Фазы и жизненный цикл проекта. Жизненный цикл проектной задачи Типы жизненных циклов проекта

Каждый проект, программа или отдельный товар имеют определенные фазы (стадии) развития, известные как фазы жизненного цикла, или жизненный цикл. Четкое понимание этих фаз позволяет управляющим и руководителям более эффективно управлять ресурсами для достижения целей и задач проекта.

Ограниченный период времени, за который реализуются поставленные цели, называется жизненным циклом проекта. Распределение затрат и доходов в рамках жизненного цикла условного проекта представлено на рис.1.

Сравнение поступающих денежных средств (выгод) и их
расходов (затрат) позволяет определить так называемый чис­тый денежный поток (net cash flow). Первый этап реализации проекта, как правило, характеризуется отрицательной величиной чистого денежного потока (осуществляется инвестирование денежных средств), затем (с ростом доходов по проекту) его величина становится положительной.

Протяженность жизненного цикла проекта во времени означает, что будущая величина (ценность) затрат и доходов с точки зрения сегодняшнего дня (т. е. момента принятия реше­ния об инвестировании средств в проект) различны.

Что принимать за момент появления (начало) проекта и момент его завершения (окончание) зависит от участников проекта .

– момент рождения идеи;

– дату начала выполнения работ проекта;

– начало его финансирования.

Рисунок 1 – Распределение затрат (З), доходов (Д) по времени:

чистый денежный поток (ЧДП)

(Примечание – данные работы )

– его ввод в эксплуатацию;

– достижение поставленных целей или результата;

– момент окончания срока окупаемости всех затрат:

– прекращение финансирования;

– расформирование команды и перевод ее на другую работу;

– ликвидацию проекта.

Обычно моменты начала работ над проектом и его ликвидации оформляют официальными документами.

Фазы проекта

В последние годы наметилось определенное согласие по поводу фаз жизненного цикла продукта (product life cycle). Они включают научные исследова­ния и опытно-конструкторские разработки (НИОКР), введение на рынок, рост, зрелость, старение и ликвидацию.

Что касается жизненного цикла проекта, то здесь наблюдается большое разнообразие в определении фаз не только для различных отраслей народного хозяй­ства, но даже среди предприятий одной отрасли.

Фаза проекта – это набор логически взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта .

Некоторые менеджеры схематично представляют фазы (стадии) жизненного цикла проекта следующим образом :

– замысел;

– анализ проблемы (цели, требования, задачи);

– разработка концепции (анализ выполнимости, альтерна­тивные концепции);

– детальная проработка (спецификации, чертежи, детальные планы);

– выполнение проекта (рабочая документация, испытания, приемка);

– использование (внедрение, техобслуживание, эксплуатация);

– ликвидация (демонтаж, утилизация, продажа, задание на развитие).

Банковские работники подразделяют жизненный цикл проекта на три фазы: предынвестиционную, инвестиционную, эксплуатационную .

На графике (рис. 2) можно проследить, как изменяется во времени объем инвестиционных ресурсов, затрачива­емых на осуществление проекта (нижняя часть графика), и величина дохода (прибыли), характеризующая отдачу, эффект от вложения капи­тала в проект (верхняя часть графика).

Принято выделять три стадии (уровня) проведения предынвестиционной фазы инвестиционного цикла проекта:

– изучение инвестиционных возможностей проекта (opportunity studies);

– предпроектные исследования (pre-feasibility study);

– оценка осуществимости инвестиционного проекта (feasibility study).

Вторая фаза обычно именуется инвестиционной. В течение этой фазы возводятся здания и сооружения, приобретается и монтируется оборудование, создается производственная инфраструктура, начинает­ся опытный, а вслед за ним серийный выпуск и реализация, продажа продукции. Это самая затратная фаза, поглощающая основной объем инвестиций. Однако начиная с некоторого момента t 0 , соответствующего началу прибыльной продажи товара, проект становится не только рас­ходным, но и приносящим доходы.

Рисунок 2 – Изменение величины инвестиций и приносимого ими дохода на разных стадиях инвестиционного цикла

(Примечание – данные работы )

По мере завершения инвестиционной фазы, когда объект входит в строй, объем инвестиционных затрат начинает уменьшаться, а объем приносимого проектом дохода увеличиваться, так как он постепенно выходит на проектную мощность, что позволяет значительно увеличить объем продаж при снижающихся издержках производства. Подобное развитие проекта наблюдается в его третьей и завершающей фазе, ко­торую называют эксплуатационной, поскольку она соответствует вре­мени и режиму производственного использования, эксплуатации объек­та, созданного согласно инвестиционному проекту.

В течение третьей фазы инвестиции в определенном, обычно снижа­ющемся объеме все еще необходимы для поддержания производства, его увеличения, амортизации оборудования. Однако доход от продажи продукта в этой фазе намного превышает инвестиционные затраты, вследствие чего в некоторый момент времени t 1 общая сумма дохода стано­вится равной стоимости капитала, вложенного в проект, что свидетель­ствует о достижении точки окупаемости проекта.

Затем проект начинает постепенно устаревать, спрос на его продукт падает, цена продукта уменьшается, что вызывает снижение доходности проекта. В то же время основные средства проекта постепенно устарева­ют и в моральном, и в физическом отношении, в связи с чем на их поддер­жание могут потребоваться увеличивающиеся объемы инвестиций. Ста­новится ясным, что жизненный цикл проекта идет к завершению и во избе­жание превращения проекта в убыточный целесообразно его свертывать, то есть прежде всего прекратить дальнейшее инвестирование .

Интересна практика проектного анализа в организациях Всемирного банка, включающая следующие последовательные фазы проектного цикла (рис. 3).

Поскольку универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует, решая для себя такую задачу, участники проекта должны руководствоваться своей ролью в про­екте, своим опытом и конкретными условиями выполнения про­екта. В этой связи на практике деление проекта на фазы может быть разнообразным – лишь бы такое деле­ние выявляло некоторые важные контрольные точки («вехи»), во время прохождения которых просматривается дополнительная информация и оцениваются возможные направления развития проекта .

В свою очередь, каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы (этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т. д.

Рисунок 3 – Цикл проекта Всемирного банка

(По Waren C. Baum «Project Cycle», издание Всемирного банка, 1993 г.)

Принципиальная четырехфазная структура

жизненногоцикла

Из понятия управления проектом вытекает принципиальная четырехфазная структура жизненного цикла (рис. 4).

Как правило, проект начинается с обсуждения идей инициатора­ми проекта. И этот период называется фазой инициации проекта.

В течение фазы инициации (или начальной фазы) проекта определяются цели и задачи проекта, оцениваются ключевые характерис­тики проекта, например такие, как риски и прибыль. Фаза инициа­ции завершается принятием решения о целесообразности открытия проекта.

После подписания договоров и контрактов начинается фаза разработки (планирования), в течение которой разрабатывается технический и рабочий проекты предметной части проекта. Как правило, план проекта не остается неизменным и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

Рисунок 4 – Принципиальная структура проектного цикла (жизненный цикл проекта)

(Примечание – данные работы )

Затем наступает фаза реализации (исполнение и контроль) предметной части проекта, которая завершается вводом нового продукта или услуги в эксплуатацию. Контроль предполагает сбор фактических данных о ходе работ и сравнение их с плановыми показателями. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных кри­тических задач, за счет выделения на них большего объема ресур­сов.

С момента подписания акта сдачи-приемки начинается фаза завершения проекта, подводятся итоги, которые затем анализируются. После чего делаются выводы и рекомендации для проведения будущих про­ектов данного профиля и/или проектов в смежных областях.

Фаза завершения заканчивается сводным отчетом по проекту, ко­торый передается в архив, обычно называемый реестром проектов предприятия.

Затраты по фазам проекта

В начале своего развития проект не требует осуществления крупных финансовых затрат или привлечения значительных ре­сурсов. Однако по мере того, как работа по проекту разворачива­ется, затраты на его осуществление существенно возрастают, и лишь при завершении проекта объем затрат начинает быстро снижаться. Диапазон потребности проекта в ресурсах обуслов­лен, прежде всего, типом и сложностью самого проекта.

Процентное соотношение всех затрат по проекту, приходя­щихся на различные фазы его жизненного цикла, отражено на рис. 5.

По предметной составляющей максимум трудозатрат в жизненном цикле проекта приходится на фазу реализации. По управленческой части аналогичная зависимость имеет два максиму­ма: первый – в районе разработки концепции, второй - в фазе за­вершения. Первый максимум трудозатрат связан прежде всего с про­цессами моделирования планирования, организации и исполнения проекта. В это время разрабатывается полный пакет документов на открытие проекта. Второй максимум связан с анализом всех процес­сов проекта, систематизацией и накоплением опыта. С точки зрения персональной значимости для менеджера проекта данный период является самым приоритетным, поскольку именно здесь системно аккумулируется опыт управления. Длительность жизненного цикла проекта по управленческой составляющей превосходит длительность по предметной составляющей.

Рисунок 5 – Принципиальная структура жизненного цикла традиционного инвестиционного проекта

Примечание: Диапазон потребности в ресурсах обусловлен типом и сложностью проекта

(Примечание – данные работы )

Расчет будущих затрат

Расчет будущих затрат является непростой задачей. Большая часть затрат по реализации проекта может быть разделена на две категории: единовременные (непериодические) и операционные (периодические). Единовременные затраты вклю­чают такие статьи, как строительство нового завода, закупка оборудования или про­ектирование. Операционные затраты включают повторяющиеся платежи, например заработную плату. Эти затраты можно снизить, если возрастает производительность работников, что видно из кривой обучения (рис. 6).

Рисунок 6 – Система затрат проекта (по Г. Керзнеру)

(Примечание – данные работы )

Идентификация кривой обучения жизненно необходима в процессе планирования, когда определяются статьи затрат. Понятно, что не всегда можно с уверенностью сказать, какой будет производи­тельность работников, как быстро они будут продвигаться по кривой обучения.

Вообще следует иметь в виду, что затраты проекта находятся в прямой зависимости от его масштабов. Для больших проектов необходимо привлечение работников на постоянной основе, тогда как для относительно небольших проектов с тем же жизненным циклом могут требоваться работники только на неполный рабочий день. Следова­тельно, один человек может быть ответственным за множество проектов, которые находятся на разных фазах жизненного цикла. Руководство предприятия несет ответственность за периодическую экспертизу наиболее важных этапов проекта, которая должна происходить как минимум в конце каждой фазы жизненного цик­ла или после ответственных технологических этапов реализации проекта.

Количество фаз и этапов их реализации

в крупных проектах

Применительно к крупным проектам (например, строительство метрополитена) количество фаз и этапов их реализации может быть увеличено.

Под крупными проектами обычно понимают проекты, которые носят стратегический характер, представляют собой принципиально новые объекты и имеют стоимость более 2 млн. долл. Средние проекты имеют стоимость от 300 тыс. до 2 млн. долл., мелкие проекты - менее 300 тыс. долларов. Крупные проекты в странах Западной Европы и США составляют 20% от общего числа проектов, реализуемых компаниями, и обычно забирают около 80% ресурсов компании. Такие проекты обыч­но реализуются в течение 3 – 4 лет и утверждаются на уровне руководства компаний, мелкие и средние проекты – на уровне руководства подразделениями .

В области информационных технологий (ИТ-проекты) и проектов, выполняемых госбюджетными организациями, оптимально представление жизненного цикла проекта в 6-фазном варианте, но концептуальную фазу разбивают на две: предконтрактную и фазу контрактования, поскольку госструктуры обычно вынуждены выполнять проект по­средством подготовки тендера (предконтрактная фаза), его объявле­ния и проведения с последующим заключением контрактов (фаза контрактования).

Пример соотношения деления жизненного цикла проекта на фазы в разных сферах деятельности представлен в табл. 1.

Важно отметить то, что на практике разрабатываются детальные модели, соответствующие тем или иным типам проектов. В качестве примера можно привести модели жизненного цикла проекта создания нового лекарственного препарата (рис. 7), проекта создания нового образца военной техники (рис. 8).

Таблица 1

Пример соотношения деления жизненного цикла проекта

на фазы в разных сферах деятельности

Общее деление	Госбюджетные организации Казахстана	Строительные проекты	ИТ-проекты	Нефтегазодобывающий сектор экономики
Начальная (концепция)	Инициация	Инициация	Инициация	Инициация (оценка)
	Подготовка тендера	Концепция	Предконтрактная фаза
	Проведение тендера		Контрактование
Фаза разработки	Разработка	Разработка проектной документации	Разработка	Определение
Фаза реализации	Исполнение	Строительство	Реализация	Выполнение
Фаза завершения	Завершение	Завершение	Завершение	Эксплуатация
Примечание – данные работы

Рисунок 7 – Жизненный цикл проекта создания нового лекарственного препарата

Вся деятельность по проекту протекает взаимозависимо во времени и пространстве. Однако обеспечить однозначное распределение фаз и этапов выполнения проекта в логической и временной последовательности практически невозможно. Связанные с этим проблемы peшаются с помощью опыта, знаний и искусства специалистов, работающих над проектом.

Рисунок 8 – Жизненный цикл проекта создания нового образца военной техники

(Примечание – данные работы )

В целом, обобщая вышесказанное, можно отметить, что подход в описании проекта посредством жизненного цикла и фаз на сегодняшний день является одним из самых распространенных системных подходов, обеспечивающих планомерное качественное и эффективное его исполнение. Это означает, что модель жизненного цикла проекта отнюдь не является абстрактной умозрительной концепцией. Наоборот, она выступает реальным инструментом управления проектом, с помощью которого можно осуществлять интеграцию проекта и учитывать его стратегические аспекты. Модель жизнен­ного цикла проекта должна иметь как общие свойства, характерные для любого типа проекта, так и специфические свойства, присущие только данному конкретному проекту. Такое соединение общих типовых харак­теристик и специфических черт необходимо для любой модели, исполь­зуемой в рамках проектного управления, и является его базовым прин­ципом.

Литература:

1. Волков И.М., Грачев М.В. Проектный анализ: Учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.

2. Заренков В.А. Управление проектами: Учебное пособие. – М.: Издательство АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2006. – 312 с.

3. Информационный менеджмент / Под редакцией Н.М. Абдикеева. – М.: ИНФРА - М, 2009. – 400 с.

4. Райзберг Б.А., Фатхутдинов Р.А. Управление экономикой: Учебник. – М.: ЗАО «Бизнес – школа «Интел Синтез», 1999. – 784 с.

5. Шеремет В.В., Павлюченко В.М., Шапиро В.Д. и др. Управление инвестициями: В 2-х томах. Том 1. – М.: Высшая школа, 1998. – 416 с.

6. Проектный менеджмент: Учебно-консультационный курс. – М.: ГУ «МИВТ - Центр»; Лаборатория Базовых Знаний, 2007. – 287 с.

7. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие. – М.: Омега – Л, 2005. – 664 с.

8. Управление проектом: Основы проектного управления: Учебник / Коллектив авторов под редакцией М.А. Разу. – М.: КНОРУС, 2006. – 768 с.

Введение

Каждый проект, независимо от его сложности и объёма работ, необходимых для его выполнения, проходит в своём развитии определённые состояния: от состояния, когда проекта ещё нет, до состояния, когда проекта уже нет.

Но что считать началом проекта? Иногда – это момент рождения идеи, особенно для научных проектов, когда поиск идеи – скрупулезный и долгий период, а иногда – начало вложения денежных средств в его выполнение. Как правило, в инвестиционном проектировании началом проекта принято считать момент, с которого начинают затрачиваться средства.

Концом проекта, может быть: завершение работ над его реализацией (ввод в действие), перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу, достижение проектом заданных результатов, прекращение финансирования проекта, начало работ по внесению в проект серьёзных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация), вывод объектов проекта из эксплуатации (ликвидация).

Обычно факт начала работ над проектом, и факт его ликвидации оформляются официальными документами.

Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации называется жизненным циклом проекта (проектным циклом).

Целью данной работы является определение понятия жизненный цикл проекта, выявление видов риска при реализации проекта, исследование использования SWOT – анализа при планировании проекта.

Характеристика понятия «жизненный цикл проекта»

Анализируя такой важный параметр проекта как период или время реализации проекта, следует отметить, что с данным параметром тесно связаны такие элементы как дата зарождения проекта, начало реализации проекта, срок исполнения проекта и дата завершения проекта.

Кроме этого менеджеры проекта или организация, как правило, разделяют проект на фазы, чтобы обеспечить более качественное управление с соответствующими отсылками на текущие операции исполняющей организации. Совокупность этих фаз составляет жизненный цикл проекта.

Таким образом, понятие «жизненный цикл проекта» можно трактовать следующим образом. Жизненный цикл проекта – это период времени от зарождения идеи проекта до его завершения, который можно разделить на соответствующие фазы или этапы.

Не существует одного наилучшего способа определить идеальный жизненный цикл проекта, структуру его фаз. У некоторых организаций есть принятые принципы, согласно которым для всех проектов предполагается одинаковый жизненный цикл, в то время как другие организации позволяют команде управления проектом выбирать жизненный цикл, наиболее подходящий для своего проекта.

Нередко общеотраслевые принципы обуславливают использование предпочтительного жизненного цикла в этой отрасли.

В целом достаточно большое количество факторов влияет на характеристику жизненного цикла проектов. К таким факторам влияния можно отнести четыре основных фактора (рис. 1).

Рисунок 1 - Факторы влияния на проект

По уровню влияния наиболее вероятен их следующий рейтинг: тип проекта – самое большое влияние; финансовые возможности – следующий фактор; технологические особенности реализации проекта – третья позиция; и выбранная стратегия реализация проекта.

Многие жизненные циклы проектов имеют ряд общих характеристик: фазы обычно идут последовательно и ограничиваются передачей технической информации или сдачей технического элемента; уровень затрат и численность задействованного персонала невелики в начале, увеличиваются по ходу выполнения проекта и быстро падают на завершающем этапе проекта. Эти изменения показаны на рис. 2;

Рисунок 2 - Типичный пример изменения уровня затрат и численности задействованного персонала в течении жизненного цикла проекта

способность участников проекта повлиять на конечные характеристики продукта проекта и окончательную стоимость проекта максимальны в начале проекта и уменьшаются по ходу выполнения проекта. Это показано на рис. 3. Главная причина этого состоит в том, что стоимость внесения изменений в проект и исправления ошибок в общем случае возрастает по ходу выполнения проекта; уровень неуверенности и, следовательно, риск недостижения целей наиболее велик в начале проекта. Уверенность в завершении проекта, как правило, увеличивается по ходу выполнения проекта.

Рисунок 3 - Влияние участников проекта в течение проекта

В то же время лишь немногие жизненные циклы проектов идентичны друг другу, хотя во многих случаях жизненные циклы проектов включают в себя фазы со схожими названиями и схожими результатами.

Некоторые жизненные циклы состоят из 4 или 5 фаз, но некоторые имеют
9 фаз и более.

Даже в пределах одной области приложения могут существовать значительные различия. В одной организации жизненный цикл разработки программного обеспечения может включать только одну фазу создания продукта, а в другой могут выделяться отдельные фазы для разработки архитектуры и окончательной доводки.

Но в любом случае важным требованием для разделения проекта на структурные элементы является выявление важных контрольных точек (вех), во время прохождения которых просматривается ожидаемая и дополнительная информация, а также оцениваются возможные направления развития проекта.

Жизненный цикл проекта, являясь обобщающим показателем всего процесса разработки и реализации проекта, может быть разделен не только на фазы, подпроекты или этапы, но и на более мелкие элементы, что и составит подробную структуру проекта.

В каждом конкретном проекте фазы могут разбиваться на подпроекты из соображений размера, сложности, уровня риска и ограничений на порядок финансирования.

Типичный жизненный цикл инвестиционного или технического проекта состоит из 4 фаз (рис. 4): начальная фаза – разработка миссии (концепции проекта); фаза разработки – планирование проекта; фаза реализации – поэтапный процесс исполнения проекта; фаза завершения – процесс выхода из проекта.

Состав работ четырех фаз жизненного цикла можно представить следующим образом.

Рисунок 4 - Четырехфазный жизненный цикла проекта

Начальная фаза. Главным содержанием работ на этой фазе является разработка концепции проекта, включающая: сбор исходных данных и анализ существующего состояния (предварительное обследование); выявление потребности в изменениях (проекте); определение основных параметров и характеристик проекта; определение и сравнительная оценка альтернатив; представление предложений, их апробация и экспертиза; утверждение концепции и получение одобрения для следующей фазы.

Фаза разработки. Главным содержанием этой фазы является разработка основных компонент проекта и подготовка к его реализации.
Общее содержание работ этой фазы: назначение руководителя проекта и формирование команды проекта, в первую очередь ключевых членов ко­манды; установление деловых контактов и изучение целей, мотивации и требований заказчика и владельцев проекта, других ключевых участников; развитие концепции и разработка основного содержания проекта; структурное планирование, в том числе; организация и проведение торгов, заключение субконтрактов с основными исполнителями; организация выполнения базовых проектных и опытно-конструк­тор­ских работ по проекту; представление проектной разработки; получение одобрения на продолжение работ.

Фаза реализации проекта. Главное содержание этой фазы следует из ее наименования – выполнение основных работ проекта, необходимых для достижения цели проекта. Основными работами этой фазы являются: организация и проведение торгов, заключение контрактов; полный ввод в действие разработанной системы управления проектом; организация выполнения работ; ввод в действие средств и способов коммуникации и связи участников проекта; ввод в действие системы мотивации и стимулирования команды (участников) проекта; детальное проектирование и технические спецификации; оперативное планирование работ; установление системы информационного контроля за ходом работ; организация и управление материально-техническим обеспечением работ, в том числе запасами, покупками, поставками; выполнение работ, предусмотренных проектом (в том числе производство строительно-монтажных и пусконаладочных работ); руководство, координация работ, согласование темпов, мониторинг прогресса, прогноз состояния, оперативный контроль и регулирование основных показателей проекта; решение возникающих проблем и задач.

Завершающая фаза или окончание проекта. На этой фазе достигаются конечные цели проекта, осуще­ствляется подведение итогов и разрешение конфликтов и закрытие проекта. Основное содержание работ этой фазы, как правило, состоит в следующем: планирование процесса завершения проекта; эксплуатационные испытания окончательного продукта(ов) проекта; подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта; подготовка документации, сдача объекта и конструкторской продукции заказчику; оценка результатов проекта и подведение итогов; подготовка итоговых документов; закрытие работ и проекта; разрешение конфликтных ситуаций; реализация оставшихся ресурсов; накопление фактических и опытных данных для последующих проектов; расформирование команды проекта.

Заметим, что последние три фазы могут выполняться с совмещением работ во времени – по последова­тельно-параллельной схеме.

Для организационно-экономических проектов жизненный цикл может содержать следующие фазы (табл. 1.): фаза обоснования направлений организационно-экономических изменений (концептуальная фаза); фаза планирования проекта; фаза реализации проекта; фаза завершения проекта; фаза постпроектного сопровождения организации и развития проекта.

Таблица 1 - Фазы проекта

Фазы	Содержание фазы
Концептуальная фаза	Диагностика экономических, управленческих и социальных проблем Обоснование направлений организационно-экономических изменений Формирование концепции организационных изменений Создание концептуального образа организационных изменений Определение участников проекта Определение источников финансирования Формирование команды Формирование целей и стратегии их достижения
Фаза планирования	Планирование бюджета Планирование сроков Планирование взаимодействия Планирование организационных изменений Планирование экономических мероприятий
Фаза реализации	Формирование заказов Создание новой организационной или экономической системы Обучение персонала Реализация инвестиционно-инновационной программы Формирование рационального имущественного комплекса Создание системы управленческого учета Внедрение систем управления затратами Управление рисками
Фаза завершения	Оценка результатов проекта
Фаза постпроектногосопрово­ждения и развития проекта	Институализация созданной организационной или экономической системы Формирование новой организационной и экономической культуры Разработка механизмов прогнозирования банкротства Совершенствование работы по планированию, нормированию,контроллингу

У подпроектов также могут быть разные жизненные циклы. Например, архитектурная фирма, получившая заказ на проектирование нового офисного здания, участвует в двух фазах проекта заказчика: сначала на этапе проектных работ – в фазе определения, а затем на этапе надзора за строительными работами – в фазе реализации. При этом собственно проектирование здания – это отдельный проект архитектурной фирмы, имеющий свои фазы: разработку концепции, определение, реализацию, завершение. Архитектурная фирма может даже рассматривать проектирование здания и надзор за строительными работами как отдельные проекты со своим собственным набором фаз.

Жизненный цикл проекта обычно определяет следующее: какие технические работы должны быть проведены в каждой фазе (например, в какой фазе должно быть проведено проектирование); в какой момент каждой фазы должны быть получены результаты поставки и как проходит проверка и подтверждение каждого результата поставки; кто участвует в каждой фазе (например, одновременно проводимые инженерные работы требуют, чтобы те, кто их выполняют, участвовали в определении требований и проектировании); как контролировать и подтверждать каждую фазу.

Описания жизненных циклов проектов могут быть как весьма обобщенными, так и в высшей степени подробными. Очень подробные описания жизненных циклов проектов могут включать формы, диаграммы и контрольные списки в целях структурирования и управления.

Переход из одной фазы в другую в пределах жизненного цикла проекта обычно подразумевает некую форму технической передачи или сдачи результатов, и часто именно это указывает на переход от фазы к фазе, то есть фаза проекта характеризуется завершением и одобрением одного или нескольких результатов поставки. Результат поставки – это измеримый, проверяемый продукт работы, например спецификация, отчет по анализу осуществимости, детальный план или опытный образец. Создание одних результатов поставки определяется процессом управления проектом, а другие могут быть конечными продуктами или элементами конечных продуктов, ради которых создавался проект. Результаты поставки, а значит и фазы, являются частью общего последовательного процесса, предназначенного для обеспечения необходимого контроля над проектом и получения нужного продукта или услуги, которые являются целью проекта.

Большинство результатов поставки соотносятся с основным результатом поставки данной фазы, и фазы обычно называются по соответствующим результатам поставки: требования, проектирование, строительство, тестирование, ввод в эксплуатацию, эксплуатация и др.

Результаты поставки одной фазы обычно проверяются на предмет завершенности и точности и проходят процедуру одобрения, прежде чем начнутся работы следующей фазы.

Однако иногда фаза может начаться до одобрения результатов поставки предшествующей фазы в тех случаях, когда сопутствующий этому риск рассматривается как приемлемый. Такая практика наложения фаз, обычно выполняемых последовательно, является примером применения метода сжатия расписания, который называется «быстрый проход».

Многие проекты связаны с текущей деятельностью исполняющей организации.

Некоторые организации формально одобряют проекты только после проведения анализа осуществимости, создания предварительного плана или выполнения какой-либо другой формы анализа. В этих случаях предварительное планирование или анализ проводятся в виде отдельного проекта. Например, дополнительные фазы могут появиться в результате разработки и испытаний прототипа до того, как проект по разработке окончательного продукта будет инициирован. Некоторые типы проектов, в особенности внутренние услуги или разработка нового продукта, могут инициироваться неформально на ограниченный период времени, чтобы обеспечить формальное одобрение дополнительных фаз или операций.

Таким образом, обобщая можно отметить, что жизненный цикл проекта как в целом, так и структурно является с одной стороны важным объектом системы управления проектом, с другой стороны – методом или механизмом данной системы управления.

Понятие и сущность жизненного цикла проекта. Жизненный цикл проекта (project life cycle) - это полный набор последовательных фаз проекта, название и число которых определяется исходя из технологии производства работ и потребностей контроля со стороны организации или организаций, вовлеченных в проект. Каждый проект независимо от его сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния - фазы проекта: от состояния, когда «проекта еще нет», до состояния, когда «проекта уже нет». Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако у каждого проекта можно выделить начальную стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ. Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации называется проектным циклом (или жизненным циклом проекта).

Рассматривая окупаемость инновационного проекта, в нем выделяют три основные стадии - предварительную, подготовительную и производственную. Жизненный цикл проекта, целью которого является выполнение работ по контракту, может включать следующие стадии: начальную (подготовка контрактов и инициации работ), стадию реализации проекта (детальное планирование и исполнение) и стадию завершения работ по проекту. Однако наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: 1) инициация проекта; 2) планирование; 3) осуществление (исполнение и контроль); 4) завершение (рис. 12.1).

Фазы проекта. Состояния, через которые проходит проект, называют фазами проекта. Другие возможные названия таких состояний - этапы или стадии проекта. Фаза проекта характеризуется следующими признаками:

• продукт, создаваемый на отдельных фазах, является частью всей продукции проекта;
• завершение фазы означает создание некого промежуточного или окончательного продукта;
• каждая фаза завершается контрольным мероприятием, направленным на выявление сделанных ошибок, подготовку решения о продолжении контроля и выработки возможных корректирующих и предупреждающих мер; такие контрольные мероприятия носят название фазовых выходов, контрольных точек, вех. Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются специальными документами. Например, начало работ может определяться датой подписания договора между заказчиком и исполнителем. Для деловых людей начало проекта связано с началом его реализации и началом вложения денежных средств в его выполнение, т.е., например, с поступлением аванса на счет исполнителя. Окончанием существования проекта может быть:

Рис. 12.1.

• ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта;
• перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу;
• достижение заданных результатов проекта;
• прекращение финансирования проекта;
• начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не

предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация);

Вывод объектов проекта из эксплуатации.

Инициация проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются, исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решение о реализации проекта тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы. Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект Л, а не проект В, организация отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект В.

Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический анализ рисков и другие виды анализа проекта.

Планирование (разработка) проекта. Планирование в том или ином виде производится в течение всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые события (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Ганта, гистограммы потребности проекта в ресурсах и финансировании. Как правило, план проекта не остается неизменным и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

Исполнение и контроль (осуществление) проекта. После утверждения формального плана на менеджера ложатся задачи организации исполнения и контроля хода работ. Контроль предполагает сбор фактических данных о ходе работ и сравнение их с плановыми показателями. В управлении проектами отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач за счет выделения на них большого объема ресурсов.

Завершение проекта. Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, необходимо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов следует определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.

Затраты по фазам проекта. В начале своего развития проект не требует осуществления крупных финансовых затрат или привлечения значительных ресурсов. Однако по мере того, как работа по проекту разворачивается, затраты на его осуществление существенно возрастают, и лишь при завершении проекта объем затрат начинает быстро снижаться. Диапазон потребности проекта в ресурсах обусловлен прежде всего типом и сложностью самого проекта.

Вне зависимости от содержательных аспектов и особенностей каждого конкретного проекта вероятность неудачи любого проекта в начале его жизненного цикла велика, но по мере продвижения проекта к своему окончанию риски снижаются и вероятность неблагоприятного развития событий быстро уменьшается. Возможность участников проекта воздействовать на его содержание изначально достаточно велика, но по мере того, как в процессе реализации проекта создается все больше его промежуточных результатов, все меньше остается возможностей что-либо в проекте изменять и возрастает стоимость возможных изменений.

Управление проектами в органах государственной власти и местного самоуправления

Тема 2. Жизненный цикл и структура проекта

Конспект лекции

· 2.1. Жизненный цикл проекта

· 2.2. Участники проекта

· 2.3. Что такое структура проекта

· 2.4. Структуризация проекта

· 2.5. Построение иерархической структуры работ

· 2.6. Стандартные шаги при структуризации проекта

· 2.7. Методы структуризации проекта

· 2.8. Окружение проекта

Цель занятия:

· Изучить фазы жизненного цикла проекта и стандартные шаги по структуризации проекта.

Вы научитесь:

· Разбивать проект на фазы.

· Разрабатывать структуру проекта с использованием общепринятых процедур и методов структуризации.

2.1. Жизненный цикл проекта

В данной теме рассматриваются фундаментальные понятия жизненного цикла и структуры проекта. Эти понятия присутствуют во всех аспектах управления проектами и являются ключевыми с точки зрения эффективного управления реализацией любого проекта. Вы познакомитесь с основными правилами и алгоритмами структуризации проекта, а также получите представление о типичных ошибках, совершаемых при структуризации проекта.

Здесь же приводится обзор основных методов и средств структуризации проекта и в заключение объясняется структура проекта с точки зрения взаимодействия проекта с его внешней средой.

2.1.1. Основные понятия

Основными понятиями рассматриваемой темы являются понятия жизненного цикла проекта и жизненного цикла продукта.

Жизненный цикл проекта (Project Life Cycle ) – это полный набор последовательных фаз проекта, название и число которых определяется исходя из технологии производства работ и потребностей контроля со стороны организации или организаций, вовлеченных в проект.

Жизненный цикл продукта (Product Life Cycle ) – это набор упорядоченных идей, решений и действий, с момента зарождения идеи продукта до снятия его с производства.

Рис. 2.1. Принципиальная структура проектного цикла

На схеме Вы видите принципиальную структуру проектного цикла.

Жизненный цикл проекта является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений.

Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации называется проектным циклом (или «жизненным циклом проекта»).

2.1.2. Фазы проекта

Состояния, через которые проходит проект, называют фазами проекта . Другие возможные названия таких состояний: этапы или стадии проекта.

Фаза проекта характеризуется следующими признаками:

продукт, создаваемый на отдельных фазах, является частью всей продукции проекта; завершение фазы означает создание некого промежуточного или окончательного продукта; каждая фаза завершается мероприятием контрольного характера, направленным на выявление сделанных ошибок, подготовку решения о продолжении реализации контроля и выработки возможных корректирующих и предупреждающих мер; такие контрольные мероприятия носят название фазовых выходов, контрольных точек, вех .

Окончанием существования проекта может быть:

ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта; перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу; достижение проектом заданных результатов; прекращение финансирования проекта; начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация); вывод объектов проекта из эксплуатации.

2.1.3. Инициация проекта

Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить.

Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта.

2.1.4. Планирование (разработка) проекта

Планирование в том или ином виде производится в течение всего срока реализации проекта.

Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

2.1.5. Исполнение и контроль (осуществление) проекта

После утверждения формального плана на менеджера ложатся задачи организации исполнения и контроля хода работ.

2.1.6. Завершение проекта

Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели.

2.1.7. Затраты по фазам проекта

Любой проект в своем развитии проходит четыре основных фазы: инициацию проекта, его планирование, осуществление и, наконец, завершение.

Рис. 2.2. Принципиальная структура затрат в течение жизненного цикла проекта

2.1.8. Неблагоприятные последствия по фазам проекта

Рис. 2.3. Неблагоприятные последствия по фазам проекта

2.1.9. Стоимость корректировок по фазам проекта

Рис. 2.4. Стоимость корректировок по фазам

2.1.10. Разделение проекта на фазы

Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует.

https://pandia.ru/text/80/263/images/image002_3.gif" width="20" height="20">Разработка концепции проекта. На этом этапе определяются конечные цели проекта и выявляются пути их достижения. При этом предполагается возможность задания альтернативных наборов целей, при формировании которых должны учитываться, наряду с экономическими, также социальные, политические и технические факторы. Важным требованием при определении целей проекта является возможность их количественной оценки по объемам, срокам, размерам прибыли.

Оценка жизнеспособности проекта . Проводится краткое (предварительное) технико-экономическое обоснование проекта. Обычно рассматриваются одна-две альтернативы, разработанные на предыдущем этапе. Каждая альтернатива оценивается по критериям стоимости и прибыли. На этом этапе устанавливаются граничные условия, формируются конкретные цели и ограничения, а также (на основе статистики по объектам аналогам) предварительно оценивается стоимость проекта. Результатом этапа оценки жизнеспособности является обоснование преимуществ одной альтернативы перед другой. После принятия решения о начале работ по проекту рассматривается вопрос о руководстве работами по его реализации.

Планирование проекта. После определения жизнеспособности проекта и решения о начале его реализации следует составить в письменной форме Генеральный план проекта. План представляет собой структурно определенную последовательность этапов работ, ведущих к достижению уже определенного комплекса целей. Он должен показывать, кто и что должен делать, в какие сроки и каким образом, и включать все необходимые решения. План становится инструментом для работы со всеми участниками проекта и является предпосылкой для составления подробного календарного графика этих работ и для точной оценки их стоимости. План реализации проекта разрабатывается с участием специалистов всех заинтересованных сторон, что способствует его реальности и выявлению противоречий на ранней стадии реализации проекта. Окончательный план выполнения проекта должен быть одобрен, после чего он направляется всем участникам проекта. На этом же этапе решаются вопросы создания команды проекта.

Разработка технических решений. В ходе этого этапа осуществляется выбор эксплуатационных характеристик будущей продукции проекта.

Эскизное проектирование. На этой стадии утверждается состав работ по рабочему проектированию и начинается проектно-конструкторская деятельность . В начале этой фазы подбираются материалы, позволяющие начать разработку проекта. Корректируется и утверждается технико-экономическое обоснование, являющееся основой для проектирования. На базе этой, исправленной и утвержденной основы и формируется новая оценка затрат, включающая и дополнительную информацию по проекту, поступающую к этому моменту. Приближенная оценка определяется на основе сведений об объемах работ при известной стоимости оборудования и материалов. Неточность оценки – 10-15%.

Фаза реализации проекта. Эту фазу принято делить на две стадии:

детальное (рабочее) проектирование и поставки; исполнение.

Следует отметить, что содержание проекта сильно влияет на представление и структуру жизненного цикла. Проект строительства автозаправки будет иметь другую структуру жизненного цикла, нежели проект организационных преобразований.

Кроме этого, на схему представления жизненного цикла проекта могут влиять и другие факторы, такие как:

выработанная методология одного из участников проекта; требования Заказчика; требования контролирующих организаций и прочее.

Специализированные виды проектов имеют специализированные жизненные циклы, хотя принципиально жизненный цикл имеет единую структуру.

2.2. Участники проекта

Участники проекта – это физические лица и организации, которые непосредственно вовлечены в проект или чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта.

Участниками проекта, например, могут быть:

Заказчик - главный участник проекта и будущий владелец и пользователь его результатов.

Заказчиками могут быть физические и юридические лица, являющиеся Инвесторами или уполномоченные Инвесторами осуществлять реализацию инвестиционных проектов.

Инвестор - сторона, вкладывающая средства в проект. В некоторых случаях это - одно лицо с Заказчиком. Если Инвестор и Заказчик - не одно и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и

Проектировщики , которыми называются специализированные проектные организации, разрабатывающие проектно-сметную и технологическую документацию. При этом ответственной за выполнение всего комплекса этих работ обычно является одна организация, называемая Генеральным Проектировщиком.

Поставщики , обеспечивающие закупки и поставки, т. е. отвечающие за материально-техническое обеспечение проекта.

Подрядчики (Генеральный Подрядчик, Субподрядчики) - юридические лица, несущие ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом.

Консультанты – фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактных условиях для оказания консультационных услуг другим участникам проекта по всем вопросам его реализации.

Лицензиар - юридическое или физическое лицо - обладатель лицензий и "ноу-хау", используемых в проекте. Лицензиар предоставляет (обычно на коммерческих условиях) право использования в проекте необходимых научно-технических достижений.

Руководитель Проекта (в принятой на Западе терминологии - Менеджер проекта) занимает особое место в осуществлении проекта. Это - юридическое лицо, которому заказчик (инвестор или другой участник проекта) делегируют полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта. Конкретный состав полномочий Руководителя проекта определяется контрактом с заказчиком.

Команда проекта

Команда Проекта – это специфическая организационная структура, возглавляемая Руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей.

Основная сила проектной концепции управления заключается в делегировании власти и возложении ответственности за достижение целей на определенных руководителях - менеджере проекта и ключевых членах команды.

Основная проблема проектной концепции управления заключается в сложности создания эффективной временной системы управления, которая должна функционировать совместно с постоянной системой управления в организации.

Рис. 2.6. Команда проекта

Администратор проекта – это специалист, отвечающий за все официальное делопроизводство внутри проекта, протоколирующий вносимые изменения, жалобы и прочие вопросы, связанные с контрактными обязательствами. Часто администратор проекта отвечает также за ведение архива проекта.

Офис проекта (штаб проекта) является центром, в который стекается информация по проекту, и где проводятся совещания и встречи. Рабочие места постоянных членов команды проекта, по возможности, должны располагаться в штабе. Офис проекта полезно иметь даже для небольших проектов.

2.3. Что такое структура проекта

дерево" ориентированных на продукт компонентов, представленных оборудованием, работами, услугами и информацией, полученными в результате реализации проекта. Говорят также, что структура проекта - это организация связей и отношений между ее элементами.

Вообще, структурами проекта называются иерархические декомпозиции проекта на составные части (элементы, модули), необходимые и достаточные для эффективного осуществления процесса управления проектом в интересах различных участников проекта.

Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или произвести, и связывает элементы работ, которые предстоит выполнить, как между собой, так и с конечной целью проекта.

На рисунке изображены примеры некоторых возможных типов структур проекта.

Рис. 2.7. Примеры типов структур проекта

Суть структуризации проекта (WBS – Work Breakdown Structure) состоит в следующем: проект делится на поддающиеся управлению элементы работ, для которых легко определить затраты и построить графики исполнения.

2.4. Структуризация проекта

Применительно к реальным проектам, структура разбивки проекта должна сочетать разделение на:

Компоненты продукции; этапы жизненного цикла проекта; элементы организационной структуры.

https://pandia.ru/text/80/263/images/image002_3.gif" width="20" height="20">Кроме этого, процесс структуризации проекта является неотъемлемой частью общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей.

Основными задачами структуризации проекта являются следующие:

· определение комплексов работ проекта,

· переход от общих, не всегда конкретно выражаемых, целей к определенным заданиям,

· увязка работ по проекту с системами бухгалтерского и управленческого учета,

· такой вариант структуризации проекта, результаты которого невозможно обработать на компьютере,

· излишняя или недостаточная детализация разрабатываемых структур,

· отсутствие интеграции структуры проекта с системой ведения бухгалтерских счетов ,

· повторение одних и тех же элементов структуры,

· непонимание того, что структура проекта должна охватывать весь его жизненный цикл (как правило, пропуск начальной и конечной фаз проекта),

· использование в качестве основы структуризации только функциональных областей или фаз проекта, либо организационных подразделений компании, вместо ориентации на конечные продукты или используемые проектом ресурсы,

· пропуск стадии структуризации проекта и попытки непосредственного перехода к анализу и решению проблем реализации проекта.

КАК ПРАВИЛЬНО ОСУЩЕСТВЛЯТЬ СТРУКТУРИЗАЦИЮ ПРОЕКТА

Главная задача при структуризации проекта – найти вещественные компоненты проекта. Это напоминает задачу разбивки книги на главы, земельной площади - на участки, компьютерной программы - на модули. Это - то, что называют подпродуктовой структурой.

Безусловно, разбивка проекта на составные части должна учитывать все конечные продукты проекта. Однако, в процессе структуризации должны учитываться также и этапы жизненного цикла проекта (структура процесса), такие как планирование и сборка, и работа структурных подразделений , например, юридического отдела (т. е., организационная структура).

2.5. Построение иерархической структуры работ

Построение иерархической структуры работ является первым шагом планирования проекта. Иерархическая структура работ устанавливает связи между планом проекта и потребностями заказчика, обычно представленными в виде функциональных спецификаций или описания работ.

Разработка иерархической структуры работ на начальных этапах планирования проекта решает следующие задачи :

1. Устанавливает, за счет каких видов работ будет достигнута каждая из определенных в проекте целей.

2. Дает возможность проверить, все ли цели отражены в плане проекта

3. Обеспечивает разработку эффективной структуры отчетности.

4. Указывает на соответствующем уровне детализации ключевые результаты, которые должны быть ясно отражены в сетевой модели и календарном плане .

5. Позволяет определить менеджеров, ответственных за достижение ключевых результатов, и тем самым гарантировать, что достижение всех результатов будет контролироваться.

6. Обеспечивает каждому члену команды проекта понимание его роли в контексте общей работы по выполнению проекта.

Иерархическая структура работ

Существует несколько подходов к построению иерархической структуры работ. Каждый подход в отдельности имеет свои слабые и сильные стороны.

В структуре, построенной по функциональному принципу , делается акцент на видах деятельности и отдельных работах; правда, при этом снижается видимость ключевых конечных продуктов как таковых.

Подход к структуризации на основе структуры продукта имеет обратную тенденцию.

На практике наилучшим подходом является разработка комбинированной структуры, с использованием смешанного подхода.

неосязаемых" конечных продуктов, таких как услуги, информационное, или программное обеспечение.

Использование матрицы ответственности

Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение работ.

На схеме Вы видите пример матрицы ответственности:

Матрица ответственности

Здесь: О - Ответственный исполнитель

И - Исполнитель

П - Приемка работ

К - Консультации

Роли исполнителей в этом примере (О, И, П, К) указывают вид участия того или иного подразделения в общей работе по проекту.

2.6. СТАНДАРТНЫЕ ШАГИ ПРИ СТРУКТУРИЗАЦИИ ПРОЕКТА

Процесс структуризации проекта может быть представлен в виде последовательности действий, осуществляемых поэтапно. Эта последовательность имеет следующий вид:

1. Определение целей проекта.

2. Определение необходимого уровня детализации проекта.

3. Разработка структурных схем проекта.

4. Построение единой структуры проекта.

5. Подготовка генерализованных (общих) планов управления проектом.

6. Разработка детальных планов реализации проекта.

Рассмотрим более подробно каждый из перечисленных шагов.

Определение целей проекта

Должны быть полностью и четко определены характер, цели и содержание проекта, а также все конечные продукты проекта с их точными характеристиками. В данной ситуации очень полезно использовать иерархию целей, показывающую полную цепь конечных результатов и средств их достижения.

Определение необходимого уровня детализации проекта

Необходимо обдумать различные уровни детализации планов и количество уровней элементов в структуре разбивки проекта.

Разработка структурных схем проекта

Процесс разработки структурных схем проекта может быть представлен в виде набора действий, выполняемых параллельно. Последовательность таких действий имеет следующий вид:

1. Изучение структуры процесса (этапов жизненного цикла).

2. Анализ структуры продукции (как проекта в целом, так и его подсистем и компонентов).

3. Анализ системы бухгалтерских счетов компании.

Построение единой структуры проекта

Единая структура проекта объединяет в себе структуру процесса, структуру продукта, организационную структуру и план бухгалтерских счетов.

Подготовка генерализованных (общих) планов управления проектом

Процесс подготовки генерализованных (общих) планов управления проектом может быть представлен в виде набора действий, выполняемых параллельно. Последовательность таких действий имеет следующий вид:

1. Подготовка сводного (укрупненного) плана проекта.

2. Подготовка матрицы распределения ответственности.

3. Разработка системы бухгалтерской разбивки проекта, соответствующей принятому в компании плану счетов.

Разработка детальных планов реализации проекта

Процесс подготовки детальных планов управления проектом может быть представлен в виде набора действий, выполняемых параллельно. Последовательность таких действий имеет следующий вид:

1. Подготовка детального сетевого графика и плана использования ресурсов.

2. Разработка системы наряд-заданий.

3. Установление системы отчетности и контроля.

2.7. МЕТОДЫ СТРУКТУРИЗАЦИИ ПРОЕКТА

Методы структуризации проекта принципиально сводятся к двум основным типам:

метод "сверху-вниз" - определяются общие задачи, на основе которых далее осуществляется детализация уровней проекта; метод "снизу-вверх" - определяются частные задачи, а затем происходит их обобщение.

Для структуризации проекта используют ряд специальных моделей, в частности:

дерево целей ; дерево решений ; дерево работ (или иерархическую структуру работ) – WBS; организационную структуру исполнителей; матрицу ответственности; сетевые модели; структуру потребляемых ресурсов; структуру затрат; структуру контрактов; структурную модель организации проекта; и другие модели

Рассмотрим некоторые из этих моделей более подробно.

https://pandia.ru/text/80/263/images/image002_3.gif" width="20" height="20 src=">Дерево решений - граф, схема, отражающие структуру задачи оптимизации многошагового процесса. Ветви дерева отображают различные события, которые могут иметь место, а узлы (вершины) - точки, в которых возникает необходимость выбора. Причем узлы различны - в одних выбор осуществляет сам проект-менеджер из некоторого набора альтернатив, в других выбор от него не зависит. В таких случаях проект-менеджер может осуществлять оценку вероятности того или иного ее "решения".

пакеты") работ. Эта процедура известна как составление дерева работ проекта (WBS - Work Breakdown Structure). Такое дерево является средством расчленения большого, сложного проекта на его компоненты или хозяйственной программы на составляющие проекта.

Организационная структура исполнителей .

Для обеспечения эффективного управления проектом при разработке плана необходимо:

учесть в плане все разделы, этапы и работы проекта; учесть в плане все организации, участвующие в проекте; обеспечить действенность управления путем распределения ответственности.

https://pandia.ru/text/80/263/images/image002_3.gif" width="20" height="20">Сетевые модели . По мере продвижения работы над проектом создаются деревья WBS и OBS, т. е. выделяются пакеты работ с назначенными для них исполнителями, что дает возможность подготавливать сетевой график узловых событий. Наконец, становится возможным разработать детальные сетевые графики, соответствующие узловым событиям и целям. Поскольку эти сетевые графики представляют не проект в целом, а его отдельные пакеты работ, они называются сетевыми блоками или подсетями. Если работа по нескольким взаимозависимым пакетам осуществляется одновременно, причем для каждого из них требуется разработать отдельное расписание, то каждый пакет представляется отдельной подсетью.

Структура потребляемых ресурсов . Для анализа средств, которые необходимы для достижения целей и подцелей проекта, осуществляется структуризация ресурсов различных типов. Иерархически построенный граф фиксирует необходимые на каждом уровне ресурсы для реализации проекта. Например, на первом уровне определяются материально-технические, трудовые и финансовые ресурсы. Затем материально-технические ресурсы дифференцируются на , машины, оборудование. Строительные материалы – на складируемые и не складируемые, и т. д.

2.8. Окружение проекта

Проект имеет ряд свойств, о которых целесообразно помнить, так как это помогает методически правильно организовать работу по его реализации:

проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом средой проекта; состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития: в нем могут появляться новые элементы (объекты) и из его состава могут удаляться некоторые его элементы; проект, как и всякая система, может быть разделен на элементы, при этом между выделяемыми элементами должны определяться и поддерживаться определенные связи.

Разделение всей сферы деятельности, в которой появляется и развивается проект, на собственно "проект" и "среду проекта" в определенной степени условно. Причины этого заключаются в следующем:

Проект не является жестким стабильным образованием: ряд его элементов в процессе реализации проекта могут менять свое местоположение, переходя в состав проекта из внешней среды и обратно. Ряд элементов проекта могут использоваться как в его составе, так и вне его. Типичным примером этому могут служить специалисты, одновременно работающие как над реализацией конкретного проекта, так и над решением некоторых других проблем (в частности, над выполнением какого-то другого проекта).

Вообще, окружение проекта – это среда проекта, порождающая совокупность внутренних и внешних сил, которые способствуют или мешают достижению цели проекта.

Внутренняя среда

Рис. 2.10. Проект и его окружение

На рисунке вы видите схематичное изображение соотношения проекта и его окружения.

Рис. 2.11. Соотношение проекта и его окружения

Рядовому сотруднику, участвующему в реализации конкретного проекта, обычно безразлично, находится он или объект, с которым он работает, внутри или вне этого проекта. Для него более важно, какую конкретную работу он выполняет и какое вознаграждение за это получает. Другое дело - ответственные исполнители проекта и руководители организаций, участвующих в проекте. Для них четкое понимание этого вопроса - один из факторов, способствующих успешной деятельности по реализации проекта.

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления проектом по жизненному

2.1. Общая характеристика деятельности предприятия

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что исследование жизненного цикла проекта в условиях кризиса российской экономики имеет важное значение для экономического развития страны за счет увеличения инвестиций в разработку новых проектов и организации нового бизнеса.

Жизненный цикл проекта является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений.

Жизненный цикл проекта является важнейшей составляющей в управлении проектами. От того, насколько эффективно организован процесс управления по всем стадиям жизненного цикла проекта, зависит и судьба проекта.

Все большее число руководителей приходят к пониманию необходимости проектного управления и осознают все перспективы применения данной технологии.

При грамотном управлении имеющимися ресурсами, можно улучшить конкурентное положение, как на внутреннем, так и на внешнем рынках, вне зависимости от масштабов предприятия, что безусловно отражается на положение России в мире.

Поэтому интерес к проектному менеджменту, как к наиболее эффективной организационно-деятельной парадигме и управленческой культуре осуществления проектов, демонстрирует бурный рост.

В силу новизны, однако, проектный менеджмент как профессиональная область деятельности, часто интерпретируют в понятиях и связях системного анализа, управления системами, информационных технологий либо путают с такими видами управленческой деятельности, как администрирование и руководство.

Теоретической базой исследования выступили научные работы отечественных (Борониной Л. Н., Балашова А.И., Володина В. В., Мазур И. И. Шапиро В.Д. и др.) и зарубежных авторов (Бэгьюли Ф., Купер Р. И др.) в сфере управления проектами.

Актуальность темы исследования усиливается за счет того, что рассчитывая на получение инвестиций, нужно уметь разработать и обосновать инвестиционный проект, доказать инвесторам, что деньги вкладываются в надежное, эффективное предприятие.

Анализируя эффективность инвестиционных проектов, необходимо учесть все факторы, определяющие риски: финансово-экономические, социальные, технические и экологические.

Имея объективное представление о современном положении предприятия, получаемое из внешней информации (государственная статистика, законодательные действия, политическая среда, возможности рынка, тенденции производства, действия конкурентов, финансовая политика правительства и т.д.) и внутрифирменной информации (положение предприятия, наличие людских и прочих ресурсов, конкурентное положение, виды предприятия на будущее и т.д.) необходимо определить, как скажутся экономические, законодательные, технологические и другие факторы будущего окружения на перспективных задачах проектного предприятия.

Получение такой информации с помощью вопросов и тестовых таблиц, обработка ее с использованием методов системного анализа для определения оптимального варианта действий, составление возможных сценариев для учета неопределенностей и рисков является основой для перспективного планирования.

Теоретические и практические вопросы осуществления инвестиций хозяйствующими субъектами с разной степенью полноты рассматривались в трудах И.А. Бланка, В.В. Бочарова, Л.Л. Игониной, Н. В. Киселевой, В.Е. Леонтьева, Г.П. Подшиваленко, И.В. Сергеева и многих других.

При этом проблемам оценки эффективности инвестиционных проектов посвящены работы Ю.В. Богатина, И.М. Волкова, Б.А. Колтынюка, В.В. Коссова, И.В. Липсица, В.В. Царева.

Эволюция инвестиционной деятельности в России изучалась такими авторами, как М.Ф. Дьяченко, А.В. Толкушин, Е.Н. Прокофьева и др.

Вопросы разработки и применения методов оценки эффективности инвестиционных проектов отражены в публикациях зарубежных экономистов: Г. Александер, В. Бернс, Х. Боуэн, Д. Бейли, А. Дамодаран, Э. Йескомб, Р. Хиггинс, У. Шарп.

Информационная база исследования - стандарты разработки проектов, статистические источники, внутренние документы и отчетность ОАО «Дикси Юг».

Практическая значимость выпускной квалификационной работы заключается в возможности применения полученных результатов в исследовании для различных проектов.

Цель выпускной квалификационной работы - провести оценку жизненного цикла проекта нового магазина на примере ОАО «Дикси Юг» и обосновать его экономическую эффективность.

Для выполнения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы управления проектом по жизненному циклу.
2. Разработать концептуальный план проекта.
3. Провести анализ управления проектом на прединвестиционной и на инвестиционной фазе.
4. Оценить экономическую эффективность проекта.

Объектом выпускной квалификационной работы выступил инвестиционный проект ОАО «Дикси Юг».

Предметом - оценка жизненного цикла проекта и анализ его экономической эффективности.

Методы исследования - анализ, синтез, метод математического моделирования, статистические методы обработки данных.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.

Глава 1. Теоретические основы управления проектом по жизненному циклу

1.1. Понятие жизненного цикла проекта

Прежде чем рассматривать жизненный цикл проекта, необходимо дать определение проекта.

Понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом общих признаков, наиболее универсальными из которых являются следующие:

Направленность на достижение определенных уникальных целей и конкретных результатов;

Скоординированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий;

Ограниченная протяженность во времени, с определенными началом и концом.

Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако, в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Например, проекты увеличения производства до указанного уровня в течении определенного периода, исходя из заданного бюджета, или выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки.

Существует ряд определений термина «проект», каждое из которых имеет право на существование, в зависимости от конкретной задачи, стоящей перед специалистом.

В самом общем виде проект (англ. project) - это «что-либо, что задумывается или планируется, например, большое предприятие».

Путеводитель по основам управления проектами Американского института управления проектами содержит в себе следующее определение: «Проект - это ограниченное во времени предприятия (мероприятие), направленное на создание уникального продукта или уникальной услуги».

Руководство №2.20 Всемирного банка так определяет понятие «проекта»: «Проект - комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения в течение заданного периода времени и при установленном бюджете, поставленных задач с четко определенными целями…»

Все эти определения содержат нечто общее, т.е. необходимые признаки, характеристики проекта, позволяющие его выделять из всего многообразия явлений мира в качестве некого вида таких явлений.

Обычно к таким признакам относят:

• ограниченный во времени (имеющий четко обозначенные начало и конец) характер проекта,
• уникальность создаваемого продукта (уникальность цели) проекта.

В качестве дополнительных (содержащихся в необходимых или подразумевающихся по умолчанию) признаков могут быть приведены следующие:

• наличие цели,
• ограниченность в ресурсах,
• комплексность, сложность проекта,
• специфическая организация проекта.

В современном понимании проекты - это то, что изменяет наш мир: строительство жилого дома или промышленного объекта, программа научно-исследовательских работ, реконструкция предприятия, создание новой организации, разработка новой техники и технологии, сооружение корабля, создание кинофильма, развитие региона.

В ряде отраслей создаваемые объекты являются настолько сложными, что работа над ними осуществляется в составе программы, которая обычно понимается как совокупность проектов или проект, отличающийся сложностью методов управления его осуществлением или особой сложностью создаваемой в его рамках продукции.

Концепция жизненного цикла получила широкое распространение в экономике и менеджменте, но именно в управлении проектами она приобрела особую важность в силу специфических особенностей проекта как вида деятельности.

Проект отличается от рутинной деятельности предприятия, он имеет четко установленные сроки начала и завершения, поэтому логично, что можно выделить фазы в течение этого срока.

Жизненный цикл проекта - набор обычно последовательных фаз проекта, количество и состав которых определяется потребностями управления проектом организацией или организациями, участвующими в проекте.

Жизненный цикл проекта — это модель его развития во времени, определяющая различные ситуации в процессе его реализации.

Жизненный цикл проекта — это совокупность всех этапов проектной деятельности.

Жизненный цикл принято разделять на фазы, фазы - на более мелкие составляющие: стадии, этапы и т.д.

Общепринятого подхода, определяющего количество фаз, их содержание, а также последовательность, не существует и, по-видимому, не может существовать, поскольку эти характеристики зависят от конкретного проекта, условий его осуществления и опыта основных участников. Тем не менее, логика и основное содержание процесса развития проектов во всех случаях являются общими.

Фазы проекта являются структурным элементом его жизненного цикла. Завершение каждой фазы знаменует достижение одного или нескольких результатов проекта.

Каждый проект от возникновения до полного завершения проходит ряд последовательных фаз развития.

Таким образом, можно сделать вывод, что жизненный цикл делится на фазы, а фазы - на более мелкие составляющие: стадии, этапы и т.д. и в соответствии с ними происходит управление инвестиционным проектом.

1.2. Жизненный цикл проекта и его основные фазы, стадии, этапы

Как было выяснено, при разработке проекта обычно выделяют несколько фаз (этапов, шагов) для обеспечения лучшего управленческого контроля. Все фазы суммарно составляют жизненный цикл проекта (по аналогии с маркетингом — жизненный цикл товара). Существует много различных теоретических и практических версий структуризации проектного цикла.

Анализ литературы и практической деятельности показывает, что универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая для себя такую задачу, менеджеры проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, опытом, конкретными условиями выполнения проекта. Поэтому на практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным, лишь бы такое деление выявляло некоторые важные контрольные точки (вехи), во время прохождения которых получается дополнительная информация и оцениваются возможные направления развития проекта.

1. И. И. Мазур и В. Д. Шапиро выделяют следующие этапы жизненного цикла:

— технико-экономического обоснования;

— планирования и разработки проекта;

— производственный;

— заключительный.

1. Ф. Бэгьюли описывает почти аналогичную структуру:

— разработка концепции проекта;

— планирование проекта;

— его осуществление;

— завершение проекта.

Осуществление проекта имеет отчетливо выраженные уровни, «слои»: идеальный, связанный с концептуированием, замыслом, планированием и разработкой проекта, и реальный, воплощающий в действительность задуманную идеальную модель, уровень практической реализации проекта. Достаточно условно, так как в реальной жизни оба слоя развиваются параллельно, одновременно, можно разделить проект на последовательные этапы:

1) предпроектный анализ (анализ ситуации);

2) формулировка концепции проекта (целеполагание);

3) мобилизация ресурсов;

4) реализация проекта (методы достижения целей — управление проектами);

5) мониторинг проекта;

6) наращивание потенциала проекта (перепланирование) или завершение (закрытие проекта).

Этапы проекта с третьего по шестой — инструментальное обеспечение проекта. Детальная разработка этих циклов превращает прожект, утопию в реально достижимый проект.

Таким образом, в наиболее общем виде в жизненном цикле проекта выделяют четыре последовательные фазы, представленные в табл. 1, — определение проекта, планирование и организация выполнения, реализация проекта и его завершение.

Таблица 1

Характеристики фаз жизненного цикла проекта

	Разработка концепции проекта	Планирование и организация выполнения	Реализация проекта	Завершение проекта
Характер деятель-ности	Концептуаль-ная деятельность	Организацион-ная, планировочная	Исполнитель-ная, координацион-ная, контрольная	Внедренческая, отчетная
	Инициирова-ние, определение, создание проектной команды	Определение структуры проекта, планирование выполнения проекта, планирование ресурсов проекта, организация выполнения	Реализация проект, координация, контроль	Завершение

Разнообразие взглядов на структуру жизненного цикла обусловлено как разнообразием самих проектов, так и разными методологическими подходами к управлению ими. По сути, четко выделяются начальная и завершающая фаза, количество же промежуточных фаз может быть различным. Так, в инвестиционном проектировании обычно выделяют три фазы: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную. Главным критерием завершения фазы является получение по ней четко идентифицируемых и проверяемых результатов. По итогам каждой фазы может приниматься решение о продолжении или прекращении проекта (так называемая модель стадия - ворота (Stage-Gate® model of new product development process), используемая в инновационной деятельности, может быть распространена на любые проекты).

Важным моментом, характеризующим жизненный цикл проекта, является нарастание затрат по фазам жизненного цикла. Типичный вид кривой затрат показан на рис. 1.

Рисунок 1. Фазы жизненного проекта и затраты

На концептуальной фазе принято выделять следующие этапы.

1. Инициирование проекта, включающее анализ потребностей, формулировку проектных инициатив и доведение их до руководства предприятия, анализ и оценку проектных инициатив, принятие решения о дальнейшей разработке проекта.
2. Определение проекта, связанное с уточнением параметров проекта, анализом и оценкой рисков, оценкой затрат и доходов, связанных с реализацией проекта, принятием решения о реализации проекта.
3. Формирование проектной команды — выбор институциональной формы реализации проекта, назначение руководителя проекта, организация работы проектной команды, составление плана работы проектной команды и его утверждение руководством предприятия или проекта.
4. Формальный запуск проекта определяется его санкционированием, т.е. появлением подписи ответственного руководителя на уставе проекта.

Временной фактор играет ключевую роль в оценке инвестиционного проекта. В этой связи целесообразно представить весь цикл развития проекта в виде графика (рис. 2). Представленный график носит достаточно условный характер, однако на нем можно выделить три основные фазы развития проекта: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную. Суммарная продолжительность этих стадий составляет срок жизни проекта.

Рисунок 2. График развития инвестиционного проекта

(1 - прединвестиционная фаза; 2 - инвестиционная фаза; 3 - эксплуатационная фаза)

Первая фаза, непосредственно предшествующая основному объему инвестиций, во многих случаях не может быть определена достаточно точно. На этом этапе проект разрабатывается, готовится его технико-экономическое обоснование, проводятся маркетинговые исследования, осуществляется выбор поставщиков сырья и оборудования, ведутся переговоры с потенциальными инвесторами и участниками проекта.

Также здесь может осуществляться юридическое оформление проекта (регистрация предприятия, оформление контрактов и т.п.) и проводиться эмиссия акций и других ценных бумаг.

Как правило, в конце прединвестиционной фазы должен быть получен развернутый бизнес-план инвестиционного проекта. Все вышеперечисленные действия, разумеется, требуют не только времени, но и затрат. В случае положительного результата и перехода непосредственно к осуществлению проекта понесенные издержки капитализируются и входят в состав так называемых "предпроизводственных издержек" с последующим отнесением на себестоимость продукции через механизм амортизационных отчислений.

Следующий отрезок времени отводится под стадию инвестирования или фазу осуществления. Принципиальное отличие этой фазы развития проекта от предыдущей и последующей фаз состоит, с одной стороны, в том, что начинают предприниматься действия, требующие гораздо больших затрат и носящие уже необратимый характер (закупка оборудования или строительство), а, с другой стороны, проект еще не в состоянии обеспечить свое развитие за счет собственных средств.

На данной стадии формируются постоянные активы предприятия. Некоторые виды сопутствующих затрат (например, расходы на обучение персонала, на проведение рекламных мероприятий, на пуско-наладку и другие) частично могут быть отнесены на себестоимость продукции (как издержки будущих периодов), а частично - капитализированы (как предпроизводственные издержки).

С момента ввода в действие основного оборудования (в случае промышленных инвестиций) или по приобретении недвижимости или иного вида активов начинается третья стадия развития инвестиционного проекта - эксплуатационная фаза. Этот период характеризуется началом производства продукции или оказания услуг и соответствующими поступлениями и текущими затратами.

Значительное влияние на общую характеристику проекта будет оказывать продолжительность эксплуатационной фазы. Очевидно, что, чем дальше будет отнесена во времени ее верхняя граница, тем большей будет совокупная величина дохода.

Важно определить тот момент, по достижении которого денежные поступления проекта уже не могут быть непосредственно связаны с первоначальными инвестициями (так называемый "инвестиционный предел"). Например, при установке нового оборудования им будет являться срок полного морального или физического износа.

Общим критерием продолжительности срока жизни проекта или периода использования инвестиций является существенность вызываемых ими денежных доходов с точки зрения инвестора. Так, при проведении банковской экспертизы на предмет предоставления кредита, срок жизни проекта будет совпадать со сроком погашения задолженности и дальнейшая судьба инвестиций ссудодателя уже не будет интересовать.

Как правило, устанавливаемые сроки примерно соответствует сложившемся в данном секторе экономики периодам окупаемости или возвратности долгосрочных вложений. В условиях повышенного инвестиционного риска средняя продолжительность принимаемых к осуществлению проектов, очевидно, будет ниже, чем в стабильной экономической обстановке.

1.3. Управление проектом по фазам, стадиям и этапам жизненного цикла

Процесс планирования практически синхронен с фазами жизненного цикла проекта и может быть разделен на несколько этапов (рис. 3).

Рисунок 3. Примерный алгоритм процесса планирования

Такие понятия, как концептуальный, стратегический и тактический планы несут в большей степени смысловой характер, отражающий контекстное содержание процесса планирования. Такого рода градация планом отражает содержание процесса планирования, характерное для достаточно масштабных проектов. В реальных проектах иерархия планов может быть и иной, поэтому условимся рассматривать предлагаемую градацию как некий наиболее типичный вариант. На каждом конкретном этапе развития проекта решаются самостоятельные группы задач, характерных именно для этих этапов (табл. 2).

Концептуальный план. На стадии разработки концептуального плана формируется общее представление о том, что будет включать в себя проект:

Определяются цели, задачи проекта, рассматриваются альтернативные варианты действий по достижению намеченных результатов с оценкой негативных и позитивных аспектов каждого варианта;

Таблица 2

Взаимосвязь этапов планирования и решаемых задач

Концептуальный план	Стратегический план	Тактические реализации проекта	Планы завершения проекта
Цели и задачи проекта;	Определение целевых этапов и основных вех, характеризующихся сроками ввода объектов, производственных мощностей, объемами выпускаемой продукции;	Уточнение сроков выполнения комплексов работ, потребности в ресурсах;	Подготовка кадров для эксплуатации;
Альтернативные варианты действий по достижению заданных целей с оценкой положительных и отрицательных аспектов;	Определение этапов проекта, характеризующихся сроками завершения комплексов работ или поставки продукции;	Установление границ ответственности между участниками работ;	Пусконаладочные работы;
Установление основных направлений реализации проекта, включая описание предметной области, укрупненной структуры работ и логики их развития	Кооперация организаций-исполнителей;	Разработка оперативных планов, детализирующих задания участникам на коротких промежутках времени;	Предэксплуатационный контроль;
Предварительные оценки стоимости, продолжительности и потребности ресурсов.	Определение потребности в материальных, технических, финансовых ресурсах с распределением по годам и кварталам.	Определение мероприятий по контролю за выполнением планов.	Согласование процесса сдачи проекта или его этапов заказчикам.

Устанавливаются основные направления реализации проекта, включая описание предметной области, укрупненной структуры работ и логики их развития;

Назначаются основные вехи и производится предварительная оценка продолжительности, стоимости и потребности в ресурсах.

В контексте непрерывного процесса планирования концептуальный план следует рассматривать как базу для разработки стратегического плана (рис. 4).

Рисунок 4. Схема разработки стратегического плана

Стратегический план. Основное назначение стратегического плана заключается в том, чтобы показать как промежуточные этапы реализации проекта, определенные при разработке концептуального плана, логически выстраиваются по направлению к конечным целям проекта. Стратегическим планом определяются:

Целевые этапы и основные вехи, характеризующиеся сроками ввода объектов, производственных мощностей, объемами выпуска продукции;

Этапы проекта, характеризующиеся сроками завершения комплексов работ, сроками поставки продукции (в том числе оборудования), сроками подготовки фронта работ;

Порядок и форма кооперации организаций-участников проекта;

Потребности в материальных, технических и финансовых ресурсах с распределением по годам и кварталам.

Разработка стратегического плана реализации проекта предполагает дифференцированный, функциональный подход с позиции специальных функций управления проектом, например таких как: закупки и поставки; финансы, финансовые риски и расходование средств; торги и заключение контрактов, и т. д. Однако в любом случае стратегический план представляет собой единую систему, создаваемую по принципу «от старта до финиша».

Тактические и оперативные планы. Основной отличительной особенностью тактических планов является то, что они составляются на определенные промежутки времени и, как правило, не охватывают весь жизненный цикл проекта. В связи с этим тактические планы должны разрабатываться строго в контексте стратегического плана. Процесс тактического планирования осуществляется постоянно и непрерывно на всех фазах жизненного цикла проекта, и включает в себя следующую систему планов:

Текущие планы - устанавливают четкие границы между организациями-участниками проекта в масштабах планируемого года и квартала, уточняют сроки выполнения комплексов работ и потребности в ресурсах.

Оперативные планы - детализируют задания организациям-участникам на месяц, неделю, сутки по комплексам работ.

Функциональные планы, сформированные ранее, при разработке тактических планов детализируются по каждому комплексу работ (подготовительные, проектные, изыскательские, поставки материалов и оборудования, строительство, пуско-наладочные) или на комплекс работ, выполняемых одной организацией. Кроме того, тактические планы различаются по степени охвата работ проекта:

Сводный, комплексный, главный (на все работы проекта);

Детальный (частный) по организациям-участникам;

Детальный (частный) по видам работ.

Таким образом, на фазах реализации и завершения проекта количество различного рода планов (в том числе и внутренних планов организаций-участников) резко возрастает. Поэтому на этих этапах планирования особое значение приобретает мониторинг как подсистема координирования, регулирования и корректировки планов. Одними из важных задач в планировании являются задачи выбора параметров планов, которые условно можно представить в виде четырех основных групп:

Показатели объемов продукции и конкретных работ;

Пространственно-временные характеристики;

Стоимостные показатели;

Показатели потребности и расходования ресурсов.

В целях эффективного контроля каждая группа должна быть представлена сравнительно небольшим числом параметров. Для достижения этой цели проводится ранжирование параметров по степени их важности относительно целей проекта. При этом, на начальном этапе планирования степень влияния и значение принятия решений по распределению ресурсов чрезвычайно высоки и обычно снижаются по мере развития проекта. Это означает, что на конечных этапах реализации проекта что-либо изменить уже нельзя и можно лишь анализировать эффективность использования ресурсов.

Центральное место при разработке системы планов различного назначения занимают задачи календарного планирования, которое представляет собой процесс составления и корректировки расписания работ. Понятие работа является собирательным и может включать в себя: отдельные производственные операции и процессы, узлы и пусковые комплексы, выполнение заданий различными организациями-участниками проекта и т. д.

В процессе составления расписания, работы увязываются между собой во времени, и определяется возможность их обеспечения различными видами ресурсов. При увязке должно быть обеспечено соблюдение заданных ограничений (сроки пакетов работ, макеты ресурсов, фиксирования и др.) и оптимальное по принятому критерию распределение ресурсов.

При планировании реализации сложных проектов зачастую возникает потребность в исследовании динамики их развития в условиях различных комбинаций переменных параметров как внешней, так и внутренней среды. Многообразие этих факторов обуславливает применение метода имитационного моделирования. Имитационное моделирование представляет собой моделирование динамического поведения объектов, заключающееся в создании их имитационной модели и применяется при исследовании сложных объектов, процессов или явлений. Имитационная модель представляет собой логико-математическое описание процесса реализации проекта. В ЭВМ вводится математическая модель, связывающая характеристики состояний процесса с параметрами исследуемой системы, исходная информация и начальные условия. На основании этих данных и допущений о тех или иных случайных воздействиях со стороны окружающей среды ЭВМ вычисляет выходные параметры выполнения проекта.

Методические особенности процесса планирования. В процессе планирования применяются, как правило, два основных методических подхода: планирование от достигнутого и планирование от конечного результата. Оценка вероятного будущего на основании анализа достижений называется планированием от достигнутого. Определение пути достижения желаемого результата с целью удаления помех на пути к этому исходу называется планированием от конечного результата. Для управления проектом наиболее характерен методический подход планирования от конечного результата.

На практике процесс формирования планов представляет собой прагматический, определяемый интуитивными методами и суждениями процесс. Поэтому два этих подхода следует рассматривать скорее не как методы, а как установки. Планирование от конечного результата опирается на нормативную базу, таким образом, качество нормативной базы предопределяет качество плана. В тоже время для проекта характерна значительная неопределенность исходных показателей. Таким образом, планирование, контроль и оперативное управление сложными (и) или продолжительными проектами осуществляется в условиях противоречия между стабильностью и изменчивостью. При этом, неопределенность прогнозов, вынужденно компенсируются созданием резервных запасов ресурсов.

В действительности процесс планирования не является таким строго последовательным, как это было только что показано. Например, ключевые вехи обычно определяются требованиями заказчика в самом начале программы. При контроле разработчик плана может обнаружить, что эти вехи не могут быть достигнуты и поэтому должны быть заново проведены переговоры с заказчиком. Кроме того, детальные вехи (для рабочих групп и отдельных исполнителей) могут устанавливаться по ходу выполнения проекта. Аналогично, основные ресурсы (руководство проекта, ключевые исполнители) назначаются на ранних стадиях проекта, а специфические - определяются и назначаются на более поздних стадиях. Кроме перечисленных основных шагов процесса планирования, руководство проекта должно определить процессы управления проектом, провести идентификацию рисков и вероятностей; сформулировать планы управления изменениями, организовать процедуры оптимизации, обзора, одобрения и документирования плана проекта.

Работа по планированию и контролю календарного плана не заканчивается с завершением собственно стадии планирования, когда подготовлен план проекта. После выполнения необходимых процедур утверждения плана начинается стадия его выполнения, и, соответственно, начинают использоваться методы и инструменты, необходимые для контроля и выполнения оценок текущего состояния работ.

Функция планирования обеспечивает руководителю и участникам проекта: понимание целей; описание работ; основу для определения потребности и назначения ресурсов. Кроме того, план задает в неявном виде общие очертания структуры организации управления проектом. В то время как организация как функция представляет собой совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между элементами проекта. При этом, следует иметь ввиду, что эта функция управления проектом тесно связана с такими общими функциями, как: оперативное управление и контроль жизнедеятельности проекта. Кроме того, необходимо учитывать, что организация процессов невозможна без ресурсного и информационного обеспечение проекта.

Выводы по 1 главе

Таким образом, можно сделать вывод, что при разработке проекта обычно выделяют несколько фаз (этапов, шагов) для обеспечения лучшего управленческого контроля. Все фазы суммарно составляют жизненный цикл проекта. Существует много различных теоретических и практических версий структуризации проектного цикла.

Можно выделить три основные фазы развития проекта: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную. Суммарная продолжительность этих стадий составляет срок жизни проекта.

Процесс планирования практически синхронен с фазами жизненного цикла проекта и может быть разделен на несколько этапов. Такие понятия, как концептуальный, стратегический и тактический планы несут в большей степени смысловой характер, отражающий контекстное содержание процесса планирования. Такого рода градация планов отражает содержание процесса планирования, характерное для достаточно масштабных проектов. В реальных проектах иерархия планов может быть и иной, поэтому условимся рассматривать предлагаемую градацию как некий наиболее типичный вариант. На каждом конкретном этапе развития проекта решаются самостоятельные группы задач, характерных именно для этих этапов.

Глава 2. Анализ управления проектом по жизненному циклу на примере компании ЗАО «Дикси Юг»

2.1. Общая характеристика деятельности предприятия

Группа компаний «Дикси» - один из лидеров российского рынка продуктовой розницы. Компания является третьим по величине продовольственным ритейлером в России по количеству торговых точек: она управляет 2 195 продовольственными магазинами в 662 населенных пунктах страны.

ГК «Дикси» предлагает своим покупателям широкий ассортимент качественных и доступных по цене товаров, около 90% из которых производится местными производителями. ГК «Дикси» включает три дивизиона - «Дикси» (универсамы формата магазин «у дома»), «Виктория» (супермаркеты) и «Мегамарт» (компактные гипермаркеты и супермаркеты).

ГК «Дикси» была создана в 1992 году как частная дистрибьюторская компания. В середине - конце 90-х были открыты первые розничные магазины - «Мегамарт» в Екатеринбурге в 1996 году и «Дикси» в Москве в 1999-м.

Со временем именно розничные продовольственные магазины стали основным видом бизнеса ГК «Дикси», и Компания по праву считается одним из лидеров процесса формирования современной продуктовой розницы в России.

С 2007 года ГК «Дикси» стала публичной компанией, разместив акции на ММВБ и РТС. С 2008 года крупнейшим акционером ритейлера стала Группа Компаний «Меркурий». На сегодняшний день ГК «Меркурий» принадлежит 54,4% капитала ГК «Дикси», 45,6% находится в свободном обращении. В течение последних 5 лет Группа развивалась высокими темпами. В 2009 году была произведена централизация деятельности Компании, заметно повысившая ее операционную эффективность.

В 2014 году Группа компаний «Дикси» продолжила динамично развиваться. За отчетный год было открыто 396 новых магазинов - более чем по одному новому магазину в день.

Общая площадь магазинов ГК «Дикси» превысила полтора миллиона квадратных метров. Компания перешагнула за знаковую отметку в две тысячи магазинов: на конец года количество торговых точек ГК «Дикси» составило 2 195.

Магазины Компании представлены в наиболее экономически развитых федеральных округах страны - Центральном, Северо-Западном, Приволжском и Уральском - и входит в тройку крупнейших российских ритейлеров на третьем по величине рынке продовольственной розницы в Европе.

Только за последние 5 лет Группа «Дикси» увеличила количество магазинов более чем в три раза, открыв свыше полутора тысяч новых торговых точек. Выручка Компании за тот же период выросла более чем в три с половиной раза. На ближайшие три года перед командой ГК «Дикси» поставлена амбициозная задача: увеличить масштаб бизнеса вдвое, улучшая при этом уровень прибыльности.

Компания будет фокусироваться прежде всего на органическом росте, оставаясь при этом магазином «по соседству» для жителей микрорайонов. Компания планирует расширить свое географическое присутствие и выходить в новые для неё регионы. Особенное внимание будет уделяться оптимизации ассортимента и маркетингу, развитию категории собственных торговых марок и программ лояльности для постоянных покупателей.

Географическая экспансия и развитие продаж будут органически дополняться постоянным продуманным сокращением издержек, оптимизацией цепочки поставок, развитием собственного канала импорта овощей и фруктов.

2014 год был достаточно сложным с точки зрения макроэкономических показателей. Начавшееся ранее замедление экономики закономерно привело к снижению темпов роста заработных плат и доходов населения. Курс российского рубля снизился по отношению к доллару США на 42%, по отношению к евро - на 45%. С учетом высокой доли импорта как на рынке готовой продукции, так и в себестоимости российских производителей, это привело к заметному росту цен на продукты питания и товары повседневного спроса. Однако, несмотря на объективные макроэкономические трудности, ГК «Дикси» не просто росла и развивалась, но и достигла лучших в истории Компании показателей.

Компания снизила операционные расходы как процент от выручки, а также, что особенно важно в условиях экономической нестабильности, своевременно провела рефинансирование долгового портфеля. В 2014 году консолидированная выручка достигла рекордных 229 млрд. рублей, увеличившись на 27%. Локомотивом роста выручки всей Группы стал дивизион «Дикси», рост продаж по которому составил 31%. Основной причиной роста выручки стало активное открытие новых торговых точек, а также впечатляющий прирост сопоставимых продаж.

Дивизион «Дикси» добился сильных показателей по сопоставимой выручке (LFL). Прирост среднедневного чека составил 11,2%. Количество чеков, что особенно важно, также выросло - на 2,1%.

В целом по группе сопоставимая выручка (LFL) увеличилась на 11,4% благодаря росту среднедневного чека на 9,5%, а также росту количества чеков на 1,7%.

Благодаря постоянному проведению промо-акций, работе по улучшению ассортимента, а также рекламной кампании сети «Дикси» и СТМ «Д», удалось переломить тенденцию по снижению трафика, что является особенно важным в условиях нарастающей конкуренции.

Несмотря на активные промо-акции и инвестиции в цены, которые Компания проводила с мая 2014 года, валовая маржа снизилась незначительно до 30,3%. Данное снижение произошло по причине возросших товарных потерь, как процент от выручки сети «Дикси», связанных с увеличением доли продукции категории «фреш» в дивизионе «Дикси».

Ключевым фактором для повышения операционной эффективности стала оптимизация численности персонала с одновременным повышением производительности труда, что позволило снизить расходы на персонал на 30 б.п. до 12,5% выручки. Важную роль в снижении операционных расходов сыграло улучшение бизнес-процессов. Работа по повышению операционной эффективности в Компании продолжается.

В 2014 году ГК «Дикси» начала разрабатывать и внедрять программу улучшения бизнес-процессов по основным направлениям - магазины, офисы и логистика.

ЗАО «Дикси Юг» входит в состав ГК «Дикси». В составе «Дикси Юг» находится 797 магазинов розничной торговли продуктами питания и непродовольственными товарами.

Магазины ЗАО «Дикси Юг», обеспечивают около 80% выручки Группы компаний «Дикси», со временем они превратились из «жестких дискаунтеров» в современные магазины «у дома», предоставляющие качество по разумной цене.

Отчетный год стал для ЗАО «Дикси Юг» рекордным по ряду показателей, прежде всего по темпам прироста. За 2014 год сеть приросла на 384 новых магазина, а торговая площадь увеличилась на 112 тысяч кв.м, или 23%. Существенно расширилось географическое присутствие: торговые точки открылись почти в 100 новых для «Дикси» населенных пунктах.

С открытием двух магазинов в «третьей столице» России - Нижнем Новгороде, ярко-оранжевые универсамы пришли в Приволжский федеральный округ — четвертый по счету для «Дикси». Еще один рекорд установлен по приросту сопоставимой выручки: были достигнуты лучшие показатели сопоставимых продаж за всю историю дивизиона.

Сильная собственная торговая марка «Д» является одним из мощных конкурентных преимуществ магазинов «Дикси».

В отличие от подхода, направленного на максимальное удешевление СТМ, менеджмент «Дикси» стремится создать под маркой «Д» продукты высокого качества, которые станут долгосрочным фаворитом покупателей.

Каждый поставщик, получивший право выпуска товаров под маркой «Д», проходит аудит производства, а продукция - ежедневную проверку качества. По результатам 2014 года продажи СТМ под маркой «Д» выросли вдвое. В 4-м квартале 2014 года, когда стало очевидным, что потребительская активность начинает падать, была запущена кросс-дивизиональная СТМ «Первым делом». Под маркой «Первым делом» выпускаются базовые продовольственные товары в основных категориях: хлеб, яйца, молоко, бутилированная вода, вареные колбасы. Новая торговая марка достаточно быстро завоевывает признание покупателей: всего лишь за несколько месяцев ее существования отмечен взрывной рост количества чеков, в которых присутствуют товары под брендом «Первым делом».

2.2. Концептуальный план проекта

Составим резюме проекта, в котором отразим цель проекта, описание продукта и участников проекта, предпосылки к реализации проекта, построим дерево целей проекта.

Целью проекта является создание нового магазина сетевой компании «Дикси».

Продукт проекта - готовый магазин в микрорайоне, позиционируемый как магазин у дома.

Участники проекта - работники ЗАО «Дикси Юг».

Предпосылки к реализации проекта: необходимость в расширении географии магазинов «Дикси», конкурентоспособные цены.

Дерево целей проекта представим на рисунке 5.

Сформируем команду проекта. В данной организации все новые магазины открываются по одному и тому же сценарию. Поэтому в команду проекта входят: менеджер проекта, разработчик плана проекта и специалист по финансированию.

Рисунок 5. Дерево целей

Рассмотрим функциональные обязанности каждого члена команды проекта. Менеджер проекта занимается контролем за проектом и сроками его выполнения, разработчик плана проекта рассчитывает и анализирует затраты на реализацию проекта, специалист по финансированию проекта проводит оценку эффективности проекта и выносит решение о перечислении инвестиций на данный проект.

Построим матрицу ответственности каждого из участников проекта (табл. 3). Матрица ответственности определяет степень ответственности каждого члена команды за ту или иную задачу, если он имеет к ней некоторое отношение.

Таблица 3

Матрица ответственности участников проекта

Цели проекта	Менеджер проекта	Разработчик плана проекта	Специалист по финансированию

В нашем проекте предусмотрены 2 вида ответственности:

1. Ответственный (О) - полностью отвечает за выполнение задачи и вправе принимать решения по способу ее реализации.
2. Исполнитель (И) - исполняет задачу, но в общем случае, не несет ответственности за способ ее решения.

Согласно дереву целей, основных целей у разработчиков семь.

Объект инвестиций является коммерческим проектом ЗАО «Дикси Юг» по организации магазина розничной торговли сети «Дикси». Магазин планируется открыть на базе нового торгового центра «Западный», строительство которого ведется на пустыре по ул. Ленинградская, 23.

Проект нового магазина самообслуживания розничной сети «Дикси», расположенного вблизи жилых зданий. Магазин «Дикси» относится к категории магазинов «шаговой доступности», ещё его называют магазин у дома. Удобен для покупателей, имеет сбалансированный ассортимент из товаров повседневного спроса. Ассортимент магазина должен состоять из товаров повседневного спроса, поскольку покупки в таком магазине совершаются каждый день.

Работа подобных торговых точек основывается на принципе свободного выбора и доступа к товарам (за исключением нескольких групп продукции). Продажи ведутся через кассовые узлы.

Резюме комплекса маркетинга (4Р):

Price. Настоящим инвестиционным проектом предусмотрено позиционирование магазина «Дикси» в нижнем ценовом сегменте.

Product. Основной деятельностью магазина «Дикси» является розничная торговля продуктами питания и непродовольственными товарами.

Promotion. Продвижение магазина «Дикси», во-первых, направлено на розничный рынок продуктов питания, т.к. магазин позиционирует себя, как магазин рядом с домом. Во-вторых, маркетинговая стратегия направлена на рынок алкогольной и безалкогольной продукции.

Place. Магазин будет расположен по адресу г. Подольск, ул. Ленинградская, 23. Выбор места был ориентирован на то, что расположение магазина в крупном жилом комплексе Подольские просторы привлечет много покупателей.

Стоимость инвестиций первого года по проекту составляют минимум 4 685 тыс. руб.

Основные риски проекта связаны с возможными изменениями финансовой ситуации в стране вследствие влияния внутренних или внешних факторов.

Цены магазина «Дикси» по сравнению с другими розничными магазинами находятся в нижнем ценовом сегменте.

Средний чек магазина - 450 руб.

2.3. Анализ управления проектом на прединвестиционной фазе

В процессе разработки проекта на прединвестиционной фазе было проведено маркетинговое исследование.

По оценкам разработчиков инвестиционного проекта, потенциальными и наиболее постоянными клиентами магазина «Дикси» будут мужчины и женщины из соседних домов, жители Подольских просторов и жители района Юго-Западный г. Подольска.

Также на рынке г. Подольска существуют другие розничные магазины, которые занимаются реализацией продуктов питания.

Объем продажи продовольственных товаров в г.Подольске увеличился на 9,4%, непродовольственных - на 8,8%. В структуре оборота розничной торговли по сравнению с прошлым годом изменений не произошло: 41% объема товарооборота приходился на продовольственные и 59% - на непродовольственные товары.

Современный потребительский рынок г.Подольска в общем можно охарактеризовать структурными изменениями в развитии оптовой и розничной торговли и тенденциями к росту сети современных высокоэффективных форм торговли.

На современном этапе развития розничной торговли в России можно говорить об определенном движении в сторону построения цивилизованных отношений в данном секторе. Наблюдается продолжение тенденции снижения доли рынков в обороте розничной торговли и соответственно увеличение доли торговых организации, преимущественно торговых центров и крупных торговых сетей, темпы роста которых значительно превышают среднерыночные в отрасли. Стоит также отметить, что на повышение качественного уровня розничной торговли существенное влияние оказывает приход на российский рынок крупных западных компаний. Причем активность данных процессов в настоящее время усиливается.

Согласно опросу, самыми популярными сетями у жителей г.Подольска являются «Пятерочка», «Дикси», «Монетка». ´

Развитие формата «удобный магазин» является в настоящее время наиболее перспективным направлением развития торговли в г. Подольске и по всей московской области. Предпосылками этому явился тот факт, что удобное расположение магазина, его близость к дому, является одним из важнейших критериев выбора магазина для осуществления покупок.

Мировая тенденция: небольшие форматы, такие как удобные магазины/магазины при заправках, дискаунтеры и аптечные магазины, составляют 22% магазинов, созданных за последние пять лет 30 крупнейшими розничными организациями мира. Концепция такого рода магазинов предполагает наличие ассортимента товаров первой необходимости, прежде всего продовольственных. Магазин обязан поддерживать оговоренный низкий уровень цен на товары социальной значимости - хлеб, молоко и т.д. - только при этом условии предоставляются льготы на аренду помещений.

Магазины, как предполагается, при площади не более 300-500 кв. м будут отличаться широким ассортиментом товаров (1,5-2,5 тысячи наименований) при умеренных ценах; в них также можно будет воспользоваться социальными скидками.

Отличительной чертой «удобного магазина» станут приемлемые цены, так как, все они будут снабжаться из распределительных центров, без посредников. Помимо этого, доступные цены в подобных магазинах, ожидается, будут формироваться путем конкурентной обстановки. Еще одной отличительной чертой «удобных магазинов» является легкость управления, что позволяет открывать их по франчайзингу.

Сеть «удобных магазинов» планируется развивать как с помощью нового строительства, так и путем использования первых этажей в нежилых и жилых помещениях, а также в подвалах. По мнению экспертов, основное участие в программе развития «удобных магазинов» примут розничные сети.

Для конкурентного анализа проанализируем розничные сети продуктов питания, магазины которых представлены в г.Подольске.

Конкурентный анализ проведен по следующим характеристикам:

Наименование;

Ассортимент;

Средняя проходимость;

Средний чек.

Представим конкурентный анализ в таблице 4 и на рис. 6.

Таблица 4

Конкурентный анализ

Наименова-ние	Ассортимент	Средняя прохо-димость магазина, чел. в день	Средняя цена чека, руб.
Пятерочка	Небольшой ассортимент, много просроченной продукции, нет своего производства
	Скудный ассортимент, много продукции невысокого качества, нет своего производства
	Широкий ассортимент, всегда свежие продукты хорошего качества, нет просроченных продуктов, продаются продукты своего производства

В настоящий момент на розничном рынке Подольска помимо сети «Дикси» присутствует еще три сети продуктовых магазинов в низком ценовом сегменте: сеть «Пятерочка», сеть «Монетка», сеть «Верный».

Таким образом, видны явные преимущества магазина сети «Дикси», особенно такие как: широта ассортимента, в результате чего средний чек выше, чем у конкурентов.

Рисунок 6. Конкурентный анализ

Маркетинговый комплекс магазина «Дикси» представлен на рис. 7.

Рисунок 7. Маркетинговый комплекс продвижения магазина «Дикси»

Составим маркетинговый план проекта. Он включает в себя комплекс мер направленных на увеличение продаж и выход на запланированные финансовые показатели.

Магазин позиционирует себя как «магазин у дома», в котором есть все необходимое по недорогим ценам.

Магазин позиционируется в нижней ценовой категории, поэтому средняя стоимость одной покупки (чека) - 450 рублей.

Хорошим средством продвижения является узнаваемый бренд Дикси, ярко оранжевый цвет вывесок и наружных стен магазина.

Реализация маркетинговых мероприятий требует предварительной подготовки следующих материалов (ресурсов):

1. Название и фирменная символика ГК «Дикси»;
2. Отпечатанные цены, акции и скидки в виде газет и рекламных буклетов;
3. Информационный буклет (формат А4, полноцвет, 8-10 страниц).

2.4. Анализ управления проектом на инвестиционной фазе

Составим маркетинговые расходы по годам и представим их в табл. 5.

Таблица 5

Маркетинговые расходы, тыс. руб.

Наименования
Буклеты/визитки
Пресса. Разъяснительные статьи

Для обеспечения эффективной работы магазина необходимо привлечь высококвалифицированных специалистов, которые обладают опытом работы в розничной торговле. Планируемый штат магазина разделен на три группы.

Производственный персонал: кассиры, вспомогательный персонал, охранники, мерчандайзеры, работники склада. Административный персонал: заведующий магазином, бухгалтер, уборщица. Маркетинговый персонал: маркетолог.

Организационная структура магазина представлена на рис. 8.

Рисунок 8. Организационная структура проектного магазина сети «Дикси»

Для персонала магазина «Дикси», ответственного за прибыль предусмотрены основные показатели эффективности деятельности: еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные, ежегодные. По данным показателям у инвестора есть возможность оценить деятельность магазина за определенный период и вносить изменения в общую работу бизнеса.

Затраты связанные с оплатой труда сотрудников включают ежемесячные расходы на оплату труда производственного, административного и маркетингового персонала.

Таблица 6

Прогноз ежемесячных затрат на производственный персонал, руб.

Ежемесячные расходы на оплату труда административного персонала представлены в таблице 7.

Таблица 7

Ежемесячные расходы на оплату труда административного персонала, руб.

Ежемесячные расходы на оплату труда маркетингового персонала представлены в таблице 8.

Основной валютой расчетов для настоящего инвестиционного проекта является российский рубль.

Таблица 8

Ежемесячные расходы на оплату труда маркетингового персонала, руб.

Выручка проектного магазина в первый год прогнозируется в среднем в размере 64 800 000 руб., с последующим увеличением на 5% ежегодно;

Прогнозируемая выручка = 400 чел. × 450 руб. (средний чек) × 360 рабочих дней = 64 800 000 руб.

Инвестиции в организацию магазина включают расходы на аренду помещения, закупку оборудования, ремонт помещения, маркетинговые вложение.

Норма дисконта в общем случае отражает скорректированную с учетом инфляции минимально приемлемую для инвестора доходность вложенного капитала при альтернативных и доступных на рынке безрисковых направлениях вложений. В современных российских условиях таких направлений вложений практически нет, поэтому норма дисконта обычно считается постоянной во времени и определяется путем корректировки доходности доступных альтернативных направлений вложения капитала с учетом факторов инфляции и риска.

В расчетах по данному проекту для всех шагов расчетного периода применена единая ставка дисконтирования равная 26%. Данная ставка рассчитывалась исходя из следующих факторов, которые могут оказать влияние на денежные потоки проекта:

Уровень инфляции в России - 15%;

Средняя ставка банковского процента по депозитам - 10%;

Допущение рисков - 1%.

15%+10%+1% = 26% - ставка дисконтирования инвестиционного проекта. Использование единой ставки дисконтирования повышает устойчивость проекта, поскольку часть элементов денежного потока, относящихся к более поздним шагам расчетного периода, дисконтируется по несколько завышенной ставке дисконтировании.

Налоговые ставки, использованные в расчетах для исчисления налоговых платежей, возникающих в ходе проекта и в ходе прогнозируемой хозяйственной деятельности, приняты в соответствии с действующим Налоговым кодексом РФ. В расчетах настоящего инвестиционного проекта использованы ставки налогов, перечисленные в таблице 9.

Таблица 9

Налоговые ставки, %

Капитальные затраты, предусмотренные данным инвестиционным проектом, включают в себя следующие расходы: проектирование и ремонт помещения для организации магазина; расходы на оснащение магазина оргтехникой и программным обеспечением; расходы на оснащение магазина специальным оборудованием; мебелью, кондиционированием и приточно-вытяжной вентиляцией.

Расходы на ремонт проектируемого магазина представлены в таблице 10.

Таблица 10

Расходы на ремонт помещения, тыс. руб.

Расходы на оснащение магазина специальным оборудованием представлены в приложении 3.

Итоговые расчеты капитальных затрат представлены в таблице 12.

Таблица 12

Итоговые расчеты капитальных затрат, тыс.руб.

Постоянные расходы по представленному проекту включают в себя: производственные издержки; административные издержки; суммарные расходы на оплату труда, рассчитанные по годам проекта; постоянные маркетинговые расходы; расходы на амортизацию основных средств; прочие расходы.

В производственные издержки входят: расходы на закупку товаров, расходы на ремонт оборудования, спецодежда для обслуживающего персонала.

Данная статья расходов внесена в таблицу итоговых постоянных издержек. В финансовых расчетах настоящего инвестиционного проекта принята сумма в 35 800 тыс. руб. Это средняя сумма производственных затрат в магазинах «Дикси», указанная в их финансовых отчетах.

Административные издержки включают в себя: расходы на аренду помещения, в которые входят коммунальные платежи; текущие расходы (на канцтовары, материалы для оргтехники, оплата охранной сигнализации).

К административным расходам настоящего инвестиционного проекта отнесены накладные затраты, связанные с арендой помещения.

В связи с этим, прогноз затрат на аренду помещения и коммунальные платежи рассчитан как общая сумма аренды помещения 300 кв. м. при арендной ставке 15000 руб. за 1 квадратный метр в год в г. Подольске.

Итак, аренда помещения под магазин - 15 000 руб. за кв.м. в год.

Аренда вспомогательных и складских помещений - 5000 за кв.м. в год.

Итого аренда в год:

300 × 15000 = 4500000 руб.

300 × 5000 = 1500000 руб.

4500000 + 1500000 = 6000000 руб.

Так же в ежемесячные административные расходы входят оплата охранной сигнализации и расходы, связанные с повседневной работой магазина (канцелярские и офисные расходы). Административные расходы для магазина представлены в таблице 13.

Для представления итоговых расчетов расходов на оплату труда и дальнейших расчетов по финансовому плану весь персонал поделен на следующие группы: производственный, административный и маркетинговый персонал.

Т аблица 13

Административные расходы, тыс.руб.

Прогноз суммарных расходов на оплату труда для персонала проектируемого нового магазина сети «Дикси», рассчитанный по годам проекта, представлен в таблице 14.

Таблица 14

Прогноз суммарных расходов на оплату труда для персонала магазина, рассчитанный по годам проекта, тыс.руб.

Постоянные маркетинговые расходы состоят из: расходов на буклеты и визитки; расходов на прессу.

Таблица 15

Суммарные маркетинговые расходы, тыс. руб.

Наименования
Маркетинговые затраты

Необходимо отметить, что расходы на вывеску предусмотрены единовременно в первый год проекта.

Стоимость основных средств определяется размером осуществленных капиталовложений, предполагается, что оборудование для магазина приобретено в первый год. Изменение стоимости основных средств по годам расчетного периода определяется начисляемым износом. Нормы амортизации на соответствующее оборудование приняты согласно бухгалтерскому учету. Амортизация основных средств рассчитана только для торгового и производственного оборудования, мебели, на затраты по оснащению рабочих мест, проектирование и ремонт помещений. Годовые нормы амортизации в процентном исчислении, принятые в расчетах по бизнес-плану представлены в таблице 16.

Т аблица 16

Годовые нормы амортизации в процентном исчислении, %

Годовые нормы амортизации
Здания, сооружения, ремонт
Оборудование
Оргтехника
Прочие ОС

Прогноз изменения стоимости основных средств и начисленной амортизации в целом для проектируемого магазина в процессе реализации проекта указан в таблице 17.

Таблица 17

Расходы на амортизацию, тыс.руб.

Наименования
Здания, сооружения, ремонт
оборудование
Компьютерное и программное оснащение

Расчетные значения остаточной стоимости основных средств использованы при расчете налога на имущество. К прочим расходам относятся расходы на антисептические средства для обработки пола, стен, оборудования.

Т аблица 18

Прочие расходы, тыс.руб.

Наименования
Санитарные средства

Прогноз суммарных затрат на операционную деятельность составлен на основании прогноза расходов по соответствующим статьям затрат, приведенных в предыдущих разделах. Прогнозные расчеты суммарных затрат на операционную деятельность на весь период планирования показаны в таблице 19.

Таблица 19

Прогноз суммарных затрат на операционную деятельность (постоянные издержки), тыс.руб.

Наименование
Производственные издержки
Административные и офисные издержки
Суммарные расходы на оплату труда
Постоянные маркетинговые затраты
Расходы на амортизацию основных средств
Прочие расходы

В разработанном инвестиционном проекте предполагается, что объем выручки за первый год составит, и с каждым годом ожидается рост выручки на 5%. Планируемая выручка нового магазина «Дикси» по годам осуществления проекта представлена в таблице 20.

Таблица 20

Планируемая выручка магазина по годам, тыс.руб.

Наименования

Калькуляция налоговых отчислений осуществлена в соответствии со сделанными при проведении расчетов исходными предпосылками об имеющемся и планируемом налоговом окружении. Налоговые платежи по годам реализации проекта учтены в таблице 21.

Таблица 21

Калькуляция налоговых отчислений, тыс.руб.

Показатели
Прогнозируемая прибыль
Налог на прибыль
Налог на имущество
Социальные отчисления с зарплаты:
Суммарные налоговые поступления

Прогнозный расчет движения денежных средств проекта в течение 5 лет представлен в Таблице 22 и рис. 9.

Таблица 22

План движения денежных средств (cash flow), тыс.руб.

Показатели
Поступления от продаж
Постоянные затраты
Зарплата и социальные взносы
Кэш-фло от операционной деятельности
Приобретение основных средств
Кэш-фло от инвестиционной деятельности
СУММАРНЫЙ ДЕНЕЖНЫЙ ПОТОК
Денежные средства на начало периода
Денежные средства на конец периода

Рисунок 9. План движения денежных средств, тыс.руб.

Для отражения изменения величины и структуры имущества и источников формирования в течение периода реализации проекта, с учетом проведенных расчетов денежных потоков, составлен прогнозный баланс деятельности нового магазина «Дикси» в таблице 23.

Таблица 23

Прогнозный баланс, тыс.руб.

Показатели
Денежные средства
Суммарные оборотные активы
Основные средства. Остаточная стоимость
здания и сооружения
оборудование
оргтехника
Суммарные внеоборотные активы
ИТОГО АКТИВОВ
Нераспределенная прибыль (убыток)
Суммарный капитал
ИТОГО ОБЯЗАТЕЛЬСТВА И КАПИТАЛ

Баланс составлен на основании планируемых денежных потоков по проекту и отражает прогнозные изменения связанные только с денежными потоками по данному проекту.

В нижеприведенной таблице указан прогнозируемый отчет о прибылях и убытках по годам расчетного периода, отражающий доходы и расходы магазина, непосредственно связанные с данным проектом.

Из таблицы 24 видно, что на протяжении всего периода планирования чистая прибыль предприятия имеет тенденцию к росту, что является положительным фактом.

Таблица 24

Прогнозный план прибылей и убытков, тыс.руб.

Показатели
ВАЛОВАЯ ПРИБЫЛЬ
Налог на имущество
Зарплата
соц. начисления
Общие издержки
ПРИБЫЛЬ ДО НАЛОГООБЛОЖЕНИЯ
Налог на прибыль
ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ

Для рассматриваемого проекта рассчитаем следующие показатели эффективности инвестиций:

NPV - чистая текущая стоимость проекта;

IRR - внутренняя норма доходности проекта;

PI - индекс доходности проекта;

Дисконтированный срок окупаемости.

Рассчитаем NPV проекта по формуле 2.1:

Где D - ставка дисконтирования. Она отражает скорость изменения стоимости денег со временем, чем больше ставка дисконтирования, тем больше скорость.

Величина CF K /(1+D) K называется дисконтированным денежным потоком на шаге K.

Множитель 1/(1+D) K , используемый в формуле расчета NPV, уменьшается с ростом K, что отражает уменьшение стоимости денег со временем.

NPV = -2187 / (1+0,26) 1 +6138 / (1+0,26) 2 + 8860/ (1+0,26) 3 + 11863/ (1+0,26) 4 + 14864/ (1+0,26) 5 = -1736 + 3866 + 4430 + 4708 + 4681 = 15 949 тыс.руб.

NPV характеризует абсолютную величину суммарного эффекта, достигаемого при осуществлении проекта, пересчитанного на момент принятия решения при условии, что ставка дисконтирования отражает стоимость капитала. Таким образом, в случае положительного значения NPV рассматриваемый проект может быть признан как привлекательный с инвестиционной точки зрения, нулевое значение соответствует равновесному состоянию, а отрицательная величина NPV свидетельствует о невыгодности проекта для потенциальных инвесторов.

По результатам полученного NPV можно сказать, что проект привлекателен с инвестиционной точки зрения, т.к. значение положительное.

Рассчитаем индекс доходности инвестиций (PI) по формуле:

Индекс прибыльности (Profitability Index, PI) рассчитывается по следующей формуле 2.2:

PI = 1 + NPV / TIC (2.2)

где NPV - чистая текущая стоимость инвестиций; TIC - инвестиционные затраты по проекту

При значениях PI > 1 считается, что данное вложение капитала является эффективным.

Рассматриваемый показатель тесно связан с показателем чистой текущей стоимости проекта (NPV) инвестиций, но, в отличие от последнего, позволяет определить не абсолютную, а относительную характеристику эффективности инвестиций.

Индекс рентабельности инвестиций отвечает на вопрос: каков уровень генерируемых проектом доходов, получаемых на одну единицу капитальных вложений.

Показатель PI наиболее целесообразно использовать для ранжирования имеющихся вариантов вложения средств в условиях ограниченного объема инвестиционных ресурсов.

Значение PI разрабатываемого проекта намного выше единицы, поэтому проект экономически выгоден.

Рассчитаем срок окупаемости проекта (DPBP) 2.3:

DPBP = число лет, предшествующих году окупаемости + невозмещенная стоимость на начало года окупаемости / Приток наличности в течение года окупаемости (2.3)

DPBP = 1 + 1736 / 3866 = 1,45 года = 529 дней - срок окупаемости проекта.

В таблице 25 представим показатели ценности проекта.

Таблица 25

Показатели ценности проекта

Рассчитаем рентабельность текущей деятельности проектируемого магазина «Дикси» по годам реализации проекта в таблице 26.

Показатели рентабельности рассчитаны на основании прогнозного отчета о прибылях и убытках.

Таблица 26

Показатели рентабельности проекта, %

Представим их на рис. 10.

Рисунок 10. Показатели рентабельности текущей деятельности проекта, %

Проведем оценку рисков проекта и пути их сокращения:

1. Отраслевые риски.

Влияние возможного ухудшения ситуации в отрасли на деятельность розничной торговли.

Деятельность ЗАО «Дикси Юг» осуществляется только на внутреннем российском рынке. Предприятия Группы «Дикси» не осуществляют и не планируют осуществлять свою деятельность на внешнем рынке. В настоящее время сектор розничной торговли характеризуется относительно высокими темпами развития, и наибольшую долю на этом рынке занимают розничные торговые сети. Дальнейшие перспективы развития рынка создают условия для прихода на рынок новых игроков и обострения конкуренции между существующими компаниями.

Таким образом,

Конкурентная среда на рынке будет по-прежнему определяться десятком крупнейших игроков, в число которых входит ДИКСИ Групп. Помимо риска возрастающей конкуренции, деятельность предприятий розничной торговли связана с макроэкономическими и демографическими факторами, так как потребителем продукции предприятий Группы «Дикси» является население. В этой связи, существуют риски, связанные с недостаточной покупательной способностью населения и возможным превышением темпов роста цен на продукты и товары первой необходимости над доходами населения. В случае ухудшения макроэкономической ситуации и усиления давления со стороны ближайших конкурентов, может сложиться ситуация, при которой Группа «Дикси» будет вынуждена продолжить снижение цен, чтобы сохранить планируемый рост товарооборота и долю рынка, что может привести к снижению рентабельности. Аналогичная ситуация со снижением рентабельности может возникнуть в случае роста цен у поставщиков товаров, которые предприятия Группы «Дикси» реализуют в своих торговых сетях, и ограниченными возможностями соответствующего изменения цен реализации: т.е. риск заключается в разной динамике закупочных цен и цен реализации продукции компаниями Группы.

Так же, в случае ухудшения макроэкономической ситуации и усиления давления со стороны ближайших конкурентов, может сложиться ситуация, при которой Группа «Дикси» будет вынуждена уменьшить инвестиции в развитие из-за нехватки средств, вызванной низким темпом роста продаж.

Риск заключается в теоретической невозможности развивать бизнес Группы и открывать достаточное количество новых магазинов для поддержания одного из лидирующих положений в отрасли.

Предполагаемые действия ГК «Дикси» в случае наступления указанных рисков: В случае возникновения любого из перечисленных выше факторов необходимо внести изменения в маркетинговую, финансовую и управленческую политику организации в зависимости от конкретного негативного фактора. В случае возникновения одного или нескольких вышеописанных рисков, «Дикси» будет осуществлять все разумные и целесообразные действия, направленные на снижение влияния негативных изменений. Параметры проводимых мероприятий будут зависеть от особенностей создавшейся ситуации в каждом конкретном случае.

1. Ухудшение макроэкономической ситуации и падение покупательской способности населения может привести к снижению темпов роста цен реализации, что, вкупе с ускорением роста закупочных цен и ростом цен на импортное сырье и валютные кредитные средства, используемые Российскими производителями продуктов питания, может привести к падению рентабельности продаж ЗАО «Дикси Юг». Изменение закупочных цен на импортные товары практически не окажет существенного влияния на результаты деятельности Группы компаний «Дикси» и на исполнение обязательств по его ценным бумагам, так как более 90% реализуемого ассортимента в магазинах Группы представлено российскими производителями.
2. Страновые и региональные риски. Поскольку вся деятельность компаний Группы «Дикси» полностью сосредоточена на территории Российской Федерации, основные страновые и региональные риски, влияющие на деятельность Группы, - это риски, связанные с Российской Федерацией. В этой связи необходимо отметить, что Россия является частью мировой экономики, и негативные изменения в экономиках других государств, колебания мировых цен на энергетические ресурсы (нефть, природный газ) могут привести к ухудшению экономики России. Такое ухудшение, повлекшее, в том числе, систематическое ухудшение потребительского спроса, связанное с негативными макроэкономическими тенденциями в экономике РФ, что выразилось в падении доходов населения, в том числе и за счет увеличения уровня безработицы, наблюдается с начала 2015 года.
3. Риск усиления конкуренции в отрасли. В настоящее время сектор розничной торговли продуктами питания и товарами повседневного спроса характеризуется относительно высокими темпами развития благодаря активному открытию новых магазинов ведущими игроками отрасли, и наибольшую долю на этом рынке занимают розничные торговые сети.

В некоторых регионах существует сильная конкуренция среди розничных сетей как за покупателей, так и за коммерческую недвижимость. Стоит отметить, что Федеральный закон от 28.12.2009г. №381-ФЗ «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации» устанавливает ограничения доли рынка, которую может занимать одна розничная сеть. Согласно указанному закону, хозяйствующий субъект, который осуществляет розничную торговлю продовольственными товарами посредством организации торговой сети (за исключением сельскохозяйственного потребительского кооператива, организации потребительской кооперации) и доля которого превышает 25% объема всех реализованных продовольственных товаров в денежном выражении за предыдущий финансовый год в границах субъекта Российской Федерации, в том числе в границах городов федерального значения Москвы или Санкт-Петербурга, в границах муниципального района, городского округа, не вправе приобретать или арендовать в границах соответствующего административно-территориального образования дополнительную площадь торговых объектов для осуществления торговой деятельности по любым основаниям, в том числе в результате введения в эксплуатацию торговых объектов, участия в торгах, проводимых в целях их приобретения.

Высокий потенциал роста на российском рынке создает предпосылки для усиления конкуренции как между существующими игроками, так и из-за потенциального выхода на рынок новых компаний, в том числе иностранных.

Группа «Дикси» управляет магазинами формата «у дома», супермаркетами, а также компактными гипермаркетами. Основная доля выручки Группы приходится на формат «магазин у дома». Основные конку- ренты Группы исторически активно открывали новые магазины, а также заявляют, что планируют поддерживать высокие темпы роста открытий в будущем. Группа также планирует активно наращивать базу магазинов, но возможности экспансии в отдельных регионах либо населенных пунктах могут быть ограничены максимальной долей рынка, установленной Федеральным законом от 28.12.2009г. №381-ФЗ «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации».

Конкурентоспособность Группы зависит от её возможности предложить покупателю уровень цен и сервиса не хуже, чем могут предложить конкуренты. В случае неспособности Группы поддерживать конкурентный уровень цен, Группа может столкнуться со снижением количества покупателей. В результате роста конкуренции может возникнуть риск, что какая-либо компания будет снижать цены с целью вытеснения конкурентов. В этом случае Группа может также снизить цены для удержания покупателей, что может негативно отразиться на прибыльности Группы.

Итак, оценка эффективности проекта произведена со следующих точек зрения:

1. Оценки его финансовой эффективности и реализуемости.
2. Оценки финансовых рисков проекта.

Оценка финансовой эффективности и реализуемости.

Оценка финансовых рисков проекта.

Проект характеризуется рядом финансовых и производственных рисков. Проведенный анализ рисков и их возможного влияния на показатели эффективности проекта свидетельствует о том, что эти риски невелики, а их влияние на показатели проекта носит незначительный характер.

Таким образом, суммируя все вышеизложенное, можно сделать следующие выводы:

Выводы по 2 главе

Анализ денежных потоков по проекту свидетельствует о его финансовой реализуемости. Проект имеет высокие значения показателей коммерческой эффективности, приемлемый срок окупаемости. Значения показателей рентабельности текущей деятельности высоки. Проект является финансово реализуемым и высокоэффективным.

В ходе расчетов по инвестиционному проекту были сделаны некоторые исходные предпосылки: горизонт расчетов по проекту составляет 5 лет; стоимость 1 чека в среднем равна 450 руб.; проходимость магазина - в среднем 400 человек в день; выручка проектного магазина в первый год прогнозируется в среднем в размере 64 800 000 руб., с последующим увеличением на 5% ежегодно.

Основные риски деятельности компаний, входящих в Группу «Дикси», связаны с обострением конкуренции в секторе розничной торговли, как за счет активного развития национальных компаний, так и за счет экспансии иностранных торговых сетей.

Основные риски деятельности компаний, входящих в Группу «Дикси», связаны с обострением конкуренции в секторе розничной торговли продуктами питания и товарами повседневного спроса.

Конкурентная среда на рынке будет по-прежнему определяться десятком крупнейших игроков, в число которых входит «Дикси». Риск усиления конкуренции может привести к снижению рыночной доли Группы, а также может негативно отразиться на её финансовых показателях.

Заключение

В дипломной работе были рассмотрены теоретические основы управления инвестиционным проектом на различных стадиях жизненного цикла, рассчитан проект нового магазина «Дикси» и рассчитаны показатели эффективности инвестиционного проекта. В ходе исследования было выяснено, что инвестиционный проект - это обоснование экономической целесообразности, объема и сроков осуществления капитальных вложений, в том числе необходимая проектная документация, разработанная в соответствии с законодательством Российской Федерации и утвержденными в установленном порядке стандартами (нормами и правилами), а также описание практических действий по осуществлению инвестиций (бизнес-план). Каждый инвестиционный проект имеет жизненный цикл.

Магазин «Дикси» планируется открыть в новом торговом центре «Западный», который строится на пустыре в районе ЖК «Подольские просторы». Объект будет расположен на улице Ленинградской, 23.

ТЦ «Западный» — это многофункциональный одноэтажный центр. Его максимальная высота, с учетом рекламных конструкций, составляет 10 метров, размеры в плане — 90х60 метров; предусмотрена парковка на 115 машиномест.

Предполагается, что на объекте будут размещены рестораны быстрого питания и торговые сетевые магазины.

Розничный магазин самообслуживания является магазином эконом-класса и ориентирован на жителей близлежащих домов.

Краткосрочные цели проекта предполагают открытие нового магазина сети «Дикси».

Долгосрочные цели проекта предполагают расширять сеть магазинов «Дикси».

Расчетные сроки инвестиционного проекта предполагают окупаемость за 18 месяцев.

Стоимость инвестиций первого года по проекту составляют минимум 6200 тыс. руб. Проект характеризуется следующими основными показателями эффективности:

Чистая приведенная стоимость проекта (NPV) - 15 949 тыс. руб., период окупаемости (PBP) - 18 месяцев.

Финансовый план рассчитан при максимальных единовременных и ежемесячных затратах для повышения устойчивости проекта в целом.

Проведенный анализ денежных потоков по проекту свидетельствует о его финансовой реализуемости. Проект имеет высокие значения показателей коммерческой эффективности приемлемый срок окупаемости. Значения показателей рентабельности текущей деятельности высоки. Проект является финансово реализуемым и высокоэффективным.

График работы магазина планируется с 9.00 до 22.00. В расчетах по данному проекту принят показатель работы 13 часов в день, 360 дней в году.

Площадь проектируемого магазина «Дикси» составляет 300 кв. м., еще присутствуют дополнительные складские площади в подвальном помещении также 300 кв.м.

В ходе расчетов по инвестиционному проекту были сделаны некоторые исходные предпосылки:

Горизонт расчетов по проекту составляет 5 лет;

Стоимость 1 чека в среднем равна 450 руб.;

Проходимость магазина - в среднем 400 человек в день;

Выручка проектного магазина в первый год прогнозируется в среднем в размере 64 800 000 руб., с последующим увеличением на 5% ежегодно.

Основные риски деятельности компаний, входящих в Группу «Дикси», связаны с обострением конкуренции в секторе розничной торговли, как за счет активного развития национальных компаний, так и за счет экспансии иностранных торговых сетей.

Риск ухудшения макроэкономической ситуации и падение покупательской способности населения может привести к снижению темпов роста цен реализации, что, вкупе с ускорением роста закупочных цен и ростом цен на импортное сырье и валютные кредитные средства, используемые Российскими производителями продуктов питания, может привести к падению рентабельности продаж ЗАО «Дикси Юг». Изменение закупочных цен на импортные товары практически не окажет существенного влияния на результаты деятельности Группы компаний «Дикси» и на исполнение обязательств по его ценным бумагам, так как более 90% реализуемого ассортимента в магазинах Группы представлено российскими производителями.

Также существует риск усиления конкуренции в отрасли. В настоящее время сектор розничной торговли продуктами питания и товарами повседневного спроса характеризуется относительно высокими темпами развития благодаря активному открытию новых магазинов ведущими игроками отрасли, и наибольшую долю на этом рынке занимают розничные торговые сети.

В некоторых регионах существует сильная конкуренция среди розничных сетей как за покупателей, так и за коммерческую недвижимость.

Таким образом, основные риски деятельности компаний, входящих в Группу «Дикси», связаны с обострением конкуренции в секторе розничной торговли продуктами питания и товарами повседневного спроса.

Конкурентная среда на рынке будет по-прежнему определяться десятком крупнейших игроков, в число которых входит «Дикси». Риск усиления конкуренции может привести к снижению рыночной доли Группы, а также может негативно отразиться на её финансовых показателях.

Таким образом, суммируя все вышеизложенное, были сделаны следующие выводы:

1. Проект является финансово реализуемым и высокоэффективным для инвесторов.
2. Проект является устойчивым по отношению к возможному изменению значений его основных параметров.
3. Финансовые показатели проекта характеризуют его как высокодоходный проект с умеренным уровнем риска.
4. Рынок товаров народного потребления будет расти.
5. Срок окупаемости проекта магазина «Дикси» - 1,45 года или 18 месяцев при максимальных издержках.
6. Рентабельность деятельности высока.

Список использованной литературы

1. Балашов А. И. Управление проектами: учебник для бакалавров / под ред. Е. М. Роговой. - М.: Издательство Юрай, 2013.
2. Боронина Л. Н. Основы управления проектами: [учеб. пособие] / Л. Н. Боронина, З. В. Сенук; М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. федер. ун-т. - Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2015.
3. Бэгьюли Фил. Управление проектом: Пер. с англ. / Фил Бэгьюли; Пер. В. Петрашек. - М. : ФАИР-Пресс, 2002. - 208 с.
4. Вахрушина М.А. Управленческий анализ: выбор оптимального решения. - М.: Омега-Л, 2015. - 523с.
5. Виленский П.Л., Лившиц В.Н., Смоляк С.А. Оценка эффективности инвестиционных проектов. - М.: Дело, 2012. - 888с.
6. Васина А. Финансовая диагностика и оценка проектов. - СПб: Питер, 2014. - 448 с.
7. Володин В.В. Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием проектного управления. В.В. Володин - М.: ИНИОН РАН, 2005.
8. Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами: практическое руководство / пер. с англ. - М.: ДИС, 2010.
9. Дульзон А.А. Управление проектами: учебное пособие. Ч. 1 / А. А. Дульзон. - 3-е изд., перераб. и доп. - Томск: ТПУ, 2010. - 334 с.
10. Димитриев Д.М., Димитриева З.М., Рыбаков М.Ю. Управление проектами: практическое пособие. - М.: ЮРКНИГА, 2009.
11. Ендовицкий Д.А. Комплексный анализ и контроль инвестиционной деятельности. Методология и практика // Финансы и статистика. - 2011.
12. Иванова Н.Н., Осадчая Н.А. Экономическая оценка инвестиций. - М.: Феникс, - 218 с.
13. Ильина О. Н. Методология управления проектами: становление, современное состояние и развитие: монография / О. Н. Ильина. - М.: ИНФРА - М: Вузовский учебник, 2011. - 208 с.
14. Кожухар В.М. Практикум по экономической оценке инвестиций. - М.: Бизнес-пресс, 2012.
15. Коссов В.В. Методические рекомендации по оценке инвестиций. М.: Экономика, - 421 с.
16. Ковалев В.В. Методы оценки инвестиционных проектов. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 144с.
17. Кучарина Е.А. Инвестиционный анализ. - СПб.: Питер, 2012. - 160с.
18. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. Управление проектами: учебное пособие для студентов. - 8-е изд., стер.- М.: Омега-Л, 2007.
19. Марголин А.М., Быстряков А.Я. Экономическая оценка инвестиций: Учебник. - М.: ЭКМОС, - 240 с.
20. Методические рекомендации по разработке инвестиционной политики предприятия // Журнал для акционеров. - 2013. - № 3.
21. Несветаев Ю.А. Экономическая оценка инвестиций. М.: МГИУ, - 164 с.
22. Непомнящий Е.Г. Инвестиционное проектирование. - Таганрог.: ТРТУ, 2013.
23. Пинто Д.К. Управление проектами. - СПб.: Питер, 2009.
24. Троцкий М., Груча Б., Огонек К. Управление проектами. М.: Финансы и статистика, 2013.
25. Управление проектами: Учебное пособие / Под ред. И.И. Мазура. - М.: Омега-Л, 2007.
26. Управление проектами: Основы профессиональных знаний, Национальные требования к компетенции специалистов / под науч. ред. В.И. Воропаева. - М.: Проектная Практика, 2010. - 255 с.
27. Царев В.В. Оценка экономической эффективности инвестиций. - СПб.: Питер, 2013. - 460 с.
28. Шапкин А.С. Экономические и финансовые риски. Оценка, управление, портфель инвестиций. - М.: Дашков и К, - 544 с.
29. Швандар В.А., Базилевич А.И. Управление инвестиционными проектами: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, - 208 с.

Приложение 2

Критерии выбора магазина для покупки продуктов

Показатель	Муж. 25-34 лет	Муж. 35-54 лет	Муж. старше 55 лет	Жен. 25-34 лет	Жен. 35-54 лет	Жен. старше 55 лет
Близость к дому
Качество продуктов
Низкие цены
Акции, скидки
Круглосуточная работа
Хорошее обслуживание

Оснащение "Дикси" специальным

оборудованием, руб.

Наименование	Кол-во, шт.	Цена, руб.	Сумма, руб.
Шкаф сумочный LE-24 1830*577*470 мм
Столбик ограждения ТТС32 односторонний хром 2 муфты в комплекте
Труба хромированная длина 3000мм диаметр 32мм
Ворота флажок левый
Ворота флажок правый
Тележка покупателя FT58R Action красный пластик
Тележка детская FT-25 multy color разноцветная
Подставка под корзины универсальная хром на колесах
Корзина покупателя пластик 20л 1 ручка (цвета разные)
Кассовый бокс Stream-L-200 красный левый
Кассовый бокс Stream-L-200 красный правый
Компьютерное кресло CHAIRMAN CH-661
Корзина для бумаг с пепельницей 300 Н
Стойка прикассовая 610 белая 6 корзин
Стойка прикассовая 400 белая 6 глубоких корзин
Корзина для распродаж 1000*600*800мм серый металлик
Шкаф Полаир ШХ-1,0 купе холодильный (DM110d-S)
Шкаф Полаир ШХ-1,4 купе холодильный (DM114-Sd-S)
Стеллаж овощной в составе:
стойка Водолей 1750
опора Водолей
панель задняя Водолей 1000
полка Водолей 500
корзина Водолей под овощи и фрукты 1000
Стеллаж Водолей 2250 стандартный, в связке
Стойка Водолей конечная 2250
Стеллаж Водолей 1750 островной, в связке
Стойка Водолей конечная островная 1750
Стеллаж Водолей угловой внутренний 2250, в связке
Стеллаж Водолей угловой внутренний 1750
Стойка Водолей конечная 1750
Стеллаж Водолей угловой внешний 2250, в связке
Тумба палатная ТП-1 403*440*600 (полка, дверца)
Весы МТ 15 МЖА-7 Электронные торговые до 15кг без стойки
Стойка из пяти корзин металлик 930
Стеллаж хлебный в составе:
стеллаж Водолей 2250 без полок
лоток хлебный Л-10
лоток хлебный Л-20 средний
короб хлебный К-30
кронштейн Водолей 500
Ларь Фростор F 400 Е 4 корзины гнутое стекло
Бонета Криспи Country 2400 с суперструктурой с подсветкой
Горка Cryspi ALT S 1350 Охлаждаемый стеллаж гастрономический
Витрина Карбома ВХС-2,0 Холодильная
Витрина Карбома ВХСу-2 угловая холодильная
Наименование	Кол-во, шт.	Цена, руб.	Сумма, руб.
Витрина Кристалл ВК-1008 без боковин Кондитерская
Прилавок ПД 090
Прилавок ПД 095У
Прилавок ПД 050
Стол разделочный Атеси СР-2/600/600 без борта
Стол разделочный Атеси СР-3/1500/600
Стол для сбора остатков пищи Атеси СРО-3/600
Весы МТ 30 МГДА-7/НК Электронный торговые до 30кг со стойкой
Конвекционная печь Unox XBС 1005
Противень Unox TG405
Шкаф расстоечный Unox XL 405
Общая стоимость оборудования

Управление проектами: Основы профессиональных знаний, Национальные требования к компетенции специалистов / под науч. ред. В.И. Воропаева. - М.: Проектная Практика, 2010. - С.46.

Боронина Л. Н. Основы управления проектами: [учеб. пособие] / Л. Н. Боронина, З. В. Сенук; М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. федер. ун-т. - Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2015. - С.24.

Боронина Л. Н. Основы управления проектами: [учеб. пособие] / Л. Н. Боронина, З. В. Сенук; М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. федер. ун-т. - Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2015. - С. 35.

Балашов А. И. Управление проектами: учебник для бакалавров / под ред. Е. М. Роговой. -

М.: Издательство Юрай, 2013. - С.53.

Чурилов А. А. Понятие, роль и актуальность проектного управления в России [Текст] / А. А. Чурилов // Молодой ученый. — 2013. — №3. — С. 299-301.

Васина А. Финансовая диагностика и оценка проектов. - СПб.: Питер, 2014. - С.99.

Димитриев Д.М., Димитриева З.М., Рыбаков М.Ю. Управление проектами: практическое пособие. - М.: ЮРКНИГА, 2009. - С.112.

Мазур В.Д. Шапиро Н.Г. Управление проектами: учебное пособие для студентов / И.И.- - 8-е изд., стер.- М.: Омега-Л, 2007. С. 52-58.

Бэгьюли Фил Управление проектом: Пер. с англ. / Фил Бэгьюли; Пер. В. Петрашек. - М. : ФАИР-Пресс, 2002. - 208 с.

Троцкий М., Груча Б., Огонек К. Управление проектами. М.: Финансы и статистика, 2013. - С.85.

Cooper R. Maximizing Productivity in Product Innovation // Research Technology Management. 2014. March — April. P. 47—58.

Боронина Л. Н. Основы управления проектами: [учеб. пособие] / Л. Н. Боронина, З. В. Сенук; М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. федер. ун-т. - Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2015. - С.18.

Непомнящий Е.Г. Инвестиционное проектирование. - Таганрог.: ТРТУ, 2013. - С.76.

Боронина Л. Н. Основы управления проектами: [учеб. пособие] / Л. Н. Боронина, З. В. Сенук; М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. федер. ун-т. - Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2015. - 112 с.

Боронина Л. Н. Основы управления проектами: [учеб. пособие] / Л. Н. Боронина, З. В. Сенук; М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. федер. ун-т. - Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2015. - С.79.

Троцкий М., Груча Б., Огонек К. Управление проектами. М.: Финансы и статистика, 2013. - С.109.

Непомнящий Е.Г. Инвестиционное проектирование. - Таганрог.: ТРТУ, 2013. - С.103.

Боронина Л. Н. Основы управления проектами: [учеб. пособие] / Л. Н. Боронина, З. В. Сенук; М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. федер. ун-т. - Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2015. - 112 с.

Троцкий М., Груча Б., Огонек К. Управление проектами. М.: Финансы и статистика, 2013. - С.108.

Боронина Л. Н. Основы управления проектами: [учеб. пособие] / Л. Н. Боронина, З. В. Сенук; М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. федер. ун-т. - Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2015. - 112 с.

Васина А. Финансовая диагностика и оценка проектов. - СПб: Питер, 2014. - С.132.

Вахрушина М.А. Управленческий анализ: выбор оптимального решения. - М.: Омега-Л, 2015. - С.109.

Димитриев Д.М., Димитриева З.М., Рыбаков М.Ю. Управление проектами: практическое пособие. - М.: ЮРКНИГА, 2009. - С.67.

Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием проектного управления. В.В. Володин - М.: ИНИОН РАН, 2005. С. 88-90.

Вахрушина М.А. Управленческий анализ: выбор оптимального решения. - М.: Омега-Л, 2015. - С.122.

Володин В.В. Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием проектного управления. В.В. Володин - М.: ИНИОН РАН, 2005. - С.84.

Володин В. В. Особенности планирования реализации инновационных проектов. Актуальные проблемы современного управления и экономики.: Межвузовский сборник научных трудов // Под ред.: д.э.н. проф. Ильенковой С. Д. Вып. 4 - М.: ИНИОН РАН, 2002.

Вахрушина М.А. Управленческий анализ: выбор оптимального решения. - М.: Омега-Л, 2015. - С.124.

См. Приложение 1.

См. Приложение 2.

См. Приложение 3.