Эдвард деминг новая экономика. Ассоциация Деминга (Новая экономика). ключевых принципов Деминга

Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами Эдвардс Деминг

(Пока оценок нет)

Название: Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

О книге «Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами» Эдвардс Деминг

Сегодня не многие решаются открыть свой бизнес, так как это не только длительный и сложный процесс, но и определенный риск. К тому же иногда традиционные методы построения бизнеса просто не работают. В итоге получается, что нужно вкладывать постоянно большие деньги, но при этом доход остается прежним или даже падает. Это приводит лишь к одному результату – компания закрывается, так и не успев развиться.

Книга Эдвардса Деминга «Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами» предлагает абсолютно новые методы управления бизнесом. Автор делится своим жизненным опытом и предлагает абсолютно новые методы, которые помогут вашей компании не только устоять на плаву, но и стремительно развиваться.

Эдвардс Деминг – известный американский ученый и консультант по менеджменту. Он в 1946 году побывал в Японии и провел лекции по менеджменту. Высшие руководители японских компаний не просто согласились с мнением Деминга, но и стали массово обучать менеджеров по предложенным теориям. Это привело к тому, что качество изготавливаемой продукции значительно улучшилось, а затраты при этом не повышались. Данный процесс был назван «японским экономическим чудом».

Эдвардс Деминг в своей книге «Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами» рассказывает о том, что качество изготавливаемой продукции может стремительно расти, если ему будет уделено достаточно времени и внимания. Если же больше внимания уделять на быстроту изготовления продуктов, то качество начнет падать и, следовательно, заинтересованность потребителей также будет падать.

К тому же Эдвардс Деминг акцентирует внимание на том, что вся система управления компанией должна быть цельной, а не состоять из определенных кусочком. То есть, каждый работник, специалист, управляющий должны быть заинтересованы в том, что они делают. У них у всех должна быть одна цель, что приведет к цельному производству, над которым будет трудиться команда, а не отдельные люди. Это также будет гарантией высокого качества производимого товара.

В книге огромное количество советов от Эдвардса Деминга. Также он предлагает свои 14 ключевых принципов. Например, многие компании стремятся закупать материалы для своего производства по самым низким ценам. То есть, для них цена – на первом месте. Автор же призывает больше внимания уделять качеству приобретаемого товара, требуя от поставщиков его подтверждения, и полностью забыть про дешевые закупки. Также, автор призывает постоянно улучшать процесс ведения бизнеса путем выискивания новых проблем на разных этапах: от производства до продажи.

Также Эдвардс Деминг рекомендует управляющим компаний поощрять своих работников за обучение. Ведь каждой фирме нужны именно специалисты, а не те, кто будет монотонно выполнять работу. Если вы будете мотивировать коллег обучаться, изучать новый материал, внедрять новые системы, вы увидите, насколько этот метод эффективный и полезный для развития вашего бизнеса.

В книге «Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами» есть много других советов и теорий от Эдвардса Деминга. Этот человек не просто знает, как добиться успеха, но и помогает это сделать каждому своему читателю. Книга рассчитана на очень широкую аудиторию специалистов, которые хотят сделать свою работу и любимой, и эффективной.

На нашем сайте о книгах lifeinbooks.net вы можете скачать бесплатно без регистрации или читать онлайн книгу «Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами» Эдвардс Деминг в форматах epub, fb2, txt, rtf, pdf для iPad, iPhone, Android и Kindle. Книга подарит вам массу приятных моментов и истинное удовольствие от чтения. Купить полную версию вы можете у нашего партнера. Также, у нас вы найдете последние новости из литературного мира, узнаете биографию любимых авторов. Для начинающих писателей имеется отдельный раздел с полезными советами и рекомендациями, интересными статьями, благодаря которым вы сами сможете попробовать свои силы в литературном мастерстве.

Деминг Уильям Эдвардс (1900-1993) – известен также как Деминг Эдвард – американский статистик, учёный и консультант по менеджменту.

Приобрел самую большую известность, благодаря им доработанному циклу Шухарта, который на сегодняшний день во всем мире называется циклом Шухарта-Деминга, а также за разработанную им теорию менеджмента, которая была основана на им предложенной теории глубинных знаний.

Ему в 1995-м году была присуждена одна из наиболее престижных наград, которая была учреждена Американским обществом качества – медаль им. Шухарта.

Также в 1970-м году он стал почётным членом ASQ.

Получил в области электроники степень в 1921-м году в Университете Вайоминга.

Преподавал в 1923-1925-х годах в Колорадской горной школе физику и в Университете Колорадо получил степень магистра.

В 1925-1928-х годах обучался в Йельском университете, где в области математической физики получил степень доктора. Поступил на работу в 1927-м году в министерство сельского хозяйства США, где трудился до 1939-го года.

Японию посетил впервые в 1946-м году. Его лекции по методикам статистического контроля качества были восприняты высшим руководством японских компаний. Необходимость внедрения и изучения статистического контроля была осознана, и в Японии был налажен процесс массового обучения менеджеров.

В Японии в 1951-м году в честь признания заслуг Деминга Э. была учреждена награда его имени, с тех пор присуждаемая каждый год организациям за выдающиеся успехи в деле повышения качества и отдельным людям за весомый вклад в практику и теория управления качеством. Данная награда выдается в виде серебряной медали с профилем доктора Деменга Э. и диплома.

Новая экономика

Тирания господствующего управленческого стиля, конкуренция, постоянное оценивание организаций и людей – это всё необходимо оставить во вчерашнем дне и открыть новую страницу собственной истории, говорит Деминг Эдвард.

Человек, сделавший так много для процветания экономики Японии, повествует о несложных механизмах, которые вас приведут к инновациям, росту и сильнейшему положению на рынке. Система глубочайших знаний, которая автором описывается в его книге, сейчас жизненно необходима органам государственного управления, промышленным предприятиям и образовательной сфере, так как лишь она в состоянии вывести из кризиса современной общество. Доктор Деминг предлагает решение, при реализации которого не будет проигравших.

Данная книга будет интересна читателям, которые небезразличны проблемы экономического роста в частности и общественного развития в целом.

Скачать книгу Деминга Уильяма Эдвардса «Новая экономика » Вы сможете

Год выпуска: 2006

Жанр: Экономика

Издательство: «Эксмо»

Формат: DjVu

Качество: Отсканированные страницы

Количество страниц: 208

Описание: Книга «Новая экономика» предназначена для людей, живущих в условиях тирании господствующего стиля управления. Вызванные им огромные потери вот уже длительное время ведут нашу экономику к упадку. Большинству людей кажется, что такая модель управления существовала всегда и что она неизменна. Однако на самом деле она была изобретена в наше время и основана на взаимодействии между людьми, которое затрагивает все аспекты нашей жизни - государственное управление, промышленность, образование, здравоохранение. Мы выросли в условиях конкуренции между людьми, командами, отделами, подразделениями; учениками, школами, университетами. Экономисты учили нас, что конкуренция решит наши проблемы. На самом деле конкуренция, как мы теперь видим, деструктивна. Было бы намного лучше, если бы все работали как единая система во имя победы каждого. Для этого требуются сотрудничество и новый стиль управления.
Трансформация существующей системы возможна с помощью глубинных знаний. Система глубинных знаний состоит из четырех взаимосвязанных элементов. Это:

• понимание системы;
• знание об отклонениях;
• теория познания;
• психология.

Цель книги «Новая экономика» - указать читателю путь к знаниям, вызвать у него желание учиться.
Мои четырнадцать принципов управления появились в результате применения системы глубинных знаний для перехода от существующего стиля управления к оптимизации.
Эту книгу можно также использовать как учебник для студентов технических и экономических вузов. Целью школ бизнеса должно быть не сохранение господствующего в настоящее время стиля управления, а его трансформация. Студенты технических факультетов могут изучать новые инструменты и механизмы, однако, чтобы успешно применить полученные знания, им потребуются новые методы управления. Другими словами, школа должна готовить студентов к будущему, а не к прошедшему.
В первых двух главах книги «Новая экономика» описан господствующий стиль управления, а также приведены рекомендации по его улучшению. В главе 3 дана теория системы. В оптимизированной системе выигрывает каждый - акционеры, поставщики, работники и клиенты. Глава 4 рассказывает о системе глубинных знаний, с помощью которой можно понять и оптимизировать работу организаций, где мы работаем. В последующих главах развивается теория, изложенная в главах 3 и 4, приводятся практические примеры для бизнеса, сферы образования и государственного управления. Содержание книги

Как у нас обстоят дела?
Тяжелые потери
Введение в систему
Система глубинных знаний
Лидерство
Управление человеческими ресурсами
Эксперимент с красными бусинками
Шухарт и контрольные карты
Эксперимент с воронкой
Некоторые сведения о теории отклонений
Приобретение товаров и услуг

(93 года) Альма-матер Университет Вайоминга (степень бакалавра)
Университет Колорадо (степень магистра)
Йельский университет (докторская степень) Известен как

Де́минг, Уи́льям Э́двардс (англ. William Edwards Deming , 14 октября - 20 декабря ), также известен [кому? ] как Э́двард Де́минг - американский учёный , статистик и консультант по менеджменту. Наибольшую известность Деминг приобрел, благодаря доработанному им циклу Шухарта, который теперь весь мир называет циклом Шухарта-Деминга , а также за созданную им теорию менеджмента, основанную на предложенной им же теории глубинных знаний. Ему присуждена одна из самых престижных наград, учреждённых Американским обществом качества (American Society for Quality = ASQ) - медаль имени Шухарта в 1955 году. Он также стал почетным членом ASQ в 1970 г.

Ранние годы

Вильям Эдвардс Деминг родился в Су-Сити, штат Айова , рос в Полк-Сити, Айова на куриной ферме своего деда Генри Коффина Эдвардса, а затем на ферме в Повелле, Вайоминг , купленной его отцом. Отец - Вильям Альберт Деминг (англ. William Albert Deming ). Мать - Плама Ирэн Эдвардс (англ. Pluma Irene Edwards ) .

Работа в Японии

Награды и звания

Доктору Демингу присуждена национальная медаль США в области технологии, его имя высечено в «Зале славы» за достижения в области науки и техники. В 1960 году доктор Э. Деминг награждён орденом Священного Сокровища 2 степени. Это один из высших орденов Японии, вручаемый от имени императора.

Во многих странах мира работают ассоциации его имени.

Краткий обзор философии Деминга

Философия Уильяма Эдвардса Деминга подытожена следующим образом:

«Деминг учил, что путём принятия соответствующих принципов управления организации могут повысить качество и одновременно снизить расходы (за счёт сокращения количества отходов, переделывания, изнурения персонала и судебных разбирательств, при одновременном повышении лояльности клиентов). Ключ в том, чтобы практиковать непрерывное совершенствование и представлять производство как систему, а не как кусочки и части» .

В 1970-х годах философия Деминга была подытожена некоторыми из его японских сторонников следующим образом:

А) Когда люди и организации сосредотачивают внимание прежде всего на качестве, определённым следующим соотношением: Качество = Результаты работы Затраты, всего {\displaystyle {\text{Качество}}={\frac {\text{Результаты работы}}{\text{Затраты, всего}}}} (англ: Quality = Results of work efforts Total costs {\displaystyle {\text{Quality}}={\frac {\text{Results of work efforts}}{\text{Total costs}}}} ) то качество имеет тенденцию к росту, и издержки со временем снижаются. b) Однако когда люди и организации фокусируются в основном на «издержках», затраты имеют тенденцию к росту, а качество со временем снижается.

Система Глубинных Знаний Деминга (System of Profound Knowledge)

«Сложившийся стиль управления должен пройти трансформацию. Система не может понять себя. Преобразование требует взгляда извне. Цель этой главы - дать взгляд снаружи - лупу, которую я называю системой глубинных знаний. Она предоставляет нам карту теории для того, чтобы понять организации, над которыми мы работаем».

«Первый шаг - это преобразование личности. Это преобразование не имеет длительности. Оно происходит от наступления понимания системы глубинных знаний. Личность, будучи преобразованной, станет воспринимать новый смысл о своей жизни, о событиях, о числах, о взаимодействии между людьми».

«Когда человек достигнет понимания системы глубинных знаний, он будет применять её принципы в любом виде отношений с другими людьми. Он будет иметь основу для суждения своих собственных решений и для преобразования организаций, в которые он входит. Преобразованная личность будет:

• Ставиться в пример;
• Хорошим слушателем, но не будет идти на компромисс;
• Постоянно учить других людей; и
• Помогать людям вырваться из их текущих практик и убеждений, и переходить к новой философии без чувства вины о прошлом».

Деминг считал, что все менеджеры должны обладать тем, что он называл Системой Глубинных Знаний, которая состоит из четырёх частей:

1. Понимание системы : понимание всего процесса в который вовлечены поставщики, производители и потребители (или получатели) товаров и услуг (объяснено ниже );
2. : разделение вариаций на выходе любого процесса на общие - системные - причины и особые или специальные причины - случайные и мимолетные вмешательства в систему;
3. Элементы теории познания : концепции, объясняющие знание и пределы того, что может быть познано.
4. Знание в области психологии : понимание людей.

Деминг объяснял: «не нужно быть выдающимся ни в какой из частей глубинных знаний, чтобы понимать их и применять. 14 пунктов менеджмента в промышленности, образовании и управлении страной естественным образом следуют из системы глубинных знаний как её применение с целью преобразования современного стиля западного менеджмента к новому оптимизированному стилю.» (стр.96 оригинала).

«Различные компоненты системы глубинных знаний не могут быть разделены. Они взаимодействуют друг с другом. Таким образом, знание психологии является неполным без знания о теории вариабельности. Менеджер работающий с людьми должен понимать, что все люди разные. Это не ранжирование людей. Он должен понимать, что результативность каждого определяется в основном той системой в которой он работает, а система находится в ответственности менеджмента. Психолог, обладающий даже примитивным пониманием вариаций, как будет показано в эксперименте с красными бусами (Гл. 7) не может больше участвовать в совершенствовании плана по ранжированию персонала» .

Понимание системы включает в себя понимание того, как взаимодействие (например, обратная связь) между элементами системы может привести к внутренним ограничениям, которые заставят систему вести себя как единый организм, который автоматически ищет устойчивое состояние. Именно это устойчивое состояние определяет выходной результат системы, а не её отдельные элементы. Таким образом, именно структура организации, а не работников, поодиночке, держит ключи к улучшению качества выхода, выходного результата системы.

Знание о теории вариабельности включает в себя понимание того, что всё, что измеряется состоит как из «системных» отклонений, получающихся по причине наличия системы (общие причины), и «несистемных отклонений» (особых причин), которые приводят к непредсказуемости процесса. Для повышения качества нужно уметь распознавать разницу между ними для устранения «особых причин», то есть возвращая процесс в управляемое или стабильное состояние. Деминг учил, что вмешательство в стабильный процесс (то есть внесение изменений в ответ на «общие причины») только ухудшает работу системы.

Система глубоких знаний является базисом для применения знаменитых 14 пунктов управления Деминга, описанные ниже.

14 ключевых принципов Деминга

1. Постоянство цели : Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.
2. Новая философия : Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики.
3. Покончите с зависимостью от массового контроля : Уничтожайте потребность в проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путём «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.
4. Покончите с практикой закупок по самой низкой цене . Вместо этого, наряду с ценой, требуйте серьёзных подтверждений её качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путём отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя, на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных.
5. Улучшайте каждый процесс . Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров - есть первейшая обязанность руководства.
6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров : Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Для того, чтобы поспевать за изменениями в материалах. методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.
7. Учредите лидерство . Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству.
8. Изгоняйте страхи . Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании. Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, - обиженная покорность, то есть как раз то, чего и желает такой руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем изолированные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не может быть хорошим, если не взращивать взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работает, испытывая страх, - стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание - просто не быть замеченным?
9. Разрушьте барьеры между подразделениями , службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений: исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб - должны работать в командах (бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами. Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но они должны работать в условиях функционального взаимодействия.
10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов . Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников.
11. Устраните произвольные числовые нормы и задания . Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.
12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом . Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов

Страна:

США

Научная сфера: Альма-матер : Известен как:

Специалист в области менеджмента качества;
Основоположник всеобщего управления качеством ;
Консультант крупных американских и японских компаний в области управления качеством .

Награды и премии

1955 - Медаль имени Уолтера Шухарта (Американское общество по контролю качества)
1963 - Орден Священного сокровища II степени
1972 - Звание «Самый выдающийся выпускник» Университета Вайоминга
1983 - Лауреат премии Фредерика Тейлора (Американская ассоциация менеджмента)
1983 - Лауреат премии Сэмюэля С. Уилкса (Американская ассоциация статистики)
1986 - Звание почетного члена Национальной академии машиностроения
1988 - Звание «Выдающийся деятель науки» (Национальная академия наук США)

Де́минг, Уи́льям Э́двардс (англ. William Edwards Deming , 14 октября - 20 декабря ), также известен как Э́двард Де́минг - американский учёный , статистик и консультант по теории управления качеством. Наибольшую известность Деминг приобрел за свои инновационные предложения о реорганизации предприятий, широко используемые в Японии и других странах под названием «бережливое производство ».

Является одним из основателей Американского общества по контролю качества, созданного в 1946 году. Ему присуждена одна из самых престижных наград, учреждённых этим обществом - медаль имени Шухарта .

Ранние годы

Вильям Эдвардс Деминг родился в Су Сити, штат Айова , рос в Полк Сити, Айова на куриной ферме своего деда Генри Коффина Эдвардса, а затем на ферме в Повелле, Вайоминг , купленной его отцом. Отец - Вильям Альберт Деминг (англ. William Albert Deming ). Мать - Плама Ирэн Эдвардс (англ. Pluma Irene Edwards ) .

Работа в Японии

Награды и звания

Доктору Демингу присуждена национальная медаль США в области технологии, его имя высечено в «Зале славы» за достижения в области науки и техники. В 1960 году доктор Э. Деминг награжден орденом Благодатного Сокровища 2-й степени. Это один из высших орденов Японии, вручаемый от имени императора.

Во многих странах мира работают ассоциации его имени.

Краткий обзор философии Деминга

Философия Эдвардса Деминга подытожена следующим образом:

"Деминг учил, что путем принятия соответствующих принципов управления, организации могут повысить качество и одновременно снизить расходы (за счет сокращения количества отходов, переделывания, изнурения персонала и судебных разбирательств, при одновременном повышении лояльности клиентов). Ключ в том, чтобы практиковать непрерывное совершенствование и представлять производство как систему, а не как кусочки и части."

В 1970-х годах, философия Деминга была подытожена некоторыми из его японских сторонников следующим противопоставлением:

А) Когда люди и организации сосредотачивают внимание прежде всего на качестве, определённым следующим соотношением: (англ: ) то качество имеет тенденцию к росту, и издержки со временем снижаются. b), Однако, когда люди и организации, фокусируются в основном на "издержках", затраты имеют тенденцию к росту а качество со временем снижается.

Система Глубоких Знаний Деминга (System of Profound Knowledge)

"Сложившийся стиль управления должен пройти трансформацию. Система не может понять себя. Преобразование требует взгляда извне. Цель этой главы - дать взгляд снаружи - лупу, которую я называю системой глубоких знаний. Она предоставляет нам карту теории для того, чтобы понять организации, над которыми мы работаем."

"Первый шаг - это преображение личности. Это преобразование не имеет длительности. Оно происходит от наступления понимания системы глубоких знаний. Личность, будучи преобразованной, станет воспринимать новый смысл о своей жизни, о событиях, о числах, о взаимодействии между людьми.

"Когда человек достигнет понимания системы глубоких знаний, он будет применять ее принципы в любом виде отношений с другими людьми. Он будет иметь основу для суждения своих собственных решений и для преобразования организаций, в которые он входит. Преобразованная личность будет:

• Ставиться в пример;
• Хорошим слушателем, но не будет идти на компромисс;
• Постоянно учить других людей; и
• Помогать людям вырваться из их текущих практик и убеждений, и переходить к новой философии без чувства вины о прошлом".

Деминг считал, что все менеджеры должны обладать тем, что он называл Системой Глубоких Знаний, которая состоит из четырех частей:

1. Понимание системы : понимание всего процесса в который вовлечены поставщики, производители и потребители (или получатели) товаров и услуг (объяснено ниже );
2. Знание об отклонениях : диапазон и причины отклонений в качестве, и использование статистической выборки в измерениях;
3. Теория познания : концепции, объясняющие знание и пределы того, что может быть познано.
4. Знание психологии : концепции природы человека.

Деминг объяснял: "не нужно быть выдающимся ни в какой-либо одной из этих четырех областей знания и ни во всех четырех сразу, чтобы понять её и применять. 14 пунктов для управления в промышленности, образовании и управлении естественным образом следуют из них, как применение этого внешнего знания к преобразованию стиля западного управления присутствующему в настоящем к оптимизированному стилю."

"Различные сегменты системы глубоких знаний, предложенные здесь, не могут быть отделены. Они взаимодействуют друг с другом. Таким образом, знание психологии является неполным без знания об изменениях."

"Менеджер людей должен понимать, что все люди разные. Это не оценка людей. Он должен понимать, что производительность каждого управляется в основном той системой в которой он работает, а система находится в ответственности менеджмента. Психолог, обладающий даже примитивным пониманием изменений, как будет показано в эксперименте с красным бисером (Гл. 7) не может больше участвовать в совершенствовании плана по оценке людей".

Понимание системы включает в себя понимание того, как взаимодействие (например, обратная связь) между элементами системы может привести к внутренним ограничениям, которые заставят систему вести себя как единый организм, который автоматически ищет устойчивое состояние . Именно это устойчивое состояние определяет выходной результат системы, а не ее отдельные элементы. Таким образом, именно структура организации, а не работников, поодиночке, держит ключи к улучшению качества выхода, выходного результата системы.

Знание об отклонениях включает в себя понимание того, что всё, что измеряется состоит как из "нормальных" отклонений, получающихся по причине гибкости системы, а "особых причин", которые создают дефекты. Качество включает в себя распознавание разницы между ними для устранения "особых причин", контролируя при этом нормальные отклонения. Деминг учил, что внесение изменений в ответ на "нормальное" отклонение сделало бы систему только работающей хуже. Понимание отклонений включает в себя математическую уверенность, что отклонение обычно происходит в пределах шести стандартных отклонений от среднего.

Система глубоких знаний является базисом для применения знаменитых 14 пунктов управления Деминга, описанные ниже.

14 ключевых принципов Деминга

1. Постоянство цели : Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.
2. Новая философия : Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики.
3. Покончите с зависимостью от массового контроля : Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путем «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.
4. Покончите с практикой закупок по самой низкой цене . Вместо этого, наряду с ценой, требуйте серьёзных подтверждений ее качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя, на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных.
5. Улучшайте каждый процесс . Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров - есть первейшая обязанность руководства.
6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров : Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Для того, чтобы поспевать за изменениями в материалах. методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.
7. Учредите лидерство . Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству.
8. Изгоняйте страхи . Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании. Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, - обиженная покорность, то есть как раз то, чего и желает такой руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем изолированные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не может быть хорошим, если не взращивать взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работает, испытывая страх, - стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание - просто не быть замеченным?
9. Разрушьте барьеры между подразделениями , службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений: исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб - должны работать в командах (бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами. Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но они должны работать в условиях функционального взаимодействия.
10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов . Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников.
11. Устраните произвольные числовые нормы и задания . Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.
12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом . Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов управления по целям . И снова, обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества.
13. Поощряйте стремление к образованию . Учредите энергичную программу образования и поддержки самоусовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся в результате образования. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.
14. Приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства . Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем не менее, мало того, что высшее руководство искренне продекламирует свою вечную приверженность качеству и производительности. Оно должно еще знать, в чем же заключается то, чему они привержены, то есть что они должны делать. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к вышерассмотренным 13 принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела.