Для чего необходимо формирование кадрового резерва компании. Формирование кадрового резерва на предприятии и работа с ним Как создать кадровый резерв на предприятии

Всё большее число руководителей современных российских компаний уделяет сегодня своё внимание поиску наиболее эффективных способов подготовки внутри компании специалистов, способных при необходимости занять руководящие должности различного уровня. Это, прежде всего, связано с тем, что с каждым годом всё труднее становится привлекать руководящие кадры из «вне». На рынке труда по данной категории персонала всё чаще возникает ситуация, когда количество предложений превышает спрос или уровень подготовки руководителей, заинтересованных в поиске работы не соответствует требованиям к руководящей должности в конкретной компании.

Да, борьба за таланты среди развивающихся компаний идёт весьма серьёзная, сдавать свои позиции никто не намерен, а специалисты по Head hunting в HR - службе крупных компаний уже давно не редкость. А есть ли необходимость включаться в такую борьбу, если компания имеет все возможности для самостоятельной подготовки будущих руководителей. Ответ напрашивается сам собой, и в этом случае мы говорим о формировании внутри компании кадрового резерва , способного восполнить потребность компании в руководителях различного уровня при возникновении соответствующих вакантных позиций.

Необходимость может быть связана не только с текущим движением персонала, но и со стратегией развития компании, так как, планируя развитие бизнеса, руководители компании обязательно определяют, какие ресурсы потребуются для выполнения стратегических задач. И в данном случае человеческие ресурсы, а именно специалисты и руководители, готовые и способные к выполнению важных для компании задач играют решающую роль.

Что же такое кадровый резерв и как это может выглядеть, если необходим процесс формирования кадрового резерва в рамках конкретной компании?

Кадровый резерв (резерв для замещения руководящих должностей) - это группа работников компании , достигших положительных результатов в своей профессиональной деятельности и отобранных в особую команду по результатам оценки знаний, навыков, деловых и личностных качеств. Затем эта группа проходит необходимую подготовку для последующего выдвижения ее на руководящие должности компании в случае появления такой необходимости.

Для руководителей компании вопрос формирования кадрового резерва для замещения руководящих должностей, как правило, становится актуальным в следующих ситуациях:

1. Компания успешно развивается, открывает новые направления деятельности и возникает потребность в компетентных руководителях, готовых и способных возглавить данные направления.
2. Компания испытывает затруднения в процессе привлечения руководителей из «вне» поскольку её деятельность имеет сложную специфику и требует от кандидатов на руководящие должности уже на входе определенный уровень квалификации и наличие специальных знаний.
3. Компания заинтересована в удержании молодых растущих специалистов с лидерским потенциалом, демонстрирующих высокие результаты в работе, заинтересованных в профессиональном развитии и готовых внести свой вклад в развитие компании.
4. Компания стремится к созданию сильной команды руководителей, хорошо знающих внутренние технологии работы, специфику бизнеса, способных в сжатые сроки адаптироваться к изменениям и обеспечивать эффективное решение стоящих перед ними задач.

Сам процесс формирования кадрового резерва на руководящие должности компании требует особого внимания со стороны её руководства, специалистов HR - службы, линейных руководителей и представляет собой несколько последовательно выполняемых этапов работы (см. ниже схему процесса формирования кадрового резерва):

1. Определение целей и задач формирования в компании кадрового резерва.

Это один из ключевых этапов в процессе формирования кадрового резерва, когда руководители компании должны ответить на два вопроса, определяющих всю последующую деятельность:

«Зачем компании нужен кадровый резерв?», «Каким образом провести эффективный отбор и последующую подготовку кадрового резерва компании?».

Отвечая на данные вопросы, важно понимать, что кадровый резерв компании не создаётся по принципу: «Чтобы было, а вдруг пригодится…». Это реальный инструмент в руках руководителя компании, позволяющий выстраивать эффективную систему управления персоналом , снижать затраты на привлечение и адаптацию новых сотрудников на руководящие должности, влиять на мотивацию постоянных сотрудников и обеспечивать успешное развитие компании в целом. Поэтому ключевые цели и задачи формирования и подготовки кадрового резерва должны быть не только чётко определены на уровне руководства, но и доведены в последствии до сведения всех сотрудников компании.

На данном этапе, также важно определить основные правила и принципы формирования кадрового резерва:

• порядок отбора кандидатов в кадровый резерв;
• принципы формирования групп кадрового резерва;
• состав и полномочия комиссии по работе с кадровым резервом;
• правила и порядок принятия решения о зачислении в кадровый резерв;
• формирование программы профессиональной подготовки кадрового резерва;
• порядок вывода (исключения) из кадрового резерва;
• порядок назначения на руководящую должность кандидата из состава кадрового резерва.

Указанные правила и принципы подробно прописываются в «Положении о формировании кадрового резерва» - внутреннем документе компании, который регламентирует всю работу с кадровым резервом на каждом её этапе.

2. Определение численности и должностной структуры кадрового резерва.

Безусловно, штат руководителей даже самой крупной компании имеет свои рамки, а стремление компании к развитию имеет свои пределы, поэтому, приступая к формированию резерва на руководящие должности компании, важно чётко определиться с потребностью в кадрах данной категории на ближайшую и отдаленную перспективу с учётом следующих факторов:

• появление дополнительных или новых руководящих должностей;
• открытие вакантных позиций, связанных с естественным выбытием персонала по различным причинам.

Кадровый резерв целесообразно создавать для всех руководящих должностей компании и её подразделений, но, прежде всего, для ключевых должностей, число которых в крупных компаниях находится в диапазоне от 30 до 200 единиц.

Таким образом, для руководства компании важно определить, какие конкретно руководящие должности являются ключевыми, то есть оказывают особое влияние на эффективную деятельность компании. При этом на каждую должность в резерве рекомендуется иметь не менее двух кандидатов, так как это позволяет, во-первых, не буксовать в ситуации, при которой кандидат из резерва по какой-либо причине не может занять должность, когда возникает необходимость, а, во-вторых, второй кандидат всегда будет стимулировать первого к более активному развитию и наоборот. Однако следует помнить, что работать с большим резервом весьма сложно, а низкая вероятность назначения на должность может вызвать демотивацию работника, находящегося в составе резерва.

3. Определение квалификационных требований и разработка модели компетенций для руководящих должностей в составе кадрового резерва.

«Он хороший специалист по маркетингу, я доволен его работой, а не назначить ли его руководителем отдела?» Как известно, не всегда такое решение руководителя компании будет верным, поскольку помимо профессиональных знаний в области маркетинга, которыми обладает хороший специалист, руководитель отдела маркетинга должен обладать набором управленческих компетенций, позволяющих эффективно организовывать работу подразделения и успешно выполнять другие функции руководителя. Если наличие и уровень развития у специалиста управленческих компетенций перед назначением на руководящую должность не оценивается соответствующим образом, то вероятность того, что хороший специалист не справится с функциями руководителя будет весьма велика. Именно поэтому, при формировании кадрового резерва на руководящие должности компании необходимо точно определить критерии для дальнейшей оценки кандидатов на данные должности, а именно:

• Квалификационные требования к должности, на которую зачисляются в резерв кандидаты - допустимый уровень образования, необходимый опыт работы, наличие специальных знаний и умений.
• Набор необходимых компетенций, а именно модель компетенций руководящей должности или единая модель компетенций для руководящих должностей компании. Если в компании моделирование компетенций ранее не проводилось, то на данном этапе эту работу рекомендуется провести, так как именно модель компетенций, разработанная для конкретной должности, или единая модель компетенций для руководящих должностей компании позволит оценить кандидатов по одним и тем же критериям, определить их сильные стороны и зоны развития, а также составить индивидуальные планы развития с учётом имеющегося уровня развития каждой компетенции. Модель компетенций может разрабатываться в компании, как своими силами, так и с привлечением внешних консультантов - представителей консалтинговой компании, но главное - она должна быть основана на специфике работы в руководящей должности, содержать не более 8-ми ключевых компетенций, определять чёткие поведенческие индикаторы каждой компетенции по уровням соответствующей шкалы развития.

4. Проведение процедуры отбора кандидатов в кадровый резерв.

Существует несколько подходов к процедуре отбора кандидатов в кадровый резерв, основанных на первоначальной оценке персонала. Так, в некоторых компаниях отбор кандидатов в кадровый резерв происходит по результатам ежегодной аттестации персонала, при этом нередко возникают ситуации, когда сотрудник и сам не знает, что он уже находится в составе кадрового резерва компании. Другие компании разрабатывают и проводят специализированную процедуру оценки персонала с целью формирования кадрового резерва компании. Однако, одним из наиболее эффективных методов оценки персонала , позволяющим выявлять потенциальных кандидатов в кадровый резерв, является сегодня метод Ассессмент -центра. Существующий опыт проведения Ассессмент - центров и отзывы руководителей HR - служб компаний показывают, что валидность результатов Ассессмент - центра достигает 70%, а в некоторых случаях и 90%, благодаря следующим его особенностям:

1. Применение комплекса оценочных технологий - это «объемная оценка», которая проводится по чётко разработанному сценарию с использованием набора различных методов оценки, имеющих каждый свои преимущества: тестирование, индивидуальные и групповые упражнения, имитирующие реальные рабочие ситуации, ролевые игры и интервью по компетенциям.
2. Ключевыми критериями данной оценки являются чётко определенные компетенции и необходимый (допустимый) уровень их развития у сотрудника в соответствии с заранее разработанной шкалой и индикаторами поведения. Основой для разработки критериев оценки в данном случае является модель компетенций конкретной должностной позиции или единая модель корпоративных и управленческих компетенций компании.
3. В ходе Ассессмент - центра оценивается реально наблюдаемое поведение сотрудника, а не только уровень его теоретической подготовки или предположения относительно того, как он поступил бы в той или иной рабочей ситуации.
4. Продолжительность данной процедуры оценки составляет в среднем 2 дня, а не 1-2 часа как при обычном аттестационном собеседовании.
5. В оценке задействуются несколько квалифицированных наблюдателей, то есть создаётся группа экспертов. Обычно для организации и проведения Ассессмент - центра приглашаются внешние консультанты - представители консалтинговой компании, которые входят в группу экспертов-наблюдателей вместе с представителями руководства компании, что минимизирует фактор субъективизма оценивающих. В результате оценки данная группа экспертов составляет заключение по каждому сотруднику путем совместного анализа результатов выполнения всех оценочных заданий и выставления согласованных итоговых оценок.

По итогам проведенного Ассессмент - центра каждому сотруднику даётся детальная обратная связь о результатах оценки: его сильные стороны и зоны развития, перспективы дальнейшего профессионального роста, необходимое обучение. На данном этапе у сотрудника также выясняется его стремление к дальнейшему профессиональному и карьерному росту в компании.

Результаты оценки каждого сотрудника становятся основой для составления индивидуального плана его развития, который разрабатывается совместно с непосредственным руководителем сотрудника и руководителем HR - службы.

Сотрудники, получившие по результатам Ассессмент - центра лучшие оценки, включаются в группу кадрового резерва. Однако условия зачисления в кадровый резерв могут предусматривать возможность для сотрудника войти в резерв не только, получив лучшие оценки, но также имея средние показатели. Это возможно если в составе резерва в зависимости от потребностей и возможностей компании предусматривается наличие нескольких групп:

• Оперативный кадровый резерв (дублеры) - это кандидаты на замещение руководящих должностей, уровень знаний и профессиональной подготовки которых позволяет им приступить к работе в руководящей должности в настоящее время или в ближайшем будущем.
• Кадровый резерв (группа развития) - это опытные специалисты, которые работают в компании несколько лет и заинтересованы в перспективе продвижения на вышестоящие должности при условии приобретения необходимых знаний и навыков в области управления путём специализированного обучения.
• Стратегический кадровый резерв, Хайпо это (группа « High - po » от англ. high - potential - высокий потенциал) молодые сотрудники с лидерским потенциалом, которые смогут занять руководящие должности в компании через 3-5 лет при условии поэтапной профессиональной подготовки. Для данной группы кадрового резерва, как правило, формируется комплексная программа профессионального развития продолжительностью в несколько лет, включающая в себя не только специализированную программу обучения, но и перемещение по различным должностям, способствующее поэтапному карьерному росту.

5. Работа с кадровым резервом компании.

Кадровый резерв набран, персональный состав кадрового резерва утвержден, индивидуальные планы развития составлены - а что же дальше?

А дальше руководству компании необходимо формировать программу подготовки кадрового резерва, включающую как работу по индивидуальным планам развития, так и обучение по специализированной программе профессионального развития, объединяющей общие для всех кандидатов в кадровый резерв потребности в обучении.

Специализированная программа профессионального развития включающие бизнес тренинги, семинары, стажировки может быть разработана для каждой группы кадрового резерва совместно с бизнес тренинговой компанией. Программа разрабатывается с учётом имеющегося уровня профессиональной подготовки кандидатов и может содержать несколько последовательных модулей обучения, направленных на формирование или развитие знаний и навыков, необходимых для успешной работы на конкретной руководящей должности.

Комплексная программа подготовки кадрового резерва на руководящую должность также может включать следующие формы подготовки кандидатов:

1. Совместная работа кандидата на руководящую должность и наставника;
2. Временное исполнение обязанностей отсутствующих руководителей на период их командировок или отпусков;
3. Стажировка в руководящей должности;
4. Работа в проектах и исполнение полномочий, делегированных непосредственным руководителем;
5. Участие в рабочих группах и совещаниях.

Выполнение индивидуальных планов развития, результаты обучения сотрудников, находящихся в резерве, по специализированной программе профессионального развития, а также их задействованность в задачах и мероприятиях, связанных с руководящей должностью необходимо систематически контролировать. Как правило, эта функция возлагается на HR - службу и непосредственного руководителя сотрудника, находящегося в резерве. В свою очередь комиссия по работе с кадровым резервом проводит периодическую оценку деятельности каждого зачисленного в резерв сотрудника не реже одного раза в год, после чего принимает одно из следующих решений:

• сотрудник продолжает пребывание в составе кадрового резерва
• сотруднику необходима дополнительная подготовка, вновь обучение и бизнес тренинги, в связи с чем вносятся корректировки в индивидуальный план развития
• сотрудник исключается из резерва в связи с неудовлетворительными результатами выполнения индивидуального плана развития

Отбор кандидатов из резерва для назначения на вакантную руководящую должность проводится путем оценки уровня их профессиональной подготовки, результатов работы по индивидуальному плану развития, а также уровня развития ключевых компетенций и соотнесения данных результатов с требованиями к вакантной руководящей должности.

В процессе работы с кадровым резервом необходимо учитывать то, что за время пребывания в резерве работники проходят серьёзную подготовку и чтобы не стать «кузницей кадров» для других компаний необходимо своевременно проводить соответствующие назначения на должность наиболее подготовленных кандидатов из резерва. Сотрудники, находящиеся в составе кадрового резерва компании, должны чувствовать свою восстребованность и реальную перспективу получения желаемой должности. Для этого их сегодняшние способности и потенциал должны быть максимально задействованы компанией, а не «консервироваться» до наступления нужного момента. В ином случае подготовленные и обученные сотрудники будут искать применения своим новым знаниям и способностям за пределами компании.

И в заключении, хотелось бы подчеркнуть, что система формирования и подготовки кадрового резерва эффективно работает и является реальным инструментом управления только в том случае, если она включена в единую кадровую политику, строится на основе стратегии развития компании и поддерживается её руководством.

Схема процесса формирования кадрового резерва

• Государственная служба в системе власти и государственного управления
  • Концепция дихотомии государственной власти
  • Политическая власть и государственная служба: общее и особенное
  • Государственное управление как основная функция государственной гражданской службы
• Теоретико-методологические основы государственной службы
  • Общенаучные подходы к теории государственной службы
    • Структура теории и методологии государственной службы
  • Понятие «государственная служба»
  • Характер государственной службы
    • Цели, задачи, функции государственной гражданской службы
• Государственная служба как социально- правовой институт и профессиональная служебная деятельность
  • Государственная служба как социальный институт
  • Государственная служба как правовой институт
  • Государственная служба как профессиональная служебная деятельность
    • Профессиональная деятельность применительно к государственной службе
• Система государственной службы Российской Федерации
  • Сущность и структура системы государственной службы современной России
  • Основные принципы построения и функционирования системы государственной службы Российской Федерации
• Федеральная государственная гражданская служба: сущность, структура, особенности
  • Федеральная государственная служба: понятие, отличительные черты, функции
  • Структура и особенности федеральной государственной службы
  • Специфика организации и функционирования гражданской службы в федеральных органах государственной власти
    • Государственная служба федеральной исполнительной власти
    • Государственная служба судебной ветви власти
• Государственная служба субъектов Российской Федерации
  • Конституционные основы функционирования органов государственной власти субъектов РФ
  • Правовое регулирование и организация государственной гражданской службы субъектов РФ
  • Сравнительный анализ федерального законодательства и законодательства субъектов РФ по вопросам государственной гражданской службы
    • Поступление (прием) на государственную гражданскую службу
    • Правовое положение гражданского служащего субъекта РФ
• Государственный служащий: понятие, классификация
  • Государственный служащий: понятие, признаки
  • Классификация государственных служащих Российской Федерации
• Должности государственной гражданской службы Российской Федерации
  • Должности государственной службы: понятие
    • Признаки государственной должности
  • Классификация должностей государственной гражданской службы Российской Федерации
    • Квалификационные требования к должностям
  • Реестр должностей федеральной государственной гражданской службы
• Прохождение государственной гражданской службы
  • Теоретические основы прохождения государственной службы
  • Основные типы процесса прохождения государственной службы
  • Правовые и организационные основы прохождения государственной службы Российской Федерации
    • Организация прохождения государственной службы
• Социальный и правовой статус государственного служащего России
  • Статус государственного служащего: понятие и классификация
  • Сущность и признаки социального статуса государственного служащего
  • Правовой статус государственного гражданского служащего Российской Федерации
    • Основные обязанности гражданского служащего
    • Ограничения, связанные с гражданской службой
    • Запреты, связанные с гражданской службой
• Государственные гарантии и ответственность на гражданской службе Российской Федерации
  • Основные и дополнительные государственные гарантии гражданских служащих
  • Поощрения и дисциплинарные взыскания на гражданской службе
• Управление государственной службой
  • Концептуальные основы управления государственной службой
    • Субъекты и объекты управления
  • Система управления государственной службой Российской Федерации
    • Федеральный уровень управления
    • Уровень управления субъектов РФ
  • Повышение эффективности системы управления государственной службой России
• Реформирование и развитие системы государственной службы Российской Федерации
  • Теоретические основы реформирования государственной службы
  • Правовые основы реформирования системы государственной службы современной России. Федеральная программа реформирования
  • Основные направления реформирования и развития системы государственной службы Российской Федерации
  • Проблемы и перспективы развития государственной гражданской службы Российской Федерации
• Государственная кадровая политика и кадровая доктрина
  • Теоретические основы государственной кадровой политики
  • Приоритетные направления государственной кадровой политики Российской Федерации
  • Кадровая доктрина. Проблемы государственной кадровой политики в современной России
• Правовые основы и субъектно-объектная база государственной кадровой политики
  • Правовые основы государственной кадровой политики и кадровой деятельности современной России
  • Субъекты и объекты государственной кадровой политики
    • Объекты государственной кадровой политики
• Основные принципы и механизмы реализации государственной кадровой политики
  • Основные принципы реализации государственной кадровой политики
  • Механизмы реализации государственной кадровой политики в системе государственного управления
    • Механизм нормативно-правового обеспечения кадровой политики
    • Механизм организационного обеспечения кадровой политики
    • Научно-исследовательский механизм кадровой политики
• Государственная кадровая политика в системе государственной гражданской службы
  • Сущность, задачи и принципы кадровой политики
  • Приоритетные направления кадровой политики и кадровой работы
  • Развитие кадрового состава гражданской службы Российской Федерации
• Кадровая работа и кадровая служба государственного органа
  • Кадровая работа в государственном органе: сущность и содержание
  • Кадровая служба государственного органа
• Формирование кадрового состава гражданской службы
  • Квалификационные требования к должностям государственной гражданской службы
  • Теоретические и организационные основы отбора персонала
  • Способы замещения государственных должностей
• Кадровые технологии оценки персонала государственной гражданской службы
  • Теоретические основы оценки персонала государственной службы
    • Методика оценки персонала государственной службы
  • Конкурс и испытание при поступлении на гражданскую службу
  • Аттестация на гражданской службе
    • Квалификационный экзамен гражданских служащих
• Формирование и подготовка кадрового резерва на государственной службе
  • Концептуальные, правовые и организационные основы формирования кадрового резерва
  • Порядок формирования и подготовки кадрового резерва
  • Особенности формирования резерва управленческих кадров
    • Программа формирования резерва управленческих кадров города Москвы
• Управление служебно-деловой карьерой
  • Служебно-деловая карьера: сущность, классификация, этапы
    • Продвижение по службе
  • Стратегия, тактика и технологии управления служебно-деловой карьерой
    • Кадровые технологии
  • Факторы служебного роста
• Профессиональное развитие. Дополнительное профессиональное образование кадров гражданской службы
  • Правовая база и принципы профессионального развития гражданских служащих
  • Организация дополнительного профессионального образования
  • Государственный заказ на профессиональную переподготовку и повышение квалификации гражданских служащих
• Коррупция в органах государственной власти
  • Сущность коррупции как социального явления
    • Аспекты коррупции
  • Причины и формы распространения коррупции в органах государственной власти
    • Формы проявления коррупции
  • Правые основы и меры противодействия коррупции в системе государственной службы
  • Организационные меры противодействия коррупции на государственной службе
• Нравственные основы государственной службы и кадровой политики
  • Нравственные принципы кадровой политики и служебной деятельности государственных служащих
  • Требования к служебному поведению гражданских служащих. Урегулирование конфликта интересов
  • Принцип служения государству и обществу
  • Нравственные проблемы государственных служащих
• Зарубежный опыт государственной службы и кадровой политики
  • Современный европейский опыт организации государственной гражданской службы
    • Государственная гражданская служба в Великобритании
    • Государственная гражданская служба во Франции
    • Государственная гражданская служба в ФРГ
  • Управление государственной службой в зарубежных странах
  • Кадровый менеджмент на государственной службе в странах Запада
    • Кадровая политика на государственной службе во Франции
    • Кадровая политика на государственной службе в Великобритании
    • Кадровая политика в сфере государственной службы в США
  • Современный зарубежный опыт формирования кадрового резерва на государственной службе
• Опыт государственной службы и кадровой политики России
  • Государственная служба в царской России
  • Карьерная политика и прохождение государственной службы в царской России
  • Государственная служба в партийно-советский период

Порядок формирования и подготовки кадрового резерва

Состав, структура и порядок формирования кадрового резерва обусловлены особенностями и спецификой конкретного государственного органа. Состав кадрового резерва формируется в два этапа. На первом этапе идет поиск, предварительный отбор, изучение и оценка возможных кандидатур кадровыми службами. На втором этапе конкурсные комиссии государственного органа по рекомендации кадровых служб окончательно принимают решение о включении (или невключении) кандидата в состав кадрового резерва.

Как правило, в каждом государственном органе действующий и перспективный кадровые резервы формируются по группам должностей: старшие, ведущие, главные и высшие должности. При определении численности кадрового резерва следует исходить из следующих положений:

• численность и должностной состав кадрового резерва определяются с учетом потребностей структурных подразделений в кадрах на ближайший период и на отдаленную перспективу;
• на каждую должность, предусмотренную в штате, подбирается, как правило, не менее двух и не более четырех человек из резерва.

Важное место при отборе кандидатов в кадровый резерв занимают выработка и применение современных критериев отбора квалификационных требований и технологий (методики) оценки претендентов.

Формирование кадрового резерва начинается с оценки кадров.

В основе процедуры оценки будущих резервистов лежат выбранные критерии сличения идеальных требований с теми данными, которые получены в результате конкурса при отборе в кадровый резерв. Процедура оценки бывает подготовительной и основной. Подготовительная процедура оценки персонала включает разработку документации, формирование оценочных комиссий, определение методики проведения оценки, выделение общих и приоритетных критериев оценки работников, компьютерное обеспечение оценочных мероприятий и т.п. Процедура самой оценки (например, заседания оценочной комиссии) регламентируется нормативным правовым актом органа, организации. Затем подводятся итоги проверки и выводится общая интегральная оценка каждого работника

Одна из главных проблем при решении вопроса о соответствии того или иного работника занимаемой должности или о его включении в кадровый резерв - это разработка критериев оценки кадров.

При выборе критериев оценки обычно исходят из двух основных моментов:

а) для каких конкретных задач будут использованы результаты оценки (включение в резерв, обучение, повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение);

Конкретное содержание критериев определяется составом тех характеристик, которые подлежат оценке. Руководители и специалисты не могут быть оценены по единой схеме. Следует учитывать, что работа руководителей включает в основном административно-управленческие, организационные, распорядительные и воспитательные функции. Различия в служебно-трудовой деятельности предопределяют и различия в деловых качествах, которые необходимы руководителям и специалистам. Каждая из должностей имеет свой набор характеристик, которые следует устанавливать и оценивать в перечисленной группе критериев в зависимости от их уровня и специализации, но структура критериев остается неизменной.

Систему критериев составляют профессиональное образование, специальность, опыт работы, потенциальные возможности кандидата, его организаторские, деловые и нравственные качества.

Система критериев оценки должна разрабатываться по различным основаниям в соответствии со спецификой профессиональной деятельности, а оценка должна проводиться на основе данной системы (а не стандартного набора профессионально важных качеств), что позволит выявить и оценить действительно значимые параметры деятельности кандидатов в резерв.

Методика формирования набора критериев включает создание профессионально-квалификационной и социально-психологической модели деятельности с полным описанием нормативных квалификационных требований к кандидату и условиям его будущей успешной деятельности. В профессионально-квалификационной модели разрабатывается перечень требований, предъявляемых к должности, в резерв на которую рекомендуется специалист. Модель помогает уяснить, что требуется от оцениваемого, как сравнивать кандидатов в резерв между собой, каким образом организовывать оценочные процедуры, чтобы в них проявились требуемые измерения.

Сама же структура критериев должна отражать качества, которые:

• раскрывают человека в системе социальных отношений, т.е. его личностные (морально-психологические) характеристики;
• свидетельствуют о его организаторских способностях, деловитости, нацеленности на высокую результативность служебной деятельности;
• характеризуют его профессиональные возможности, уровень профессионализма, степень реализации профессионального опыта.

В связи с этим под основными критериями оценки качеств кандидатов в кадровый резерв понимают комплекс показателей, которые можно классифицировать по характеру и способу выражения на четыре основные группы:

• статусно-профессиональные - знания, умения и навыки работника, соединяющие профессиональную компетентность, новаторский подход и интеллектуальный уровень, образование, специальность, стаж работы, чин, звание, поощрение или привлечение к ответственности;
• личностно-психологические - интеллект, работоспособность, темперамент, энергичность, оптимизм, выдержка, личные интересы, состояние здоровья; мотивация, удовлетворенность трудом и т.д.;
• духовно-нравственные - трудолюбие, принципиальность, ответственность, самокритичность, справедливость, скромность, вежливость, тактичность, правдивость, чуткость, добросовестность, интеллигентность;
• социально-демографические - пол, возраст, национальность, социальное происхождение, семейное положение, уровень жизни.

Кроме того, выделяются еще карьерные показатели: нацеленность работников на продвижение по ступеням административной иерархии, успешность этого продвижения, удовлетворенность карьерой, ценностные установки и т.п.

Руководители государственных и негосударственных структур и их кадровые службы используют и специальные критерии отбора, касающиеся способностей и личностных качеств работника:

1. профессиональные (характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека его квалификация);
2. деловые (характеризуют организованность, ответственность, инициативность, предприимчивость, эффективность служебной деятельности служащего);
3. морально-психологические, раскрывающие такие особенности человека, как способность к самооценке, честность, справедливость, психологическую устойчивость и т.п.;
4. интегральные (критерии, которые образуются на основе характеристик присущих или не присущих человеку качеств, определяющих его авторитет, состояние здоровья, общую культуру, культуру мышления, речи и т.п.).

На основе названных критериев составляется список возможных кандидатов в кадровый резерв из расчета 2-3 претендента на должность гражданской службы, которая станет вакантной по истечении 2-3 лет, с учетом отсева в процессе отбора в кадровый резерв.

Существует несколько десятков систем оценки как управленцев, так и специалистов, которые классифицируются по различным основаниям. Решение вопроса о содержании и предмете оценки является одним из исходных.

Интерес вызывает интегральная оценка кандидатов в кадровый резерв. Обобщение опыта формирования кадрового резерва государственной гражданской службы позволяет сформулировать основные компоненты интегральной оценки гражданского служащего, претендующего на включение в резерв.

1. Объективные данные:

• содержание анкетных (биографических) данных;
• документы об образовании, в том числе о дополнительном (дипломы, сертификаты, свидетельства удостоверения и др.);
• характеристики, отзывы, рекомендации, ходатайства.

2. Личностные качества:

• общая эрудиция и глубокие специальные знания, разнообразие профессиональных умений и степень прочности полученных навыков;
• организаторские качества (внутренняя дисциплина и созидательность, специальные профессиональные способности, навыки и умения;
• конструктивный творческий подход к решению нестандартных проблем и вопросов);
• деловые качества (профессиональная компетентность, включающая знание экономических законов, основ права, психологии и педагогики, специальных предметов, связанных с характером деятельности; знание отечественного и зарубежного опыта управления; умение аккумулировать необходимую информацию и выбирать из нее главное; постоянная работа по повышению своей квалификации; умение работать с документами; умение эффективно действовать, новаторство, интеллектуальный уровень, коммуникабельность);
• нравственные и культурно-этические качества (патриотизм, гражданственность, принципиальность, честность, трудолюбие, ответственность, самокритичность, справедливость, скромность, вежливость, тактичность, правдивость, чуткость, порядочность);
• психофизические свойства (психологическая устойчивость, состояние здорова, эмоциональная выдержка, энергичность в достижении результатов, темперамент, оптимизм).

3. Работоспособность:

• интенсивность (число решаемых задач в единицу времени, т.е. время занятости на решение служебных вопросов);
• продуктивность (качество выполняемого объема задач и их влияние на общий результат, успех организации);
• скорость и объем получения, анализа, обработки (овладения) служебной информации, превращения ее в эффективный управленческий ресурс;
• способность самостоятельно и быстро принимать обоснованные правильные решения, идти на риск, быстро реагировать на изменения окружающей обстановки и профессиональной среды;
• самоорганизованность (умение беречь и плотно загружать не только свое рабочее время, но и рабочее время подчиненных, пунктуальность в постановке задач и обеспечении контроля их выполнения);
• умение рационально расставить кадры и четко сформулировать задачи;
• умение наладить контроль за деятельностью подчиненных, выявить и использовать их внутренние и внешние мотивы для качественной производительной деятельности;
• способность к инициативе и творчеству, стратегическому мышлению, умение определить эффективность нововведений, способность оперативно перестраивать по заданному образцу работу как возглавляемого коллектива так и свою собственную;
• результаты труда (динамика показателей).

4. Межличностные отношения:

• организационные отношения (подчинение, субординационная культура, политическая неангажированность);
• эмоциональный характер отношений;
• технологические отношения (срабатываемость);
• коммуникативно-информационные отношения.

При определении профессиональных и деловых качеств работников могут быть использованы и другие подходы. Но в любом случае кадровые службы с помощью специальных методик - посредством наблюдений, изучения отзывов, характеристик, тестирования, индивидуальных бесед, деловых игр и т.д. - вываляют качества которыми обладают кадры, и устанавливают их соответствие предъявляемым требованиям.

Современная правовая база, регламентирующая критерии оценки кадров, к сожалению, невелика. Это касается всех сфер деятельности, в том числе государственной гражданской службы. Федеральный закон «О государственной гражданской службе Российской Федерации» от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ и другие нормативные правовые акты не регулируют вопросы критериев оценки кандидатов в кадровый резерв.

В указе Президента РФ «О формировании федеральных кадровых резервов Министерства внутренних дел РФ. Федеральной службы исполнения наказаний. Федеральной службы по контролю за оборотом наркотиков и Федеральной миграционной службы» от 7 декабря 2008 г., по сути, впервые в правовой практике указывается на ряд критериев отбора лиц в кадровый резерв.

Пункт 9 данного указа устанавливает: при отборе кандидатов на включение в федеральные кадровые резервы учитываются:

1. наличие опыта работы по предполагаемому виду деятельности;
2. соответствие уровня образования квалификационным требованиям по предполагаемой должности;
3. возраст (с учетом возрастных ограничений, установленных для специального звания по предполагаемой должности);
4. готовность к перемещению в интересах службы в другую местность;
5. нравственные и деловые качества;
6. состояние здоровья.

Работа с кадровым резервом ведется в субъектах РФ. В соответствии с распоряжением мэра Москвы от 8 декабря 2008 г. № 319-РМ «О формировании резерва управленческих кадров города Москвы» установлены следующие основные критерии отбора в резерв управленческих кадров города Москвы:

• возраст - до 50 лет включительно (пребывание в резерве до 60 лет);
• образование - высшее профессиональное;
• стаж государственной гражданской, муниципальной службы - не менее 6 лет, или стаж работы по специальности не менее 7 лет, или стаж работы не менее 5 лет на руководящих должностях в организациях, расположенных в городе Москве;
• занимаемая должность на день подачи заявления о включении в резерв - не ниже должности руководителя самостоятельного структурного подразделения в государственном органе, органе местного самоуправления, в иной организации.

Городская комиссия при мэре Москвы по формированию резерва управленческих кадров и государственные органы города Москвы вправе устанавливать дополнительные квалификационные требования к профессиональным знаниям и навыкам, необходимым для исполнения будущих должностных обязанностей.

В процессе работы с кадровым резервом важным является определение содержания квалификационных требований, предъявляемых к резервистам. Это первоочередная задача и важная составная часть работы кадровой службы.

Квалификационные требования представляют собой систему единых профессиональных требований к кандидату на замещение управленческой должности, включающие в себя требования к уровню профессионального образования, стажу гражданской службы (государственной службы иных видов) или стажу (опыту) работы по специальности, профессиональным знаниям и навыкам, необходимым для исполнения должностных обязанностей.

По сфере применения квалификационные требования бывают: правовыми, организационными, деловыми, морально-нравственными, социально-психологическими, медицинскими и др. По уровню применения - общие, специальные и частные, по конкретным должностям.

На сегодня наиболее общие нормативные требования к должности государственной гражданской службы Российской Федерации установлены в Федеральном законе «О государственной гражданской службе Российской Федерации» от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ. Они носят название квалификационных требований, поскольку относятся к сфере квалификации гражданского служащего - степени и уровню его профессиональной подготовленности (квалификации) к данному виду труда (службы). Квалификационные требования, установленные действующим законодательством, распространяются, в том числе и на гражданских служащих (граждан), претендующих на включение в кадровый резерв гражданской службы на выдвижение.

Этими требованиями должны руководствоваться в первую очередь руководители государственных органов, их структурных подразделений и кадровые службы при отборе кандидатов в кадровый резерв.

Наряду с общими квалификационными требованиями к должностям гражданской службы Федеральный закон № 79-ФЗ от 27 июля 2004 г. устанавливает другие общеобязательные требования, которые не носят квалификационного характера.

Квалификационные требования по конкретным должностям гражданской службы устанавливаются нормативными правовыми актами федеральных и региональных государственных органов или их аппаратов, иных государственных органов, образованных в соответствии с Конституцией Российской Федерации и уставами краев и областей, с учетом особенностей предмета ведения этих государственных органов и функционала должностей.

В научной литературе чаще всего формулируются следующий перечень требований к кандидатам в кадровый резерв:

• к уровню профессиональной подготовки;
• к деловым качествам;
• к интеллектуальным способностям;
• к организаторским способностям;
• умение строить отношения в коллективе и работать с людьми.

Подобные требования к кандидатам на включение в кадровый резерв содержатся и в принятых на сегодняшний день положениях о резерве кадров ряда федеральных и региональных государственных органов 1 Указ мэра Москвы от 22 ноября 2007 г. «О кадровом резерве на государственной гражданской службе города Москвы». № 106-УМ. .

Встречается и более детализированный подход к определению требований к кандидатам в кадровый резерв для последующего их выдвижения в должности. Предлагается, например, наряду с уровнем профессиональной подготовки выдвигать следующие требования:

• общая эрудиция и кругозор;
• организаторские способности;
• оперативность принятия и реализации решений;
• профессиональная предприимчивость;
• способность адаптироваться в новой ситуации и принимать адекватные решения;
• принципиальность, честность;
• восприимчивость к критике;
• умение работать с коллективом.

Такой расширенный подход к определению требований в отношении кандидатов в резерв управленческих кадров, по нашему мнению, заслуживает внимания.

Общими профессиональными требованиями кандидатов в кадровый резерв гражданской службы могут быть знание ими положений Конституции РФ, федеральных программ и законов, регулирующих развитие соответствующей сферы (отрасли) экономики и совершенствование государственной службы; знание указов Президента РФ, постановлений Правительства РФ, иных нормативных правовых актов, регулирующих государственную гражданскую службу; знание законодательства города Москвы; законодательных и нормативных положений о своем органе исполнительной власти, нормативных правовых актов, регулирующих делопроизводство в органе исполнительной власти; знание основ административного, гражданского и трудового права; государственных стандартов по оформлению служебной документации; норм охраны труда техники безопасности и противопожарной защиты; правил делового этикета и делового общения; умение работать с людьми, владение навыками разговора личного и по телефону, навыками работы с современной оргтехникой и компьютером. Гражданские служащие - кандидаты в кадровый резерв должны быть нацелены на непрерывное образование и самообразование. Они должны учиться и быть обучаемыми.

После того как кадровый резерв сформирован, наступает период его подготовки для исполнения будущей более высокой должности. Формы и методы подготовки могут быть разными. Но в основе должна лежать система дополнительного профессионального образования гражданских служащих - профессиональная переподготовка повышение квалификации, стажировка.

Работа с резервистами в кадровых службах должна осуществляться по плану кадровой службы государственного органа, в котором предусматриваются конкретные формы подготовки, мероприятия по приобретению теоретических, правовых, управленческих, экономических и других знаний и навыков, необходимых для будущей работы. Здесь особенно важен системный и индивидуальный подходы.

Теоретическое обучение кадрового резерва должно осуществляться прежде всего в рамках государственного заказа на профессиональную переподготовку и повышение квалификации государственных служащих, а также методом самообразования по индивидуальным планам.

В систему практической подготовки кадрового резерва входят: стажировка в должности, в резерв на которую зачислен государственный служащий или гражданин; временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, болезни или отпусков; выезды в другие организации в целях изучения опыта работы; участие в преподавательской работе; участие в проверках деятельности других подразделений; участие в подготовке и проведении научно-практических конференций, методологических семинаров; постоянная самостоятельная работа кандидатов над повышением своих профессиональных знаний.

В современной России вопросы подготовки резерва управленческих кадров стали одними из главных в государственной кадровой политике. Первая попытка организовать в условиях новой России подготовку резерва управленческих (руководящих) кадров состоялась еще в 1991 г. Именно тогда при Правительстве РФ было создано Главное управление по подготовке кадров для государственной службы. Кадры были образованы во исполнение указа Президента РСФСР от 28 ноября 1991 г. № 242 «О реорганизации центральных органов государственного управления РСФСР».

Сегодня центральным учебным заведением по профессиональной подготовке и переподготовке управленческих кадров является Российская академия государственной службы при Президенте РФ, образованная в 1994 г. и валяющаяся правопреемницей Академии общественных наук при ЦК КПСС и Российской академии управления. В ее состав входят региональные академии (Северо-Западная, Волго-Вятская, Волжская, Волгоградская, Северо-Кавказская, Уральская, Сибирская, Дальневосточная) и три института повышения квалификации: Институт повышения экономической квалификации государственных служащих (Москва), Институт повышения квалификации государственной службы (Москва), Институт повышения квалификации и переподготовки кадров для государственной службы (Владивосток).

Заметное место в подготовке резерва управленческих кадров Российской Федерации занимают такие вузы, как: Академия народного хозяйства при Правительстве РФ, Финансовая академия при ПРФ, МГУ им. Ломоносова и ряд других учебных заведений. В Москве кадровый резерв для государственной гражданской службы готовится в Московском городском университете управления правительства Москвы.

В этих учебных центрах проходят профессиональную переподготовку и повышение квалификации государственные гражданские служащие высших, главных и ведущих групп должностей федеральных органов государственной власти, а также руководящие работники органов государственного управления субъектов РФ.

В условиях жесткой конкуренции в бизнес-сфере побеждает всегда тот, у кого есть мощный управленческий ресурс. По-настоящему талантливые руководители могут принимать верные управленческие решения и разрабатывать инновационные стратегические планы. Особого внимания в рамках кадрового ресурса организации заслуживает руководящий состав. Поэтому важно формировать кадровый резерв и работать с ним.

Когда необходимо формирование кадрового резерва

Кадровый резерв должен быть сформирован не только из-за текущего движения персонала, но и в связи с необходимостью следовать стратегии развития организации, ведь при планировании бизнеса руководитель определяет перечень и объем ресурсов, необходимых для достижения стратегических целей. И в данном случае человеческие ресурсы, а именно специалисты и руководители, готовые и способные к выполнению важных для компании задач, играют решающую роль.

Группа работников организации, которые достигли положительных результатов в своей профессиональной деятельности и были отобраны в специальную команду по результатам оценки знаний, навыков, деловых и личностных качеств, является кадровым резервом. Должности, на замещение которых создается кадровый резерв, в основном, руководящие. После прохождения подготовки представители данной группы могут выдвигаться на любую руководящую должность при возникновении такой необходимости.

Формирование кадрового резерва является актуальным чаще всего в тех случаях, когда:

1. Развитие компании проходит успешно и стремительно. Открываются новые направления работы и появляется острая необходимость в новых компетентных руководителях, которые способны их возглавить.
2. Есть трудности в привлечении внешних топ-менеджеров в связи со сложной спецификой деятельности организации, при которой новые руководители уже должны обладать определенным набором стартовых знаний.
3. Организация хочет удержать молодых специалистов, которые демонстрируют высокие результаты в рамках своей работы и стремятся к профессиональному развитию в данной организации.
4. Компании необходимо создать сильную руководящую команду, представители которой будут хорошо знать и понимать всю технологию работы, осознавать специфику конкретной бизнес-среды, будут способны оперативно и эффективно решать поставленные задачи.

6 правил для эффективной работы кадрового резерва

Что нужно делать, чтобы система кадрового резерва работала эффективно, рассказала редакция журнала «Генеральный директор».

Для каких целей создается кадровый резерв в организации

1. Достижение стратегических целей компании. Основные стратегические цели любой организации это:

• получение прибыли от основной деятельности;
• завоевание ведущих позиций на рынке;
• формирование положительного имиджа.

Решить данные задачи без хорошей команды топ-менеджеров и высококвалифицированных специалистов невозможно. Поэтому цель кадрового резерва, в свою очередь, заключается в достижении описанных выше стратегических миссий в самые короткие сроки.

2. Повышение уровня готовности персонала компании к организационным изменениям. Любая компания регулярно претерпевает изменения организационного плана. Подготавливать и переподготавливать персонал для формирования кадрового резерва в таких условиях просто необходимо. Для повышения лояльности сотрудников к изменениям разного рода может быть организовано обучение дополнительного плана, также можно расширить зону ответственности и так далее.

3. Обеспечение преемственности в управлении. Чтобы обеспечить преемственность в рамках управления, нужно хорошо подготовить «резервиста», кроме того, он должен изначально выполнять свои обязанности в присутствии резервируемого работника, а уже потом полноценно замещать сотрудника в его отсутствие. Большое количество крупных российских компаний сталкиваются с определенной проблемой: ключевой руководящий персонал находится в глубоко пенсионном возрасте и при отсутствии соответствующей замены продолжает исполнять свои обязанности. Особенно критичной эта ситуация является в сфере инженерии, энергетики, конструкторских работ. Остроту проблеме придает и тот факт, что данные сотрудники являются носителями уникальной информации, и когда они неожиданно выбывают, а кадровый резерв не сформирован, производство может понести невосполнимые потери.

4. Повышение мотивации сотрудников компании. Любая организация, которая развивается достаточно динамично, может предложить своим специалистам возможность профессионального роста. Именно такое перемещение по карьерной лестнице является основным мотивирующим фактором для сотрудников. Благодаря созданному кадровому резерву, это движение можно сделать более управляемым и плановым. Процесс перемещения и назначения любого сотрудника должен быть максимально прозрачным, чтобы работники имели возможность поставить перед собой конкретную цель, а также определить способы ее достижения.

5. Улучшение финансового положения компании. Данная цель может быть достигнута благодаря постоянному составу сотрудников, высокой мотивации каждого работника в отдельности и всего персонала в целом, наличию регулярной профессиональной подготовки и высокой производительности труда. Не является секретом тот факт, что увольнение, например, менеджера по продажам может привести к потере сразу нескольких клиентов, что, в свою очередь, негативно влияет на общий имидж организации и на сами бизнес-процессы. При этом поиск сотрудников через кадровые агентства в авральном режиме приводит к значительным финансовым и временным потерям. В связи с этим крайне важно иметь кадровый резерв.

Виды кадрового резерва

Принято различать два вида кадрового резерва.

Внешний кадровый резерв . Данный вид резерва кадров, как правило, является базой резюме тех специалистов, которые подходят организации по выдвигаемым к работникам требованиям и которые могут быть приглашены на собеседование в том случае, когда освободится подходящая вакансия. Серьезным недостатком такого вида кадрового резерва является быстрое устаревание информации в базах данных, ведь потенциальные работники могли уже найти работу или сменить город проживания, а может, и вовсе поменять направление своей деятельности. Ценными эти данные будут только тогда, когда над сбором информации работают продолжительное время, на постоянной основе обновляя содержимое резерва. Наиболее оптимально вести такие базы для подбора редких дорогостоящих специалистов.

В редких случаях внешний может являться группой специалистов, которые периодически привлекаются к решению тех или иных задач в рамках проектов организации. В дальнейшем они могут быть приглашены на постоянную работу.

Внутренний кадровый резерв . Этот вид резерва кадров представляет собой группу сотрудников организации, которые обладают высоким потенциалом к занятию управленческих должностей и способны к быстрому развитию.

Описанные выше виды кадрового резерва также имеют свои подвиды, например, оперативный и перспективный.

Внутренний оперативный кадровый резерв на замещение руководящих должностей состоит из сотрудников, которые уже являются заместителями руководителей или топ-менеджерами и могут приступить к работе без дополнительного обучения.

Перспективный список кадрового резерва состоит из сотрудников, которые обладают потенциалом для исполнения служебных обязанностей, но им нужно пройти дополнительное обучение. После повышения квалификации такие работники могут занять доступные вакансии.

С чего начать формирование кадрового резерва организации

Подготовка кадрового резерва должна вестись планомерно и сопровождаться системной работой. В первую очередь, нужно проанализировать существующие в организации проблемы относительно управления персоналом (оценить текучку кадров, провести социально-психологические исследования персонала и так далее). Оценка позволит выявить не только формальную текучку кадров, но и определить список проблемных должностей, а также составить социально-психологический портрет увольняющегося сотрудника. Такие данные, в свою очередь, позволят определить причины сложившейся ситуации и наметить приоритетные задачи, а также пути их решения.

Иногда стоит пригласить внешних экспертов в области управления персоналом. Зачастую это позволяет взглянуть на многие актуальные проблемы со стороны или изменить стратегию кадровой работы. Именно благодаря детальному и качественному анализу проблемных зон в рамках управления персоналом можно будет создать тот кадровый резерв, который будет отвечать задачам организации на данный момент.

Принято выделять две модели формирования кадрового резерва.

1. Составить прогноз предполагаемых изменений в организационно-штатной структуре. В таком случае резерв формируется в соответствии с потребностью в замещении вакантных должностей на определенный период времени (как правило, 1-3 года).
2. Определить ключевые потребности должностей в организации и сформировать резерв для всех руководящих специалистов вне зависимости от того, планируется ли их замена.

При выборе модели стоит опираться на приоритетные задачи, а также финансовые и временные ресурсы. Если выбрать первый вариант, то процесс будет менее затратным и более оперативным относительно сроков реализации, а при втором варианте - более надежным и целостным. В то же время вторая модель тоже подразумевает прогнозирование вероятных изменений. Данная процедура может быть проведена в качестве одного из этапов процесса формирования кадрового резерва.

По каким критериям проводить отбор кадрового резерва

Обычно отбор в кадровый резерв проводится по следующим критериям:

1. Возраст. Оптимальный возраст сотрудников, вошедших в состав кадрового резерва для замещения руководителей среднего звена, составляет 25-35 лет. Данное обстоятельство связано с тем, что именно в этом возрасте работник чаще всего думает о самореализации и строит долгосрочные карьерные планы. Вхождение в состав кадрового резерва в этом случае станет хорошей мотивацией для профессионального роста. При этом кадровый резерв на замещение руководителей высшего звена следует формировать из сотрудников в возрасте от 45 лет.
2. Образование. Этот критерий отражает вероятный уровень и профессиональную направленность образования кандидата. Для замещения руководителя среднего звена рекомендуется формировать кадровый резерв из людей с высшим профессиональным образованием. На должность руководителя высшего звена следует рассматривать специалистов с высшим образованием в сфере управления, экономики или финансов.
3. Опыт работы в компании на базовой должности. Большинство компаний включают в состав кадрового резерва только тех кандидатов, которые имеют определенный опыт работы в данной организации. Иные предприятия ориентируются только на профессионализм, вне зависимости от того, где был получен рабочий опыт кандидата. Этот критерий отражает основные принципы корпоративной культуры организации и должен соответствовать принятым в ней нормам.
4. Результаты профессиональной деятельности. «Резервист» должен быть ценным сотрудником и иметь послужной список из стабильных профессиональных результатов и достижений. В противном случае включать его в состав кадрового резерва будет неверным решением, поскольку оно будет носить исключительно формальный характер.
5. Стремление кандидата к самосовершенствованию. Данный критерий является очень важным при отборе участников кадрового резерва. Если у кандидата нет желания развиваться, и он ограничен с профессиональной точки зрения, то это будет препятствовать включению в резерв даже при полном его соответствии основным требованиям той должности, которую данный специалист мог бы замещать.

Перечисленные выше критерии – это далеко не весь список. Та или иная компания может дополнить его или сократить, основываясь на задачах, которые требуется решить благодаря кадровому резерву. Когда базовые критерии отбора будут определены, а список должностей составлен, можно приступать непосредственно к формированию кадрового резерва, предварительно определив порядок этой процедуры.

Создание кадрового резерва: 4 этапа

Этап 1. Определение потребности в резерве.

Перед тем, как приступать к формированию кадрового резерва, нужно четко определить степень его необходимости. Для этого следует проанализировать перспективы развития организации, выделить необходимые для замещения ресурсы, а также проработать вопрос усовершенствования процесса продвижения работников по карьерной лестнице без их включения в резерв. Затем следует определить ту скорость, с которой освобождаются должности, и понять, сколько на данный момент имеется готовых к замещению кадров. После того, как потребность в кадровом резерве выявлена, нужно провести анализ степени насыщенности резерва для конкретных должностей, уровень и темпы замещения этих мест. При этом следует учитывать все возможные перспективы на определенный срок (на ближайшие 3, 5, 7 лет). Во время выявления характера и размера кадрового резерва важно учесть те базовые должности, без которых компания не сможет обойтись, а также места, которые будут замещены только в случае возникновения форс-мажорных обстоятельств.

Этап 2. Формирование списка резерва.

На втором этапе следует определить целевую аудиторию потенциальных кандидатов на место в кадровом резерве и составить список этих кандидатов в соответствии с конкретными должностями. Кроме того, для каждой должности нужно составить подробный перечень критериев, которым должен соответствовать кандидат. После того, как вы определите, насколько кандидаты на данный момент соответствуют выбранным ранее критериям, можно составить индивидуальный график обучения для каждого работника, вошедшего в состав кадрового резерва. Во время отбора сотрудников стоит уделять внимание информации о личностных характеристиках, профессиональной компетенции и карьерных планах. Также нужно учесть потенциальные возможности кандидата и его основные мотивы относительно рабочей деятельности.

Этап 3. Согласование плана резерва с его непосредственными участниками.

Следующим этапом становится непосредственное общение с кандидатами на замещение должностей. План формирования кадрового резерва должен быть понятным как для самих руководителей, так и для кандидатов, чтобы представители обеих сторон могли оценить перспективы и риски. После согласования и внесения необходимых правок составляется окончательный список резервистов.

Этап 4. Подготовка кандидатов.

Обучение кадрового резерва проводится несколькими способами:

• стажировка под руководством вышестоящего сотрудника;
• стажировка на планируемой должности, но в другом предприятии;
• обучение в вузе, на курсах.

Окончательный способ определяется на основании целей. Программа подготовки сотрудников, входящих в состав кадрового резерва, чаще всего состоит из:

• общей теоретической подготовки;
• индивидуальной практики;
• упражнений для социально-психологической адаптации работника.

Как происходит включение в кадровый резерв и исключение из него

Сотрудники компании могут быть включены в состав кадрового резерва следующими способами:

• благодаря рассмотрению заявки от кандидата на включение;
• благодаря рекомендации начальника (самовыдвижение);
• через выдвижение на основании итогов ежегодных процедур оценки, включая и дополнительные оценочные действия.

На момент зачисления в состав кадрового резерва каждый претендент должен иметь результаты оценки согласно Положению «Об оценке персонала», при этом они должны быть свежими (не старше 12 месяцев от момента подачи заявки на включение). В случае, если данная оценка не проводилась или является устаревшей на момент подачи заявления от кандидата, то следует провести повторную процедуру до зачисления сотрудника в состав резерва. Осуществление таких оценочных процедур необходимо для обеспечения назначений на должности готовых к этому кандидатур с учетом их индивидуальных особенностей, слабых и сильных сторон личности.

Для того чтобы исключить сотрудника компании из состава кадрового резерва, должно быть какое-либо основание. Им может стать разовое или многоразовое невыполнение задач служебного характера, прохождение оценочной процедуры на неудовлетворительном уровне, регулярное неисполнение плана развития, который был составлен для кандидата.

Индивидуальный план развития соискателя в обязательном порядке согласовывается с руководителем подразделения по обучению кадров и включает в себя те мероприятия, которые ориентированы на развитие профессиональных компетенций сотрудника и его личности.

3 главных принципа, на которых строится работа с кадровым резервом

Гласность. Любые сведения, которые содержат информацию о кадровом резерве, способах его формирования и вошедших в него сотрудников, должны быть доступны для всех работников организации. Только при таком подходе система кадрового резерва будет создана и сможет нормально функционировать, повышая мотивацию и лояльность персонала.

Конкуренция. Принцип конкуренции подразумевает наличие нескольких кандидатов на одну руководящую должность.

Активность. Чтобы успешно сформировать кадровый резерв, все лица, которые задействованы в этом процессе, должны быть максимально заинтересованными, инициативными и активными. Особенно это относится к линейным менеджерам, ответственным за выдвижение кандидатов в кадровый резерв.

Обучение и развитие кадрового резерва компании

На основании результатов оценок кандидатов на включение в кадровый резерв нужно составить график развития, о котором говорилось выше. Разрабатывается такой документ сотрудниками отдела кадров и утверждается главой кадровой службы организации. Кроме того, этот документ необходимо согласовать с начальником отдела обучения и развития персонала и с непосредственным руководителем резервиста.

Мероприятиями, прописанными в плане, могут быть:

• ротации по горизонтальному направлению;
• система наставничества;
• различные стажировки, тренинги и разноплановые семинары;
• работа в составе проектных групп и так далее.

Стоит более подробно остановиться на такого рода мероприятиях:

Самообучение . Этот процесс проходит в полном соответствии с разработанным планом развития, для этого используются такие инструменты самообучения как:

• профессиональная литература;
• внешние вебинары;
• различные видеоматериалы;
• материалы из фонда корпоративной электронной библиотеки.

Семинары и тренинги обычно проводят в соответствии с общим графиком развития персонала. Такой документ, как правило, составляется на календарный год. При необходимости может быть добавлено специальное обучение, включающее в себя не только внутренние программы повышения квалификации, но и обучающие курсы от внешних поставщиков.

Ротации по горизонтальному направлению позволяют:

• расширить профессиональный кругозор кандидата;
• приобрести новый опыт, знания и умения, а также улучшить навыки кандидата, отдела и организации в целом.

Период нахождения резервиста на новом месте в результате горизонтальной ротации определяется матрицей требований, которые предъявляются к замещаемой должности.

Стажировка подразумевает приобретение опыта работы или повышение квалификации по выбранному направлению деятельности. Длительность этого процесса отражена в индивидуальном плане развития и зависит от преследуемой цели.

Система наставничества предполагает процесс, который регламентируется специальным Положением. При этом наставник выбирается на основании индивидуального плана развития работника, утвержденного куратором системы кадрового резерва.

Временно замещать основного руководителя могут только те резервисты, которые числятся в составе оперативного кадрового резерва. При этом участвовать в работе проектных групп могут представители не только оперативного резерва, но и стратегического внутреннего резерва, если так решит комитет по кадрам.

Управление кадровым резервом без ошибок: 7 промахов руководителей

Ошибка 1. Все равны. Большинство управленцев полагает, что необходимо одинаково относиться ко всем работникам. В связи с такой установкой сама мысль о формировании резерва кажется им неправильной и недостойной внимания. Такие менеджеры тратят не только время, но и деньги, пока не признают, что есть как более, так и менее ценные для компании специалисты. При этом более ценные сотрудники достойны большего внимания со стороны руководства. Только после осознания того, что выделять лучших – это вполне естественно и даже правильно, появляется возможность для формирования максимально эффективного кадрового резерва.

Ошибка 2. Ситуативность. Иногда случается так, что кадровый резерв в организации формируется «набегами», по мере появления соответствующего настроения у руководителей компании, а также по мере накопления денежных и временных ресурсов. При наличии такого подхода неуместно говорить об эффективном кадровом резерве. Для того чтобы резерв приносил пользу, процесс его формирования должен быть непрерывным.

Ошибка 3. Резерв как угроза. Некоторые руководители среднего звена отрицательно смотрят на саму идею формирования кадрового резерва, воспринимая всех кандидатов как угрозу самим себе. Чтобы избежать такого положения дел, тому человеку, который является ответственным за создание резерва, следует доводить до таких руководителей весь объем информации об их перспективах.

Ошибка 4. По протекции. Зачастую руководители формируют кадровый резерв из своих фаворитов в расчете на то, что, когда они станут менеджерами, работать с ними будет проще. Однако такие взгляды и действия сильно демотивируют остальных работников компании, а иногда становятся даже причиной их увольнения. Чтобы избежать такой ситуации, следует подробно описать процедуру формирования кадрового резерва и строго ее придерживаться.

Ошибка 5. Не по собственному желанию. Когда работник представляет интерес для руководителя как будущий потенциальный начальник одного из отделов, как правило, возникает желание включить его в состав кадрового резерва. Однако не все работники стремятся стать топ-менеджерами, и очень важно не давить и не принуждать даже в том случае, когда человек обладает необходимым уровнем знаний и профессионализма. В первую очередь, стоит опираться на пожелания самих сотрудников. Можно попробовать найти компромисс, но если это не удастся, лучше просто оставить подчиненного в покое.

Ошибка 6. На своей территории. Когда работник, входящий в состав кадрового резерва, является стажёром для дальнейшего замещения управляющей должности, ныне действующий менеджер может попытаться утаить какую-либо важную информацию от резервиста. Во-первых, чтобы защитить свои ноу-хау, а во-вторых, чтобы новичок не заметил ошибок в его работе. Вряд ли такая стажировка будет эффективной и полезной. Вероятнее всего, она снизит мотивацию резервиста. Поэтому очень важно, чтобы человек, ответственный за формирование резерва, тщательно следил за всеми процессами и выступал посредником между сотрудником и его руководителем.

Ошибка 7. Раздутый резерв. Формирование кадрового резерва должно осуществляться с учетом истинной потребности в тех или иных специалистах на сегодняшний день и с расчетом на будущее. Не стоит в данном случае следовать правилу «чем больше, тем лучше». Важно понимать, что если резервист не будет видеть реальных перспектив своего роста и развития в рамках данной компании, то он не будет мотивирован на обучение и освоение новых знаний.

Кадровый резерв предприятия - это:

Резерв потенциальных руководителей (работников на выдвижение) - это некоторое количество сотрудников, которые по своим профессиональным и личностным качествам в любой момент могут быть переведены на запланированную руководящую должность

Формирование кадрового резерва руководящего состава - это один важнейших стратегических видов деятельности компании, представляющий собой комплекс мероприятий по отбору и обучению потенциально возможных руководителей

Кто может стать частью кадрового резерва организации?

Сотрудники компании, которые успешно прошли аттестацию и рекомендованы непосредственным начальством на выдвижение

В кадровый резерв предприятия могут входить молодые специалисты, успевшие отлично показать себя в деле

Работающие на предприятии сотрудники, которые удаленно получают образование в высших или профильных средне специальных учебных заведениях

Заместители действующих руководителей

Формировать кадровый резерв организации можно двумя способами: традиционно или по-современному

Традиционное видение формирования кадрового резерва предприятия предполагает подготовку конкретной замены для конкретной должности. Например, акционеры региональной крупной производственной компании, принимают решение поменять «пришлых» топ-менеджеров на местных работников. Для этого последние проходят надлежащую подготовку и обучение

Современная система формирования кадрового резерва организации представляет собой кропотливую «работу с талантами». Среди сотрудников предприятия выявляются наиболее перспективные и талантливые, осуществляется их развитие на нынешнем рабочем месте. При этом выявляются их наиболее сильные стороны, после чего решается, на какой именно руководящей должности они принесут наибольшую пользу

В подавляющем большинстве случаев компании используют традиционный метод создания руководящего кадрового резерва, так как он менее трудоемкий и затратный

Однако каким бы методом вы ни решили воспользоваться, обязательным является соблюдение следующего ряда принципов:

Принцип плановости - необходимо учитывать объективную потребность компании в новых руководителях в условиях постоянного изменения экономических условий деятельности

Принцип единства - одинаково качественно должны происходить подготовка руководителей для всех должностей

Принцип непрерывности - развитие специалиста, который станет достойным руководителем, должна быть длительной и непрерывной. В некоторых случаях это длится несколько лет. Предполагается постоянное самообразование, оттачивание навыков на месте, а также посещение полезных мероприятий (курсов, тренингов и т.д.) с отрывом от производства

Принцип «чем больше, тем лучше» - не бойтесь включить в кадровый резерв организации «ненужных» работников, остерегайтесь пропустить по-настоящему талантливого подчиненного. Однако есть и определенные количественные рамки: на одну «средне-руководящую» должность стоит записывать не более трех человек

Принцип прозрачности и открытого списка - предоставьте возможность любому желающему работнику стать частью руководящего кадрового резерва предприятия, если он действительно удовлетворяет формальным критериям. Также должна оставаться возможность «вернуться» в список кандидатов тем, кто выбыл из него

Принцип «не сотворения касты неприкасаемых» - вхождение в руководящий кадровый резерв организации не должно быть поводом для особых преференций. Этим людям не стоит устраивать льготный или привилегированный режим работы. Речь идет исключительно о благоприятных условиях для профессионального роста

Принцип участия высшего руководства - действующие начальники должны обязательно работать с «подрастающим» поколением

Принцип конфиденциальности и этичности - будьте внимательны с назначением руководителя из кадрового резерва предприятия. Оставшиеся в нем члены не должны почувствовать себя не у дел

Принцип всеобщей гласности - предполагает, что общественность компании может в любой момент проверить, насколько качества находящихся в кадровом резерве организации соответствуют критериям отбора

В процессе формирования кадрового резерва будущих руководителей решаются следующие важные задачи:

Подбор кадров для замены руководителей и создание плана для этих процедур

Обозначение необходимых требований к будущим начальникам

Выявление потенциально подходящих работников для кадрового резерва предприятия

Создание индивидуального плана профессионального роста и развития для каждого работника в кадровом резерве организации

Непосредственное обучение и повышение уровня отобранных специалистов

Анализ прогресса каждого работника в кадровом резерве предприятия

Перевод работника на новую должность и помощь в адаптационный период

Определение фактической стоимости всех вышеперечисленных мероприятий

В начале выявляются объективно наиболее важные должности, которые серьезно влияют на деятельность компании и ее результаты. Как правило, к ним относят главного руководителя, его заместителей, начальников отделов и других подразделений. Также речь может идти об узких специалистах более низкого ранга, но не менее важных для предприятия

Количество важных должностей, для которых необходимо составлять кадровый резерв, отличается в зависимости от размера и особенностей предприятия. Например, в крупных транснациональных компаниях число резервистов колеблется от 30 до 200 человек

С учетом чего должно осуществляться управление кадровым резервом организации?

Количество необходимых специалистов, которое может потребоваться вам в ближайшие 2-5 лет

Фактическое количество резервистов, имеющихся на данных момент

Примерный процент возможного выбытия участников кадрового резерва предприятия по причине выявленного в ходе работы несоответствия

Число действующих руководителей, которые, покинув свою должность, смогут быть полезными на другом участке

Если вы правильно рассчитаете необходимое и достаточное число резервистов, вам удастся избежать ненужных издержек

Помните, за время пребывания в кадровом резерве руководителей, сотрудник проходит колоссальную профессиональную и психологическую подготовку. В идеале он должен быть назначенным на предполагаемую должность и принести компании большую пользу. Некоторые остаются в кадровом резерве организации на срок больший, чем стандартные 2-5 лет. Учитывая, что среди формальных требований к резервистам нет данных о возрасте, может сложиться ситуация, когда потенциальный кандидат «перерастает» свою цель

Если человек, состоящий в кадровом резерве предприятия, не видит реальных перспектив на протяжении многих лет пребывания в нем, он может потерять интерес к работе и уменьшить самоотдачу

При формировании кадрового резерва организации необходимо избегать жесткого разделения будущих должностей: лучше, если он будет максимально мобильным. В этом случае вы сможете выбрать достойнейшего кандидата из всех при освобождении руководящей должности. Также можно будет найти применение хорошему специалисту даже в том случае, если запланированная ему вакансия так и не откроется. Существуют определенные сложности в создании корректного кадрового резерва предприятия: необходимо не только определить ключевые должности, но и предугадать, какие из них будут объективно нужны через 2-5 лет. Используйте для этого прогнозные показатели по отрасли, а также данные наблюдения за конкурентами, которые «старше» вас

Существуют необходимые критерии, для отбора кандидата в кадровый резерв предприятия

Мобильность сотрудника (его готовность в любой момент сменить место работы и место проживания)

Способность выдерживать серьезные нагрузки психологические и физические

Готовность освободиться от выполняемых ранее функций

Если одно из условий не выполняется, кандидат не может быть принят в кадровый резерв организации

Далее наступает второй этап - создание плана высвобождения руководящих вакансий. Для этого анализируется совокупность таких показателей, как возраст действующих руководителей, состояние здоровья, личные интересы, профессиональные перспективы. Полученный план станет основой для подготовки кадрового резерва предприятия

На третьем этапе обозначаются необходимые требования к потенциальным руководителям. Определяется список личных и профессиональных качеств, которыми в обязательном порядке должен обладать будущий резервист. Можно использовать в данной работе пример действующего руководителя

Приступая к непосредственному отбору, помните, процесс должен проходить в обстановке конфиденциальности. Анализируя каждую конкретную должность, применяйте к кандидатам следующие критерии отбора:

Критерии отбора в кадровый резерв организации

Соответствие совокупности индивидуальных характеристик каждого претендента образу идеального руководителя данного участка. Лучше применять в данном случае такие инструменты, как глубокое разностороннее индивидуальное тестирование, так как метод субъективной оценки не всегда эффективен, а метод экспертной оценки нарушит принцип конфиденциальности

Наличествующие результаты текущей деятельности. Для этого используйте информацию из личного дела сотрудника, а также данные оценки его работы

Степень готовности кандидата заступить на руководящую должность. Этот процесс должен происходить с использованием интуиции и опыта работников кадровой службы, другие методы - малоэффективны

Все потенциальные резервисты проходят двухэтапный жесткий отбор. На каждом этапе претендентов оценивают с различных точек зрения

Вначале отсеивают явно неподходящих кандидатур. Для их выявления проводят сложные тесты, способные определить, насколько человек готов к дальнейшему развитию и личностному росту

На втором этапе из кандидатов, оставшихся после первого, отбирают лучших. Еще глубже анализируют его способности, навыки, таланты, а также потенциал развития

Все отобранные резервисты условно делятся по следующему принципу:

Те, которые объективно могут стать руководителями ввиду имеющихся качеств и профессиональных качеств

Те, которые обладают колоссальным потенциалом для развития

Если человек попадает под обе категории, то он зачисляется в так называемый «ближний кадровый резерв предприятия». Те же, кто обладает лишь одной из данных характеристик - в «дальний кадровый резерв организации», который является для компании более дорогостоящим из-за необходимости проведения различных обучающих программ и мероприятий

В процессе формирования кадрового резерва могут совершаться следующие ошибки:

Недостаточная сбалансированность структуры кадрового резерва (отсутствуют некоторые уровни управления среди зачисленных в резерв)

Отсутствие достойных проектов, которые дадут возможность резервистам продемонстрировать свои качества

Неправильная мотивация кандидатов в кадровый резерв организации

В процессе работы с отобранными лучшими резервистами они развиваются в трех направлениях: повышают профессиональные и отраслевые навыки, приобретают менеджерские знания, нарабатывают необходимый ситуативный опыт

Человек, которому выпала честь состоять в кадровом руководящем резерве, должен постоянно чувствовать на себе внимание руководства к процессу своего роста. Развитие всех резервистов должно быть комплексным и всесторонним

Компании, которые усвоили все требования к созданию кадрового руководящего кадрового резерва предприятия, не имеют проблем со сменой руководителей любого уровня. Их развитие характеризуется преемственностью успешных стратегий наряду с привнесением свежих инновационных идей

Формирование кадрового резерва организации - это важная составляющая эффективной работы подразделения. Управление кадровым резервом предприятия следует предоставлять только квалифицированным специалистам в кадровом вопросе

Что значит кадровый резерв

Кадровый резерв (КР) подразделяют на два типа - внешний и внутренний. Обычно это группа лиц, прошедших предварительный отбор на любую должность в организации, чаще на позиции среднего или высшего звена. Специалистов оценивают особенно тщательно, выявляют личные, профессиональные и деловые качества, нужные для выполнения должностных обязанностей.

Внешний кадровый резерв состоит из резюме кандидатов, которые соответствуют требованиям, поэтому могут быть приглашены в любой момент на освободившуюся вакансию. Главный минус базы данных - она устаревает, ведь люди растут, развиваются, находят работу и больше не нуждаются в ваших предложениях.

Справка: иногда внешний кадровый резерв состоит из специалистов, которые время от времени участвуют в проектах, выполняют определенные задачи.

Внутренний кадровый резерв - уже трудоустроенные сотрудники, которые обладают высоким потенциалом к карьерному росту, имеют управленческие навыки. Как правило, это давно работающие специалисты, успевшие зарекомендовать себя, показать свою благонадежность.

Таблица. Сравнительные характеристики внутренних и внешних источников подбора персонала

Внутренний резерв включает в себя:

• высокопрофессиональных сотрудников с уникальными знаниями, способных к руководству, а также профессиональному росту в горизонтальном направлении (запас ключевых специалистов);
• подчиненных, способных продемонстрировать рост в вертикальном направлении (административный персонал);
• подготовленных руководителей, которые могут незамедлительно приступить к своим обязанностям (оперативный состав);
• потенциальных руководителей (стратегический пул кадров).

Процесс формирования внутреннего кадрового резерва занимает не меньше 2 лет, поэтому к нему нужно приступать со дня основания организации. Внимательно наблюдайте за всеми сотрудниками, делайте пометки для себя, чтобы при необходимости переместить специалиста.

В небольших компаниях система кадрового резерва создается редко. Обычно сотрудников перемещают с должности на должность, или принимают в компанию родственников, друзей или знакомых, избегая при этом формальностей - оценки, тестирования и т.д. Следует отметить, что иногда это грозит серьезными проблемами, вплоть до закрытия компании.

Пример Со дня основания компании «Омега » ее владелец Станислав выступал и в роли директора по персоналу. Первым делом он принял в штат всех своих родственников, те пригласили друзей и знакомых. Так и повелось, что лиц со стороны не принимали, а искали кандидатов на должность среди «своих ». В итоге руководящие должности занимали те, кто не совсем разбирался в тонкостях работы, обязанностях. Это негативно отражалось на прибыльности, конкурентоспособности и многих бизнес-процессах. Когда компания приблизилась к краху, Станислав проанализировал ситуацию, провел оценку работников. Он принял решение, уволить некоторых работников, а на их место принять профессионалов. Разразился скандал. Большая часть подчиненных ушли, но им на смену быстро прибыли другие соискатели. Постепенно ситуация нормализовалась, а компания перешла из разряда убыточных в прибыльные.

Цели и задачи формирования резерва

Главная задача КР - улучшить и стабилизировать финансовое положение организации. При наличии «запасных» сотрудников компания защищена от непредвиденных ситуаций по причине отсутствия ключевых специалистов. Бизнес-процессы идут своим чередом, клиенты довольны сотрудничеством, а прибыльность бизнеса не падает.

Формирование резерва кадров организации требуется и для достижения других целей, которые стоят перед руководством. Обычно с помощью базы «запасных» пытаются:

• уменьшить число ошибок при подборе и расстановке кадров;
• адекватно и не торопясь оценивать персонал;
• прогнозировать потребность в сотрудниках;
• обеспечить компанию резервом эффективных специалистов, знающих, как развивать бизнес в соответствии с утвержденной стратегией;
• удержать и мотивировать талантливых руководителей;
• снизить затраты на подбор, адаптацию персонала;
• поддержать позитивную репутацию.

Цели, задачи, желаемый результат, механизмы развития резервистов и т.д. пропишите в Положение о создании кадрового резерва. Зафиксируйте последовательность каждого этапа, чтобы сократить и облегчить работу менеджеров, которые будут заниматься формированием кадрового резерва.

Пример Положения

Формирование кадрового резерва (ФКР) организации происходит с участием вышестоящего начальства. Рекомендуем придерживаться принципа открытости и гласности. То есть не скрывайте от других сотрудников, что начали отбор специалистов в КР. Возможно, что некоторые проявят себя, чтобы добиться повышения.

Если не хватает ресурсов для формирования КР, привлекайте сторонних специалистов из кадровых агентств, которые возьмут часть задач на себя или выполнят работу под ключ. Придерживайтесь заданного алгоритма, следите за тем, чтобы ни один перспективный работник не был упущен из вида.

Этап №1. Определите потребности в формировании резерва

Первый этап самый важный, поэтому к нему нужно подходить максимально ответственно. Если не уделите внимание нюансам, процесс ФКР будет более длительным и затратным.

Перед началом работы над формированием резерва выявите:

• стратегические и тактические кадровые запросы;
• фактическое состояние КР, степень подготовленности сотрудников;
• процент уменьшения численности «запасных» сотрудников за последние несколько лет;
• число высвобожденных административных единиц, которые могут реализовать себя в других подразделениях;
• должности, с которых можно перемещать специалистов;
• лиц, ответственных за работу с КР, расстановку кадров.

Определите, какую сумму на формирование резерва кадров можно потратить, согласуйте ее с финансовым директором. Если бюджет ограничен, рационально заниматься развитием уже трудоустроенных сотрудников, а не отбирать в КР внешних специалистов.

Этап №2. Проведите подбор сотрудников для резерва

Подбор сотрудников занимает много времени, так как на этом этапе проводится комплексная работа, состоящая из взаимодополняемых процедур. Если над КР работает несколько менеджеров, разграничьте обязанности, определите критерии отбора.

В целом при подборе пула «запасных» нужно:

• ознакомиться с информацией из личных дел работников, резюме, автобиографий;
• провести беседу с резервистами;
• смоделировать ситуации, приближенные к реальным рабочим условиям, понаблюдать за человеком;
• оценить итоги работы за определенный промежуток времени;
• проанализировать, соответствуют ли качества сотрудника требованиям, предъявляемым к должности.

Главная цель, которую нужно достичь - собрать максимально большой объем информации о каждом работнике, его личных, профессиональных и деловых качествах, навыках. Составьте карточку с требованиями и критериями, чтобы не упустить важные детали при работе с кандидатами в КР.

Требования к кандидатам для включения в КР:

Скачать образец

Проводя отбор резерва кадров, определите мотивы потенциальных сотрудников, их цели и ценности. Не погружайтесь в изучение ненужных фактов, личной жизни, ведь эта информация не несет особой смысловой нагрузки, но отнимает ваше время на ее анализ.

Этап №3. Сформируйте список кадрового резерва

После оценки кандидатов, их сравнения между собой, составьте предварительный список «запасных». Разделите его на 2 части. К первой отнесите работников, которые отнесены к оперативной части, т.е. для замещения ключевых позиций прямо сейчас или в скором времени. Ко второй группе отнесите тех, кто составит стратегический запас. Обычно это молодые сотрудники с лидерскими задатками, которые постепенно наберутся опыта.

При составлении списка резервистов придерживайтесь следующих правил:

• определяйте замещаемые позиции согласно номенклатуре должностей и штатному расписанию с учетом иерархии;
• указывайте личную информацию о каждой штатной единице;
• фиксируйте время зачисления в КР;
• отметьте результаты оценки качеств, запишите предложения и рекомендации по самосовершенствованию и развитию сотрудника.

Составьте кадровый резерв на несколько лет вперед. Передайте список на рассмотрение вышестоящему руководителю - он имеет право вычеркнуть некоторых лиц, если по его мнению они не соответствуют нужным критериям. По мере устаревания списка его требуется обновлять. Удаляйте выбывших и добавляйте вновь прибывших.

Важно! При зачислении прошедших отбор резервистов подготавливайте ходатайство о выдвижении на должность, если она освобождается. Документ передавайте директору на утверждение.

Анкета кандидата в кадровый резерв

Скачать бланк

Подготовка и переподготовка претендентов

После отсева явно неподходящих сотрудников и зачисления в кадровый резерв перспективных специалистов, начинайте работу с теми, кто в целом подходит на должности, но нуждается в дополнительном обучении. Выберите для них оптимальную программу с учетом бюджета.

Обычно используют следующие методики:

Программа обучения зависит от текущего опыта, знаний резервиста. При ее выборе подумайте, что нужно развить работнику, поможет ли программа достичь желаемого результата. Если создаете кадровый резерв для замещения руководящих должностей, при этом нет возможности предоставлять учебный отпуск, обратите внимание на дистанционные программы. Посмотреть примерное содержание некоторых курсов, узнать особенности такой формы обучения вы можете .

Ответы на часто задаваемые вопросы

1. Кого назначить ответственным за работу с кадровым резервом?

Обычно управление кадровым резервом организации входит в обязанности руководителя или рядового специалиста службы. В крупных организациях создают специальный отдел. Для достижения результатов в работе с КР подключите к данному вопросу непосредственных руководителей и резервистов.

Для каждой должности должно быть около 2-3 человек. Составьте список, посчитайте количество потенциальных рабочих мест.

3. Как проинформировать персонал о разработке и внедрении программы?

Сообщите сотрудникам о планах создания КР в письменном виде или лично. Объясните цели и задачи программы, донесите ее значимость до сотрудников и организации в целом. Учтите, недостаточное информирование персонала о нововведении может послужить причиной появления негативных слухов и опасений.

4. Какие различают способы выдвижения кандидатов в кадровый резерв?

Различают три основных способа выдвижения: непосредственным руководителем, вышестоящим руководителем, самовыдвижение сотрудника.

5. Какие возможны проблемы при работе с кадровым резервом?

Выделяют следующие ошибки при работе с КР:

• работа идет без должной поддержки руководства под давлением службы персонала и отдела обучения;
• финансовые ограничения не позволяют использовать ряд направлений подготовки резервистов;
• резерв на замещение руководящих должностей составляют формально;
• размытость критериев отбора;
• нет четких критериев оценки резервистов.

6. Можно ли подготовить резерв для топов?

Да, многие компании готовят резервистов именно для закрытия топовых позиций в организации. Процедура работы с ними отличается тем, что к специалистам предъявляют более высокие требования.

7. Как планировать дальнейшую работу с кадровым резервом?

После положительной оценки готовности резервистов решите, что делать дальше, например:

• при наличии открытых целевых вакансий рассмотрите кандидатов на замещение из числа успешных резервистов;
• запланируйте и организуйте адаптационные мероприятия ;
• при отсутствии на момент окончания программы подготовки резервистов открытых вакансий запланируйте мероприятия по удержанию перспективных сотрудников.

В результате выполненной ранее работы по созданию и развитию резерва реализуйте цели, для которых КР был создан, разработайте дополнительные меры по удержанию ценных сотрудников. Не забывайте, что управление кадровым резервом - не просто формальная процедура, а настоящая работа, которой нужно систематически уделять время.