от друга.

Принцип динамичности

Логистическая структура на предприятии это постоянно меняющаяся система. Она всегда отражает суть процессов, которые охватывает и не останавливается на одной точке.

Логистике присуща прогрессивная динамика и стремление к постоянному усовершенствованию.

Принцип комплектности

Этот принцип заключается в общности нескольких подразделений логистики и тесной взаимосвязи между ними. Автономная работа, каких-либо групп структуры не допускается. Исключение составляют – экстренные случаи и чрезвычайные обстоятельства.

Принцип инициативности

Принцип состоит в том, что вся структура реагирует на событие и предлагает свои пути решения задач и проблем сообща. При этом решения положительно влияют на весь процесс производства в целом.

Принцип целесообразности

Основан на привлечении только такого потенциала, который может дать позитивный результат на пути к цели. Признаки принципа – стремление к уменьшению издержек или времени, в выборе между несколькими способами решения одной задачи.

Все принципы логистики призваны улучшить методы и качество организационного планирования. Обеспечивают единый подход к деятельности транспортной, складской, информационной, коммуникационной систем.

Заключение

1. Логистическая структура имеет критерии, которые определяют ее эффективность;
2. Руководить логистикой может директор этой структуры. Если фирма небольшая, то непосредственно генеральный директор или его заместитель;
3. Внутренняя логистика предприятия – это объединение функций, направленных на управление материальными потоками внутри производственного процесса фирмы; Наиболее часто включает в себя два главных элемента – транспортная служба и складирование;
4. Если верить практике, то внедрение даже небольших новых идей по улучшению качества логистических процессов приводит к снижению затрат для всего предприятия;
5. Для оптимизации и реорганизации логистической системы нужно создать ответственную группу. Она должна разработать планы согласно временным критериям. Каждый участник группы должен вести отчетность;
6. Прежде чем начать оптимизацию, руководителю предприятия нужно проверить достаточное ли количество специалистов привлекается к процессу.

ОПТИМИЗАЦИЯ ЛОГИСТИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ В РАМКАХ ОБЩЕГО РЕФОРМИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ

Оптимизация деятельности любой организации подразумевает реформирование и преобразование каждого бизнес-процесса без исключения, а уж логистика стоит в этом списке одной из первых. На примере конкретной торгово-производственной компании авторы показывают, как продуманная политика ее руководства способствует устойчивости организации к разного рода рыночным «потрясениям».

Даже самый поверхностный анализ деятельности компаний в условиях экономической нестабильности позволяет сделать вывод о не готовности многих организаций к реалиям кризиса, в связи с этим во многом интересен опыт компании, которая стала «готовить сани летом». На примере ЗАО «ХХ-Логистик» мы рассмотрим, как принимаемые руководителем решения кардинально влияют на работу компании.

Компания была организована в 1993 г., ее первоначальную деятельность можно охарактеризовать как оптовую торгово-закупочную: приобретение стройматериалов у российских и польских производителей (затем появились турецкие и китайские) и продажа их со склада в Москве. К 1998 г. компания имела устойчивый рынок сбыта в столичном регионе, открыла филиалы в других крупных городах России. Кризис, разразившийся в том же году, серьезно пошатнул ее положение на рынке, чтобы выжить, фирма начала продавать строительные материалы в розницу, товар доставляли покупателям на автомашинах сотрудников. Пришлось закрыть региональные филиалы, а имеющиеся там складские площади временно законсервировать или сдать в аренду. Однако данные шаги не принесли желаемого результата - компания, ранее входившая в список лидеров рынка стройматериалов, потеряла свои ведущие позиции. Понадобилось пять лет для того чтобы осознать, в насколько удручающем состоянии находятся дела фирмы. Товар продавался плохо, ценовая политика конкурентов была более привлекательной для потребителя, способ доставки товара на личном транспорте персонала морально (да и технологически) устарел. Еще год-другой - и компания могла объявлять себя банкротом, поэтому руководство приняло решение о продаже региональных активов (складских и офисных помещений, сдаваемых в аренду), переезде в область и активизации сотрудничества с фирмами, работающими в сегменте DIY (они в то время активно выходили на российский рынок). В конце 2004 г. компания переехала в ближайшее Подмосковье и взяла в лизинг 15 новых автомашин. Поскольку приобретенные складские площади нужно было чем-то заполнять (свои товары занимали только 35% всех площадей), стало развиваться такое направление, как ответственное хранение чужого товара. В 2006 г. компания становится производственно–логистической - организации, арендовавшие соседние площади, съехали, руководство решило приобрести их и разместить там склады и собственное производство (столярный цех). Одновременно с этим возник вопрос о рентабельности производства: лизинговые платежи за автотранспорт необходимо было выплачивать еще год, а платежи по кредиту на приобретение производственного помещения съедали всю прибыль. Активное развитие рынка DIY требовало нового подхода к управлению компанией, а необходимых знаний было недостаточно, поэтому начали перестраиваться, «как могли» …

ПЕРВЫЕ ОПЫТЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЛОГИСТИЧЕСКОГО БИЗНЕС-ПРОЦЕССА

В силу специфики бизнеса, территориального расположения, отсутствия развитой инфраструктуры

существовавшие на тот момент взаимоотношения с покупателями можно охарактеризовать как «личные продажи», да и схема работы с магазинами формата DIY приводила к тому, что наличие складского хозяйства лишь препятствовало выполнению бизнес-планов. Работники складов говорили о необходимости перехода на поэлементный учет и недельное планирование и расстановке приоритетов в работе с клиентами. Бухгалтерия в ответ заявляла, что для ведения учета «с отставанием в один день» не хватает сотрудников; руководство компании было вынуждено постоянно расширять штат. Возник закономерный вопрос: почему в коммерческом отделе всего 6 менеджеров по продажам, в отделе выписки документов на отгрузку - 18 человек, а в бухгалтерии - 42. Заместителю генерального директора было предложено разработать альтернативу сложившейся системе работы. На рис. 1 представлена схема логистического процесса, существовавшего на тот момент.

Рис. 1 . Первоначальная схема логистического бизнес-процесса

Проблемы, так или иначе связанные с персоналом, были объединены в четыре группы.

1. Неформализованность бизнес-процессов. На «понятийном уровне» каждый знал свой функционал и зону ответственности, но непосредственные руководители большинства подразделений только догадывались о действиях, которые совершали подчиненные для достижения целей и задач бизнеса, что приводило к зависимости от большего числа «ключевых работников».

2. Высокая текучесть персонала на складе (грузчики и кладовщики) и в бухгалтерии способствовала возникновению конфликта «зон ответственности». С периодичностью раз в неделю генеральный директор собирал совещание-разбирательство, где поднимались вопросы из серии «кто, кому, когда и что должен был передать» и «почему это не сделано».

3. Отсутствие нормативов численности сотрудников подразделений, необходимость проведения анализа загруженности персонала. Простой анализ численного состава среднестатистической компании (в 2005 г. он был равен 521 сотруднику) позволяет задать вопрос: почему количество грузчиков на одном из складов в течение 2005 г. колебалось от 68 до 15 при установленной штатным расписанием норме в 45 человек?

4. Отсутствие четко разграниченной ответственности за решение тех или иных вопросов. Несмотря на наличие трехступенчатой системы управления, большинство «оперативно-тактических» вопросов (например, кто и когда отремонтирует ворота, поврежденные накануне фурой) решал генеральный директор.

После представления генеральному директору «списка» проблем, его заместитель незамедлительно приступил к их решению.

В целях

формализации бизнес-процессов компания наняла специалиста, задача которого заключалась в следующем:

1) провести хронометраж складских операций и стандартных действий сотрудников, занятых в логистической цепочке;

2) формализовать рабочий процесс по каждой должности с учетом паритета функциональных операций, осуществляемых в рамках деятельности компании, и рассчитать оптимальное количество сотрудников, занятых на каждом из этапов логистики.

В целях снижения текучести кадров совместно с менеджером по персоналу была проведена оценка компетенций работников. Результаты данной оценки были учтены

· при формировании профиля кандидата,

· разработке KPI для каждого участника логистического бизнес-процесса,

· изменении системы оплаты труда сотрудников.

В целях повышения эффективности системы управления компанией и оперативного предоставления руководству актуальной информации было принято решение о внедрении программы «1Сv8: УПП (Управление запасами)».

Результаты проведенной работы были представлены генеральному директору в марте 2007 г.:

■ на основании детального изучения рабочего процесса и проведенного на складе хронометража операций менеджер по бизнес-процессам совместно с руководителями линейных подразделений (кроме бухгалтерии) описали функционал каждой должности, зону ответственности занимающего ее специалиста и порядок его взаимодействия с коллегами;

■ анализ загруженности персонала позволил рассчитать оптимальное количество работников на каждом из участков и в подразделениях, был проработан вопрос определения функционала сотрудников;

■ попытка оптимизировать численность персонала не увенчалась успехом;

■ сформированный профиль кандидата оказался неактуален, т.к. из-за отсутствия достаточного количества кандидатов на вакансии приходилось принимать всех более или менее подходящих;

■ суть и предназаначение KPI рядовым сотрудникам была непонятна, они воспринимали выплаты за достижение показателей как месячную премию, при этом очень часто оставались недовольны ее размером;

■ была установлена программа «1Сv8: УПП», обновлены сервера, часть персональных компьютеров заменена на терминальный вариант, проложен оптико-волоконный кабель для быстрой системной коммуникации; при этом программой фактически никто не пользовался: информацию в базу заносили не более 3–5% сотрудников.

Подводя итоги, генеральный директор отметил, что проделана огромная подготовительная работа, однако это не привело к устойчивому росту продаж логистических услуг и улучшению структуры управления компанией. Было решено, что в дальнейшем работу по внедрению изменений возглавит сам генеральный директор. В качестве основных стратегических целей организации руководство перечислило следующие:

■ увеличение числа потребителей логистических услуг компании;

■ адаптация организационной структуры к поставленным задачам;

■ повышение рентабельности бизнеса;

■ использование возможностей внешнего роста (рынка DIY).

ПОДГОТОВКА ВНЕДРЕНИЯ НОВОГО ПОДХОДА

Через две недели после подведения итогов генеральный директор сформировал рабочую группу, в состав которой вошли его заместитель и приглашенные консультанты.

Перечислим задачи, поставленные руководством перед членами рабочей группы:

■ снижение влияния личных установок менеджеров по продажам на доходность логистических операций;

■ снижение затрат на оплату труда персонала, занятого в логистических операциях, до уровня, не превышающего 16% от выручки, которую приносят данные операции;

■ изменение корпоративной культуры, в результате чего

должен сформироваться костяк работников, осознающих, что их деятельность напрямую влияет на прибыль компании; каждый должен понимать, за что он отвечает, быть готов нести такую ответственность и не перекладывать ее

на коллег и начальство;

■ создание условий, при которых генеральный директор и другие ответственные лица смогут контролировать горизонт планирования и продвижение работника к поставленным целям;

■ все работники, занятые в логистическом бизнес-процессе и имеющие автоматизированное рабочее место, должны пользоваться программой «1Сv8: УПП».

Выполнение перечисленных задач должно было обеспечить рост объемов продаж не на уровне 18% (прогнозируемый стабильный рост продаж), а как минимум на уровне 20% к весне 2008 г.

Для того чтобы воспользоваться преимуществами растущего рынка стройматериалов и складской логистики, следовало пересмотреть всю логистическую цепочку от момента появления клиента до завершения работ. В тот период на рынке труда наблюдался рост заработных плат и значительный крен в сторону «рынка кандидата», сотрудники компании, ожидавшие повышения заработных плат с 1 июля 2007 г., могли дестабилизировать ситуацию, уволившись в связи с «неоправдавшимися надеждами».

Расчеты показали, что если идти традиционным путем и выстраивать работу по принципу «как есть - как должно быть - как будет», то стратегические цели не будут достигнуты, поэтому члены рабочей группы решили отталкиваться от конечных задач. Ими была разработана модель, в которой соблюдаются все условия, заданные генеральным директором. Такая «идеальная» модель позволила определить, чего не хватает компании для работы в предписанных рамках. Оказалось, что в первую очередь необходимо произвести перераспределение функционала (рис 2). Только в случае подобного перераспределения можно было решить задачи по снижению затрат на оплату труда, обеспечению возможности контролировать работу сотрудников, внедрению программы «1Сv8: УПП».

Рис. 2 Проект оптимизации логистического бизнес-процесса

Поскольку данный вариант изменений предполагал не только внедрение CRM- и SRM-блоков «1Сv8: УПП», но и активизацию работы по внедрению этой программы в других подразделениях, то участники рабочей группы связали изменение функционала с автоматизацией логистических операций. Данные процессы рассматривались как параллельные. Их успешная реализация была невозможна без активного обучения, что, в свою очередь, обусловило реформирование системы обучения в компании, а это способствовало изменению корпоративной культуры.

РЕАЛИЗАЦИЯ НОВОЙ МОДЕЛИ ЛОГИСТИКИ КОМПАНИИ

Если на этапе проектирования с новым функционалом и распределением зон ответственности все было ясно, то для осознания работниками факта, что «с понедельника работаем по-новому», потребовались не только совещания и ознакомление каждого сотрудника с новой должностной инструкцией, но и активная работа по изменению коммуникаций в компании, переход на автоматизированные рельсы. Поскольку на приобретение «1Сv8: УПП» были потрачены немалые средства, а бизнес-процессы все равно нужно было перестраивать, то за основу внедрения нового подхода взяли «идеологию 1С8». Именно поэтому были изменены или просто «ликвидированы» некоторые бизнес-процессы.

Таблица. Изменение подхода к ведению бизнеса и зон ответственности работников

Было	Зона ответственности	Стало	Зона ответственности
Прогнозирование спроса	Менеджер по продажам	Регулирование спроса на складские площади	Менеджер по продажам
Обслуживание заказчиков	Кладовщик, Экономист ОВД, Бухгалтер	Взаимоотношения с заказчиками	Менеджер по продажам
Управление запасами на складе	Начальник склада	Обслуживание заказчиков	Кладовщик
Логистические коммуникации.	Конкретное ответственное лицо отсутствовало	Выполнение заказов (прием / отгрузка)	Кладовщик
Ведение документации по приему / отправке грузов (счет-фактура, товарно-транспортные накладные, акт выполненных работ и т.д.)	Кладовщик, бухгалтер	Производственный поток на складе	Начальник склада
Обработка заказа	Экономист ОВД	Закупки	Специалист (ранее - экономист) по закупкам
Упаковывание	Комплектовщик	Грузообработка, расформировка и комплектация	Грузчик-комплектовщик
Формировка груза	Комплектовщик	Складирование, Хранение, штрихкодирование	Грузчик-комплектовщик
Выбор складских помещений для хранения груза	Менеджер по продажам		Диспетчер
Закупки	Специалист по закупкам	Транспортировка (собственная)	Диспетчер, водитель
Логистика возвратной тары (палет)	Менеджер по продажам
Транспортировка (собственная)	Диспетчер, водитель
Складирование и хранение	Грузчик

В целях оптимизации бизнес-процессов и в соответствии с принципами CRM было решено заполнять «Карточки событий» (рис. 3) сразу после проведения переговоров, но

Реформировать привычную схему работы было непросто - например, менеджеры по продажам не были готовы работать в CRM, а заполнение «Карточки событий» сопровождалось проявлением негативных эмоций.

Рис. 3. Карточка событий

Рабочий день генерального директора начинался с чтения «Карточек событий» (заполненных менеджерами по продажам накануне), а возникающие вопросы он напрямую адресовал ответственным лицам. Если раньше смежные подразделения ждали, когда менеджер по продажам зайдет (или позвонит) и попросит предоставить необходимые данные, то в результате активности генерального директора срок решения подобных вопросов сократился до минимума. У работников смежных подразделений даже выработался своеобразный «рефлекс предупреждения вопроса начальника» - большая часть смежников не только стали читать «Карточки событий», но и заранее готовить решение / ответ с запрашиваемыми данными.

В целом менеджерам по продажам и большинству сотрудников, задействованных в логистике, удалось «привить» культуру работы в CRM. Так, кладовщики привыкли приблизительно раз в два часа заходить в систему и формировать отчеты по процессу «Выполнение заказов (прием / отгрузка)» и планировать деятельность своих подчиненных с учетом поставленных задач. Раньше менеджеров по продажам, специалистов по закупкам и диспетчеров не очень интересовала ситуация на складе, т.к. это зона ответственности другого подразделения, и они направляли автотранспорт на склад в любое удобное им время. С внедрением программы «1Сv8: УПП» отправка автотранспорта на склад стала регулироваться листом ожиданий; конечно, возможны ситуации, когда автомашина приходит под загрузку / разгрузку в неурочное время, в этом случае ее направляют не в док, а к запасному пандусу.

Еще один плюс заключался в том, что новая система предусматривала возможность фиксирования самими грузчиками-комплектовщиками сведений, касающихся лица, выполняющего конкретную операцию, а также места и нормативного времени ее выполнения, в результате снизились претензии по пересортице и нарушению целостности упаковки. Да и сам функционал поменялся: раньше на складе были комплектовщики, которые занимались формированием груза и его упаковкой, а потом сдавали свою работу грузчикам, и за качество грузов никто не отвечал. С введением «системы учета» и объединением функционала каждый груз стал адресным. Система позволила любому грузчику-комплектовщику узнать,

· какой груз он комплектовал и когда,

· какую сумму он при этом заработал,

· какой коэффициент качества начислен по отправленному грузу.

В комнате отдыха грузчиков-комплектовщиков проводились неформальные «мастер-классы», на которых работники склада обменивались опытом нахождения удачных решений, в результате стал повышаться общий профессионализм коллектива и, что самое важное, уменьшилось время погрузо-разгрузочных работ.

Функционал изменился не только у грузчиков-комплектовщиков. Так, кладовщики стали заниматься первичным учетом, отпала необходимость в таком количестве бухгалтеров, а те, что остались, стали не учетчиками, а бухгалтерами-контролерами. Таким образом, управленческий учет, осуществляемый кладовщиками, стал основой для бухгалтерского учета, при этом ответственность за ввод первичной документации возлагалась на кладовщиков. У руководящих работников появилась возможность оперативного доступа к количественным и качественным показателям.

К июню 2008 г. компания подошла со следующими результатами:

■ внедрение в рамках программ «1С v 8: УПП» блоков CRM, SRM; частично реформирована работа бухгалтерии, финансового блока и кадровой службы (автоматизировано 38 рабочих мест);

■ снижение расходов на оплату труда сотрудников-логистов (с 31% до 18% от выручки); численности персонала (с 329 человек до 222 человек);

■ возможность контролировать затраты не только по подразделениям (некоторые затраты там учитывались как совокупные), но и по бизнес-процессу (с возможностью детализации по клиентам категории А и В);

В соответствии с правилами маркетинга категорий три А, В и С. Но затраты по третьей категории клиентов в этой компании не рентабельно было учитывать детализовано и поэтому по категории С компания считает затраты совокупно, в отличие от покупателей категорий А и В.

■ возможность моделировать и анализировать планы специалистов по закупкам;

■ возможность контролировать расчет товарной составляющей для единицы груза (что позволяет оценить размеры затрат на ее перемещение) для грузопотока в магазины DIY;

■ управлением кредитной историей и ценообразованием в сделках ответственного хранения и продаж. Так как с большинством клиентов (которым предоставлен кредит) компания работает давно то у нее уже накопилась данные по истории платежей (по кредиту) и если проанализировать их то видно, что когда клиент находится в зоне «высокие продажи» то оборачиваемость товара высокая и платят по кредиту своевременно, а когда продажи в зоне «низкая реализация» то случаются задержки по кредитным платежам. Поэтому компания « Логистик» учла эту особенность поведения клиентов и рассчитала кривую для каждого клиента на кредите с учетом всего: и досрочного погашения кредита, и задержки платежей по нему. Поэтому менеджер по продажам не просто звонит клиенту с вопросом, когда вы погасите задолженность, а составляет график платежей исходя из графика данных и взаимо выгодности для сторон от сложившейся ситуации.

РЕЗУЛЬТАТЫ ГОДОВОЙ ЭКСПЛУАТАЦИИ НОВОЙ МОДЕЛИ

Прошел год с момента, когда руководство компании объявило, что первый этап внедрения запланированных инноваций закончен. Компания, как и вся страна, претерпела за это время ряд изменений, обусловленных кризисный ситуацией, что позволило (в отличие от ситуации 1998 года) говорить о достижении запланированных показателей по прибыли. Подводя итоги в июле 2009 г., генеральный директор компании отметил, что работа по реформированию менеджмента позволила увеличить долю присутствия на рынке. Достижению такого результата способствовали следующие факторы.

■ В подготовительный период компания разделила свои активы на три составные части:

1) «кормилец» - логистический бизнес-процесс;

2) «будущий кормилец» - проект «Производство»;

3) «инновационный проект» - разработка и производство новых товаров.

С наступлением кризиса компании было легко законсервировать третий проект, оставить на самоокупаемости второй и все свои усилия направить на развитие первого.

■ Автоматизация «главного направления» позволила руководству, имеющему возможность ознакомиться с оперативными данными управленческого учета, принимать более обоснованные решения. В ситуации, когда стоимость тарной единицы- палет и дополнительная ставка к приему грузов во внерабочее время претерпели изменение у большинства конкурентов, перешедших в режим «ожидания», услуга «Ответственное хранение» стала очень привлекательной в новых условиях. Снизились накладные расходы, быстрее стали производит разгрузку и отгрузку (а так же выписку документов) т.к. внедрили автоматизированную систему управления: во взаимоотношениях с клиентами, оформления документов и контроля за хранением/комплектацией товаров для отгрузки в свою очередь способствовало заключению новых договоров с новыми клиентами.

■ Снижение затрат на оплату труда и перевод большинства работников на новую систему оплаты (по большей части сдельную) в докризисный период позволили руководству компании не проводить сокращение персонала.

■ Стихийно возникшая и поддержанная руководством система «обмена знаниями» позволила новичкам, которых набирали дополнительно в феврале-марте 2009 г., без проблем влиться в коллектив.

■ Возможность анализировать и оперативно изменять планы по закупкам позволила к моменту наступления кризиса не иметь на складе «мертвые» активы.

■ Управлением кредитной историей в ситуации задержки с оплатой поставок «очень рационально» рассчитывать цену сделки и исходя из ситуации, принимать взаимовыгодные для всех сторон решения.

Нетокра́тия (англ. netocracy) - новая форма управления обществом, когда основной ценностью являются не материальные предметы (деньги, недвижимость и т.д.), а информация. - Прим. авт.

Меритокра́тия (букв. «власть достойных») - принцип управления, согласно которому руководящие посты должны занимать наиболее способные люди, независимо от их социального и экономического происхождения. - Прим. авт.

Оптимизация логистических процессов предприятия, или фирмы, проводится в следующих целях

• максимальный сервис клиентам и партнерам компании;
• достижение оптимального уровня процессных затрат при желаемом уровне сервиса для клиентов.

Оптимизация логистических процессов. Шаг 1

Выбор местоположения для складов

Поделить регионы, в которых предполагается осуществлять сбыт продукции

• по географическому признаку,
• по количеству населения,
• по покупательной способности,
• наличию традиций (и связанных с ними потребностями) потребления продукта.

Учесть предполагаемые способы реализации:

• через дистрибьюторов (со складами и системой доставки),
• через собственные филиалы (создание собственных региональных складов и доставки до конечного потребителя),
• прямая централизованная доставка в регионы.

Проверку проводить по методу полных логистических издержек. Рассчитать полные логистические издержки для каждого варианта и сравнить их.

Оптимизация логистических процессов. Шаг 2

Укрупненные специфические требования к технологиям нового, или реорганизуемого склада

Общая специализация склада по скорости оборота:

• скорее для хранения,
• скорее для обеспечения быстрой оборачиваемости,
• много, мало артикулов.

На каких зонах склада акцент:

• большая зона приема с большим количеством разгрузочных доков,
• зона длительного хранения и комплектации в одном технологическом объеме или отдельно,
• осуществление набора товара и комплектации заказов в отдельных технологических зонах,
• применение конвейерной сборки заказов (паллеты, коробки, тележки для сбора заказа движутся через весь склад, каждый из ответственных кладовщиков, закрепленных за определенным участком хранения, группой товара, отбирает на перемещаемую тележку товар из своего участка),
• большая зона отгрузки с большим количеством отгрузочных доков.

Последовательность, одновременность или разновременность выполнения складских технологических операций (технологические карты):

• разгрузка,
• приемка,
• размещение на хранение,
• пополнение зоны комплектации,
• комплектация,
• отгрузка (пример: ночь – разгрузка ж/д вагонов, комплектация заказов, утро – за счет большого количества отгрузочных мест и большой зоны отгрузки – быстрая отгрузка заказов на централизованную доставку, день – отгрузка клиентов самовывоза и оптовиков с дальней доставкой, разгрузка - прием автотранспорта).

• Проведение АВС – анализа для размещения товара по оборачиваемости, по количеству обращений к товару для комплектации (количеству тиков - teaks) применительно для данного складского помещения – конфигурация и этажность помещений, складских стеллажей, иначе говоря, по сложности доступа к разным зонам и участкам хранения.
• Проведение XYZ – анализа для прогнозирования спроса и соответственно частоты, объемов и периодичности заказов на товар.
• Хронометраж, нормативы времени, «фотографии» технологических процессов, в особенности процессов комплектации заказов (строк заказов, «тиков») одним человеком в единицу времени.
• Акцент мотивации сотрудников на количество комплектуемых заказов. Заработная плата – небольшая фиксированная часть + часть зависящая напрямую от норм и качества выработки.

Склад, арендованный, с "нашим" персоналом, или с ответственным хранением и услугами складской обработки. В случае склада ответственного хранения введение основного показателя договорных отношений, например стоимости отгрузки грузовой единицы, одной тонны, определенного количества заказов, единиц товара, строк заказов и т. д. Введение в договорные отношения норм складской обработки, дальнейшее увеличение их, обучение сотрудников outsource – склада работе с «нашим» товаром.

Оптимизация логистических процессов. Шаг 3

Нормирование запасов. Определение норм запасов

Введение максимальной и минимальной норм запаса – в единицах хранения, в днях торговли и т. д.) с учетом объемов продаж, возможности роста или падения спроса, задержки товара в пути, реальных технологических особенностей выполнения плана – заказа производством. Менеджер, ответственный за управление запасом, для правильного формирования заказа и соблюдения нормативов по максимальной и минимальной нормам заказа, ежедневно отслеживает:

• остаток на складе,
• текущую динамику отгрузок (в периоде последних двух – трех недель по сегодняшний день),
• товар в пути,
• товар, пришедший сегодня,
• товар заказанный.

Рекомендуется использование специализированной программы либо автоматизированных таблиц в Excel, Access. Предполагаемый результат: увеличение эффективности использования складских площадей, оборотных средств, резерв по комплектации заказов.

Технология just-in-case (на всякий случай)

Появление термина и технологии основано на «российской специфике» возникновения рисков при определении объемов закупок того или иного товара:

• простои на таможне (в результате ввода таможней новых, необъявленных правил при растамаживании),
• большая вероятность поломки машины в процессе дальних поставок, а также сложность ремонта в полевых условиях.

Вследствие возникновения подобных рисков «российской логистической специфики» товар закупается не в необходимом количестве, а несколько больше «на всякий случай».

Оптимизация логистических процессов. Шаг 4

Определение соотношений формирования логистического функционала по видам собственности и привлечения сторонних услуг на основании функционально – стоимостного анализа общих логистических затрат.

• Логистические основные средства (например – административные ресурсы, информационные ресурсы, транспорт, склад) находятся в собственности основного юридического лица компании. То же в собственности логистической компании в рамках холдинга.
• Складские площади в аренде, а персонал, оборудование, техника склада собственные.
• Складские услуги привлекаются в качестве внешних (ответственное хранение, например).
• Оперативная замена, по необходимости, арендуемых складских площадей, в связи с изменяющейся динамикой продаж, а соответственно и потребностями в этих площадях (с увеличением - уменьшением, изменением конфигурации, изменением местоположения, технологической и технической оптимизацией складского хозяйства).
• Привлекаются водители со своими автомобилями в качестве постоянных сотрудников.
• Нанимаются автомобили с водителями в транспортной компании для оказания транспортных услуг.

Оптимизация логистических процессов. Шаг 5

Информационная система

Возможность партионного (по-тиражного) учета, а также прибыльности каждой партии товара, при условии (например), если один и тот же товар в разных партиях (тиражах) имеет разную входную цену (себестоимость, закупочную цену).

Внедрение системы штрих-кодирования

Позволяет получить следующие преимущества и выгоды.

• Сокращение времени и ошибок при обработке документов.
• Сокращение времени и ошибок на этапах приема товара, размещения товара, сбора и комплектации заказов, проверки скомплектованных заказов, отгрузки скомплектованных заказов.
• Усовершенствование контроля веса и габаритных размеров товара на стадии его получения.
• Использование штрих – кодов на листах подбора товара (комплектовочной накладной).

Оптимизация логистических процессов. Шаг 6

Объединение всех логистических функций в одном департаменте (управлении)

• Таможня, транспорт, склад.
• Централизация местной дистрибуции.
• Централизация, либо децентрализация региональной дистрибуции.

Один из вариантов выбирается на основании функционально – стоимостного анализа общих логистических затрат по каждому варианту.

Оптимизация ассортиментного ряда

Основанием для вывода той или иной товарной позиции из оборота и, соответственно, торговли должно осуществляться на основании статистики продаж, и исследований рынка. Выбор конфигурации складского хозяйства и логистической системы в целом в зависимости от количественного объема ассортиментного ряда и срока реализации готовой продукции.

Оптимизация логистических процессов. Шаг 7

Деление складов на отдельные специфические зоны

Склад может делиться на отдельные зоны, каждая со своей спецификой размещения товара, типом и конфигурацией стеллажной системы, а может и ее полным отсутствием, или иной системой хранения (бункерной, например, набивные стеллажи, консольные стеллажи, стеллажи для рулонного хранения), в том случае, если товар принципиально различается по своим габаритам, условиям хранения и размещения (пример – компания занимается плиткой; сантехникой – ванны, унитазы, мебель для ванной; линолеумом, обоями, коврами, отделочными материалами).

Использование для контроля логистических процессов на складе параметров эффективности работы

• Оборачиваемость (отношение среднего запаса за период к товарообороту за период). Чем выше, тем лучше.
• Относительная стоимость складской операции (все складские затраты + потери от дефицита продукции разделить на единицу товара, или единичную стоимость товара – одну штуку, рубль стоимости товара). Чем ниже, тем лучше.
• Характеристика дефицита продукции (процент невыполнения поступающих заявок.

Схематическое описание экспертной системы по управлению запасами, применение которой ведет к оптимизации (уменьшению) запаса на складе

• Сбор статистики по движению товаров.
• Расчет среднедневных продаж за каждый период времени. Информация анализируется за последние 2 – 3 недели (за счет этого сглаживается влияние сезонных колебаний).
• Рассчитываются: максимальный, страховой (минимальный) запас, задается время товаров в пути, вычисляется величина фактически необходимого запаса (в штуках и днях).
• Принимается решение, что запас не должен превышать такого-то количества дней.

Грубое представление работы системы: система видит, что по определенному товару интенсивность движения больше, и заказывает его больше – и наоборот. При достаточно равномерном (по объемам и ассортименту) грузообороте со временем оптимизация приводит к тому, что можно вывести некий набор товара (матрицу загрузки, или пополнения запаса), для загрузки в стандартную транспортную единицу, для пополнения запаса на дистрибьюторском складе и т. п.

При копировании, или цитировании этой статьи, или ее части, необходимо указывать ссылку на эту статью.

Новая складская логистика © 2001 - 2020

Критерий выбора вытекает из цели лица, принимающего решение. Традиционно целью логистики называют организацию поставок покупателям нужного (по количеству и качеству) продукта в заданные место и сроки с наименьшими затратами. При этом сама логистика выступает как функциональная область управления операциями по физическому перемещению и хранению ресурсов и благ, называемых «логистическими операциями». В итоге логистическая оптимизация ориентируется на критерий минимума затрат (логистических затрат) на выполнение этих операций. Данный критерий обладает рядом недостатков.

Управление сложным хозяйственным объектом предполагает оптимизацию проходящего через него потока (преобразования ресурсов в блага) на всех стадиях его движения. Отсюда важнейшим принципом эффективного управления является принцип глобальной (в смысле полного охвата управляемого процесса) оптимизации. Однако ограничение предмета логистики одними лишь «логистическими» операциями и применение критерия минимума «логистических» затрат делает невозможным принятие глобально оптимальных решений.

Результирующими показателями поведения хозяйственных объектов всегда являются экономические параметры. Вместе с тем, сложившаяся в рамках традиционной логистики практика оптимизационных решений, имеет дело, главным образом, с технологическими переменными, при этом экономические переменные если и учитываются, то лишь косвенно - в качестве ограничений.

Технологические критерии нацеливают на максимизацию интенсивности использования ресурсов и сводят процесс оптимизации сложного потока к отысканию узкого места в хозяйственном процессе. Но оптимальные технологические решения крайне редко согласуются с оптимальными экономическими критериями.

Возможной причиной технологического акцента «логистической» оптимизации является неопределенность того, какой вид затрат - валовые или средние - подлежит минимизации. Если речь идёт о валовых затратах, то, во-первых, надо понимать, что они вообще-то не минимизируются, т. к. по мере увеличения выпуска всегда растут. Минимизация валовых затрат как критерий выбора применима только в аспекте сравнительной эффективности альтернативных вариантов, тождественных по всем прочим условиям (и в первую очередь - по величине выпуска). Но весь творческий потенциал логистики как раз и связан с отказом от этой тождественности. Во-вторых, включение в анализ параметров времени и места поставки не только расширяет пространство допустимого выбора, но и ставит вопрос об оптимизации логистической цепи, организуемой для реализации конкретного вида потока, т.е. согласование локальных решений всех её звеньев. Вместе с тем, оценка сравнительной эффективности по критерию минимума валовых затрат не предназначена для решения этой задачи.

В этом вопросе более адекватен анализ средних на единицу продукции затрат, поскольку нацеливает на исследование их зависимости от параметров потока (скорость, время поставки и т.д.) на всех стадиях его движения. Но тогда очевидно, что решения по критериям «узкого места» и минимума суммарных средних затрат будут тождественны только в случае снижающихся функций средних затрат в каждом из сопряжённых в цепь логистических звеньев. Но веских оснований для признания закономерности этого случая нет.

Напротив, оптимальный (по критерию минимума средних затрат) уровень производства, как правило, меньше максимально возможного выпуска. Соответственно, величина глобального (по критерию минимума суммарных средних затрат) оптимума выпуска может превышать локально оптимальный его уровень на отдельных операциях. Таким образом, принцип «узкого места» не может быть признан в качестве общего метода оптимизации потока.

Необходимо подчеркнуть, что даже устранение всех предыдущих замечаний (что в принципе возможно) не позволяет ориентироваться на критерий минимума средних затрат при оптимизации логистических решений, поскольку сфера его применения крайне ограничена.

Наиболее существенной чертой хозяйственной деятельности является ориентация на максимизацию благосостояния хозяйствующего субъекта. В приложении к производству эта цель конкретизируется в показателе прибыли. При этом никакой характер функции спроса уже не позволяет абстрагироваться от фактора цены. Даже в условиях совершенной конкуренции, когда предприятие способно управлять только своими затратами и объемом производства, максимизация прибыли достигается при выпуске, превышающем выпуск с минимальными средними затратами. Иными словами, критерий минимума средних затрат ни при каком типе рыночной структуры не может восприниматься даже как частный случай максимальной прибыли.

Одним из эффективных средств контроля над общими затратами является полное сосредоточение всех ресурсов на достижении результатов. Причем важен не абсолютный уровень общих затрат, а отношение между усилиями и полученными результатами. Даже при систематическом направлении усилий и ресурсов на поиск благоприятных возможностей и достижение результатов необходим анализ затрат и контроль над ними.

В процессе планирования логистических затрат предприятия учитывают:

• а) результаты анализа отдельных статей логистических затрат и выявленные резервы их экономии;
• б) показатели, разрабатываемые специалистами службы логистики предприятия на предстоящий (плановый) период (необходимые запасы, доходы, прибыль и др.);
• в) нормативы расходования средств, ресурсов, действующие тарифы на грузовые перевозки, коммунальные услуги и др.;
• г) факторы, влияющие на изменения логистический затрат по отдельным статьям в планируемом периоде;
• д) показатели логистических затрат за отчетный период по другим предприятиям, в целом по отрасли;
• е) прогнозные расчеты логистических затрат и основные направления их экономии в планируемом периоде.

Для того чтобы контролировать логистические затраты, специалистам службы логистики необходимо проводить анализ, а именно:

• а) определить центры сосредоточения затрат - функциональные области бизнеса, где накапливаются значительные затраты и где эффективное их снижение может принести реальные результаты;
• б) найти важные пункты затрат в пределах каждого центра их сосредоточения;
• в) рассматривать бизнес предприятия в целом как один поток затрат;
• г) рассматривать, стоимость скорее как сумму, которую платит потребитель, чем как сумму затрат, которая возникает в пределах предприятия как юридического лица или объекта налогового учета;
• д) классифицировать логистические затраты в соответствии с их основными характеристиками и таким образом осуществлять диагностику общих затрат.

Конкурентоспособность предприятия зависит не только от уровня затрат, связанных с работой самого предприятия, но и от уровня затрат поставщиков и каналов распределения.

Для достижения преимущества совокупные затраты предприятия должны быть ниже, чем у конкурентов. Существуют два пути достижения этого: логистический складской себестоимость костинг

• 1) более эффективно, чем конкуренты, использовать ресурсы и управлять факторами, влияющими на затраты;
• 2) перестроить структуру затрат предприятия таким образом, чтобы исключить некоторые элементы, создающие затраты .

Пути снижения уровня логистических затрат:

• 1) поиск и сокращение тех видов деятельности (процедур, работ, операций), которые не создают добавленной ценности, путем анализа и пересмотра цепи поставок.
• 2) проведение переговоров с поставщиками и покупателями по установлению более низких отпускных и розничных цен, торговых надбавок.
• 3) оказание содействия поставщикам и покупателям в достижении более низкого уровня затрат (программы развития бизнеса клиентов, семинары для торговых посредников).
• 4) интеграция прямая и обратная для обеспечения контроля над общими затратами.
• 5) поиск более дешевых заменителей ресурсов.
• 6) улучшение координации деятельности предприятия с поставщиками и потребителями в ЛЦ, например в области своевременной доставки продукции, что уменьшает затраты на управление запасами, хранение, складирование, доставку.
• 7) компенсация роста затрат в одном звене ЛЦ за счет сокращения затрат в другом звене.
• 8) использование прогрессивных методов работы для повышения производительности труда сотрудников.
• 9) улучшение использования ресурсов предприятия и более эффективное управление факторами, влияющими на уровень общих затрат.
• 10) обновление наиболее затратных звеньев ЛЦ при осуществлении инвестиций в бизнес.

Логистические системы по сфере деятельности конкретного хозяйствующего субъекта подразделяются на две группы:

• - микрологистические системы;
• - макрологистические системы.

Микрологистические системы, как правило, относятся к отдельным предприятиям, например к предприятию - производителю продукции, и предназначены для управления логистическими потоками в процессах производства и / или закупок ресурсов и сбыта готовой продукции.

Рисунок 3.1 - Микро- и макрологистические системы

На рис. 3.1 представлены пять микрологистических систем - А, В, С, D и Е, которые в совокупности образуют макрологистическую систему АВСDЕ. При этом можно выделить определенную закономерность. Так, например, логистическая система АВ, включающая поставщика ресурсов А и предприятие-изготовителя В, может быть:

• - макрологистической, поскольку объединяет двух юридически и / или экономически независимых хозяйствующих субъектов;
• - состоящей из двух микрологистических систем, если предприятия А и В представляет собой юридически оформленное объединение предприятий.

Исходя из этого можно утверждать, что логистическая система АВСDЕ также будет считаться микрологистической, если входящие в нее предприятия представляют собой юридически и / или экономически обособленную группу - интегрированную логистическую систему. Логистический менеджмент в интегрированной логистической системе представляет собой такой управленческий подход к организации работы предприятия-производителя и его логистических партнеров (посредников), который обеспечивает наиболее полный учет временных и пространственных факторов в процессах оптимизации управления логистическими потоками для достижения стратегических и тактических целей данного предприятия на рынке. Определяющими для формирования интегрированных логистических систем являются концепции минимизации общих логистических издержек и управления качеством логистических функций и операций на всех этапах производственно-коммерческого цикла. Управление звеньями интегрированной логистической системы должно строиться на принципе - максимум самостоятельности при жестком контроле деятельности данных звеньев, в связи с чем существенно возрастает роль экономических методов управления.

Рассмотрим ряд основных аспектов управления интегрированной логистической системой:

• 1) определение эффективности хозяйственной деятельности звеньев данной системы;
• 2) определение эффективности функционирования звена в составе интегрированной логистической системы;
• 3) выявление узкого места в интегрированной логистической системе.

Эффективность хозяйственной деятельности звеньев интегрированной логистической системы определяется по следующему алгоритму;

Вычисляется доля затрат каждого звена (Д злi) в затратах логистической системы. Обычно в качестве денежного выражения суммы затрат при проведении расчетов используется стоимость совокупных активов. Следовательно, сумма затрат каждого звена - это балансовая стоимость активов, находящихся в управлении этого звена. Рассчитаем по формуле (1) :

Д злi =3 лi /?3 лi , (1)

где 3 лi - затраты i-го звена логистической системы;

• ?3 лi - затраты логистической системы в целом;
• - вычисляется доля каждого звена (Д плi) в совокупной чистой прибыли логистической системы по формуле (2) :

Д плi =П лi /?П лi, (2)

где П лi - чистая прибыль i-го звена логистической системы;

• ?П лi - чистая прибыль логистической системы в целом;
• - рассчитывается коэффициент эффективности хозяйственной деятельности (К лi ) для каждого звена логистической системы по формуле (3) :

К лi = Д плi /ДЗ лi (3)

Звенья логистической системы ранжируются по значению коэффициента эффективности хозяйственной деятельности.