Главная / Онлайн сервисы / Что представляет собой интервью по компетенциям? Как провести собеседование по компетенциям - техника STAR Интервью по компетенциям обучение руководителей

Что представляет собой интервью по компетенциям? Как провести собеседование по компетенциям - техника STAR Интервью по компетенциям обучение руководителей

Знает каждый, даже тот, кто еще не устраивался на работу. Однако собеседование собеседованию рознь, и каждый , чтобы получить от потенциального работника как можно более полную информацию. И одной из является интервью по компетенциям.

Проведение интервью по компетенциям очень популярно в крупных компаниях и в фирмах, связанных с рекламой и маркетингом. Существуют разные способы проведения такого интервью, и каждый работодатель выбирает свои, исходя из поставленных задач и целей.

Что это такое?

Чтобы иметь представление о том, как проходит такое собеседование, нужно в первую очередь разобраться, что оно из себя представляет и что такое компетенции в общем. Под компетенциями в данном случае подразумеваются знания и навыки потенциального работника относительно интересующей сферы работы.

В интервью применяются различные , могут быть предложены для заполнения или непосредственно общение с работодателем в . Основной задачей такого интервью является соотношение заявленных требований и имеющихся у потенциального работника навыков и умений.

Для получение более полной картины о человеке, проверяются также его рекомендации с предыдущих мест работы, рассматривается портфолио, если таковое имеется. В настоящее время это одна из самых распространенных форм проведения собеседования, так как не затрачивает лишнее время и позволяет работодателю узнать исключительно то, что ему необходимо, а работник имеет возможность показать все свои возможности.

Многие работодатели также учитывают и то, как отвечают на вопросы. И это вполне естественно, что если профессия связана с общением с людьми, то предпочтение будет отдаваться тому, чья речь будет грамотной, а волнение будет совсем не заметно.

Как проходит подготовка работодателя к такому отбору? Приглашаем посмотреть видео.

Кто использует такую форму и в каких случаях?

Оценка компетенций методом интервью используется крупными фирмами и компаниями, а также в самых разных филиалах и представительствах . Чем престижнее и крупнее компания, тем больше будут требования к потенциальному работнику.

Рекламные агенства, маркетинговые компании, рекрутские агенства и подобные компании используют для проведения исключительно форму поведенческого интервью. И это вполне обоснованно. Рекламисты, маркетологи и другие должны не только обладать знаниями, полученными в университете и иметь положительные отзывы. Самое главное в таких профессиях — показать свое умение общаться с людьми, показать свою речь, креативность и находчивость.

Еще одно место, где может использоваться поведенческое интервью, которое совсем не связано приемом на работу. Речь идет о так называемых Центрах оценки, где проверяется компетентность сотрудников в соответствии с установленными ранее требованиями. Также может использоваться для выявления у какого-либо сотрудника слабых и сильных сторон, чтобы тот смог учесть свои ошибки и стремился повышать сою компетентность.

Какие компетенции важны и как сформировать вопросы?

Каждая организация использует свою модель компетенций, и это в первую очередь связано со сферой деятельности той или иной компании. Но основные требования по большей части одинаковые во всех компания.:

Ответственность за результат работы.
Стрессоустойчивость ( ?).
Умение работать в коллективе.
Ориентированность на процесс и результат.

Другие требования определяются непосредственно самими работодателем соответствии с установленными целями и задачами.

В интервью по компетенциям вопросы должны быть нестандартными. Такими являются например, известная всем серия вопросов о крокодиле, слоне и холодильнике. Такие вопросы должны в первую очередь выявлять личностные качества будущего работника, которые благотворно скажутся на дальнейшей работе.

Также используются . Потенциальному работнику предлагается какая-либо нестандартная ситуация (оно может не обязательно связана со сферой деятельности), и он должен ответить, как бы он поступил. При таких вопросах очень часто присутствуют психологи, которые могут по ответам составить психологический портрет.

Перед проведение интервью всегда составляется определенные перечень вопросов с рядом пояснений. Также указываются дополнительные вопросы на случай, если основных будет недостаточно. Вопросы должны быть максимально понятными и ясными, но в то же время быть разносторонними, чтобы потенциальный работник мог в ответе проявить себя с разных сторон.

Мастер-класс по такому виду собеседования приводится в видеоролике.

Как проводить интервью по компетенциям и каковы сложности такого метода?

Для начала нужно составить определенный перечень не только вопросов, но и требований к сотруднику, чтобы в дальнейшем опираться на него. Желательно сделать его на бумаге, а не в цифровом виде, чтобы иметь возможность ставить пометки, замечания.

Далее проходит непосредственно собеседование с сотрудников с использованием , может быть и кейсов. Во время собеседования необходимо быть сдержанным и беспристрастным, но в то же время максимально расслабленным, чтобы не нагнетать обстановку. Ведь каждый, кто приходит на собеседование, волнуется так, что от нервов может забыть и половину свои личностных качеств.

После проведения интервью составляется оценочный лист. В нем должны быть все необходимые компетенции, а рядом с ними — колонки, где должны стоять оценки по бальной шкале. После рассмотрения всех оценочных листов и принимается окончательное решение.

На самом деле их не так много. Вот небольшой список сложностей, которые могут возникнуть:

Потенциальный работник может не понять вопрос и попросить его объяснить.
Анкета может быть составлена некорректно.
Проанализировав все ответы, можно получить не ту информацию, какая ожидалась.
Вопросы могут быть слишком абстрактными.
Волнение сотрудника испортит все впечатление о нем.

Структурированное интервью

Поведенческое интервью может быть двух видов: свободное и . Наиболее удобным для использования является последний вариант, так как он позволяет действовать в рамках установленных требований и не даст отклониться в сторону.

Структурированное интервью по компетенциям представляет собой то же самое собеседование, только с четко установленными вопросами. Оно использует в тех случаях, когда на одно рабочее место претендуют несколько человек. Оно позволит одинокого оценить каждого человека, не примешивая к оценке собственных пристрастий.

Таким образом, среди всех форм интервью по компетенциям самое распространенное, так как позволяет выявить все способности устраивающегося на работу человека. Структурированное интервью позволит рассмотреть все кандидатуры с одной точки зрения и сделать выбор в пользу того, кто показал наилучший результат. Свободное же интервью дает возможность рассмотреть одного сотрудника со всех сторон и выявить его сильные и слабые стороны.

Ключевая компетенция - любая личностная черта, качество, характеристика или навык, которые можно напрямую связать с эффективным или выдающимся выполнением работы.

В приведенной таблице вы найдете вопросы, которые задают рекрутеры на собеседования, для проверки компетенции кандидата.

23. Устойчивость к стрессу Поддержание стабильного уровня работы под давлением или при оппозиции (например, давление сроков или неясности); управление стрессов в манере, приемлемой для других и организации.	Сфокусирован Поддерживает отношения Эффективно справляется со стрессом	Бывало ли, что вы сталкивались с этическим конфликтом или конфликтом ценностей на вашей работе? Приведите пример, когда это с вами случилось. Как вы отреагировали? Работали ли вы когда-либо на работе с высоким уровнем неясности, двусмысленности? Приведите пример. Как вы себя вели? У нас всех бывают дни, когда мы чувствуем себя перегруженными работой. Приведите пример того, когда вы были перегружены на работе. Как вы реагировали?
24. Анализ Способность идентифицировать и реагировать на сложные ситуации, сравнивать и соотносить информацию из разных источников, выявлять проблемы, находить информацию и определять отношения.	Видит самые важные аспекты комплексных ситуаций Различает факты и предположения (суждения) Может оценить риски и выигрыши при наличии минимальной информации Знает, какой анализ нужен для продолжения движения Знает, какой информации не хватает и как ее получить С готовностью предпринимает действия в кризисной ситуации	Расскажите мне о случае, когда вы столкнулись со сложной, комплексной ситуацией. Каков был в ней основной вопрос? Как вы в этом разобрались? Расскажите мне о времени, когда вы взялись за новый проект. Как вы оценили риски и выигрыши? Вы были правы? Как вы узнали об этом? Как вы считаете, важен ли анализ? Зачем? Расскажите мне о случае, когда вы использовали анализ ситуации для того, чтобы продвинуться к своей цели. Расскажите мне о ситуации, когда вам не хватало некоторых данных для владения полным объемом информации. Что вы сделали в этом случае? Оказывались ли вы когда-либо в кризисной ситуации? Что вы сделали?
25. Коммуникации Способность предоставлять и получать информацию, относящуюся к работе.	Выражается ясно и точно Может впитывать новую информацию без труда Внимательно слушает всю информацию, данную в беседе Информирует соответствующих людей. Использует подходящие каналы коммуникации (е-мейл, телефон, письмо, личный разговор) Пишет понятно о сложных вещах	Расскажите мне о времени, когда вам необходимо было впитать большое количество новой информации. Как вам это было? Что помогло вам в этой ситуации? Вам нравится слушать? Расскажите, когда в последний раз эти навыки помогли вам? Вам нравится делиться информацией? Расскажите мне о случае, когда информация, которой вы поделились, была полезна для выполнения задачи или проекта. Как вы определяете, каким каналом коммуникации воспользоваться? Что вы предпочитаете? Как вы оцениваете ваши письменные навыки? Можете ли вы написать сейчас сообщение о вашем последнем отпуске, чтобы мы могли посмотреть на ваши письменные навыки.
26. Ориентация на клиента Помощь другим в достижении их целей.	Хорошо общается с клиентами Хорошо разбирается со сложными ситуациями с клиентами Постоянно старается удовлетворить клиентов Ищет и отслеживает обратную связь от клиентов	Что такое для вас сложный клиент? Приходилось ли вам когда-либо сталкиваться с клиентом, который был труднее других? Расскажите, пожалуйста, как вы общались с ним / ней? Расскажите мне о случае, когда вы столкнулись со сложной клиентской ситуацией. Что вы сделали? Важно ли для вас удовлетворять все нужды клиентов? Расскажите мне о случае, когда это было непросто. Что вы сделали? Что у вас получилось?
27. Делегирование Практика поручения и делегирования заданий.	Обеспечивает совпадение людей и задач Хорошо определяет способности членов команды Знает о развитии людей и проектов Отслеживает выполнение работы	Как вы определяете, кому делегировать задание? Допускали ли вы когда-нибудь ошибки в делегировании задач? В чем состояла ошибка? Как вы ее исправили? Как вы убеждаетесь в том, что знаете о прогрессе людей и проектов? Случалось ли вам упустить важный момент в подобном отслеживании? В чем была причина? Что вы сделали?
28. Инициатива Сила, способность или инстинкт начинать или энергично отслеживать план или задание.	Упорно добивается выполнения задач и достижения целей Настойчив в презентации идей Откликается на проблемы решительно и своевременно Находит и использует новые возможности Использует ошибки как возможность учиться Ставит под сомнение «то, как это делается» для улучшения	Как обычно вы поступаете, когда сталкиваетесь с препятствием на пути достижения вашей цели? Расскажите о ситуации, когда это случилось с вами. Как вы отреагировали? Что вы делаете, если вашу идею не принимают сразу? Приведите пример. Расскажите мне о случае, когда вам нужно было быстро принять решение. В чем оно состояло? Каким было правильное решение? Расскажите мне о ситуации, когда вы нашли или использовали новую, неожиданную возможность. Расскажите мне о вашей последней ошибке. Чему она вас научила? Была ли у вас возможность использовать этот урок? Каким образом? Бывало ли так, что вы предлагали новый, оригинальный подход к решению вопросов в консервативной окружающей среде? Что вы сделали? Как это прошло?
29. Суждение Способность принимать решения или формировать мнения на основании сортировки и оценки информации.	Объективно подходит к проблемам Решительно выбирает пути решения Привлекает вклад других людей Обычно делает правильный выбор	Бывали ли ситуации, когда от вас ожидали вашего объективного мнения? Как вы сформировали его? Как вы презентовали его? Нравится ли вам принимать решения? Расскажите мне о случае, когда вам нужно было выбрать курс действий. Что случилось? Расскажите мне о случае, когда у кого-то была ценная идея по вашему предмету. Или когда кто-либо другой повлиял на ход действий, который вы выбрали. Что вы сделали с этой идеей? Расскажите мне о случае, когда вы сделали неверный выбор. Как вы это поняли? Как часто вы сталкиваетесь с подобными ситуациями?
30. Межличностные навыки Манера, в которой люди взаимодействуют с другими в процессе выполнения своих обязанностей. 31. Лидерство Способность мотивировать других для достижения организационных целей.	Повышает уважение и уверенность коллег и сотрудников, мотивирует других на достижение целей Показывает хороший пример своими привычками по работе С готовностью берется за трудные задачи Изменяет стили в соответствии с тем, какие задачи решаются какими индивидами	Как вы влияете на других людей? Приведите мне пример того, как чья-то уверенность в себе возросла благодаря вашему влиянию. Как вы вдохновляете других людей на достижение целей? Приведите мне пример. Расскажите мне о случае, когда вы столкнулись со сложной задачей, Зачем вы ее выполняли? Каков был результат? Расскажите мне о случае, когда кто-то внес ценный вклад в ваше решение. Каков ваш предпочтительный стиль лидерства? Как вы решаете, какой стиль использовать в определенной ситуации? Расскажите мне о случае, когда использованный вами стиль принес положительные результаты?
32. Управление разнообразием Способность поддерживать эффективность в различных окружениях и управлять командами, состоящими из людей с разным опытом.	Эффективно управляет людьми с различным опытом Активно поощряет возможности Привержен тому, чтобы на работе не происходило дискриминации Достигает организационных целей, развивая разнообразие в рабочей силе	Как вы чувствуете себя с людьми из разных культур? Расскажите мне о времени, когда вы были близко связаны с человеком или людьми другой культуры. В чем были сложности? Что в этом было хорошего? Делали ли вы когда-либо что-либо для того, чтобы поддержать разнообразие в рабочей среде? Каким образом разнообразие культур и мнений полезно для работы? Расскажите о случае, когда это помогло вам.
33. Развитие людей Поддержка и вдохновение людей на достижение их полного потенциала.	Поощряет людей в поиске наставника Хорошо обучает с помощью своего примера и демонстрации. Поощряет развитие новых навыков людьми Адекватно оценивает и хвалит вклад людей	Расскажите мне о случае, когда вы внесли вклад в чье-то развитие. Научили ли вы кого-нибудь чему-нибудь? Приведите пример. Помогаете ли вы людям развивать новые навыки? Приведите пример. Вы хвалите людей? Расскажите мне о случае, когда вы похвалили кого-то за хорошую работу, Расскажите о случае, когда дали кому-то негативную обратную связь.
34. Работа в команде / сотрудничество Работа в команде с другими людьми для достижения общей цели.	Вносит вклад в достижение согласия Фокусируется на относящихся к делу вопросах Хорошо справляется с отличающимися мнениями Поддерживает позитивные рабочие отношения с коллегами, суперварвайзерами и теми, кто не входит в его группу С готовностью принимает инструкции и задания Помогает другим для достижения групповых целей	Опишите ситуация, в которой ваша команда не могла достичь согласия. Что вы сделали? Как вы относитесь к отличающимся идеям? Приведите пример. Работали ли вы когда-либо в компании, где вам не очень нравился какой-то из ваших коллег, руководителей или подчиненных? Что вы с этим делали? Вам нравится получать инструкции и задания? Опишите случай, когда вам не понравилось задание, которое вам дали. Что вы сделали? Помогали ли вы когда-либо коллеге достичь групповой цели? Приведите пример.
35. Внимание к деталям	Уделяет внимание мелким деталям в своей и чужой работе Находит ошибки в мелочах и деталях	Замечаете ли вы ошибки других людей в документах, речи? Что ваши знакомые говорят об этой вашей черте? Расскажите мне о последней ошибке, которую вы заметили. Что вы сделали? Расскажите мне о мелкой ошибке, которую вы допустили в документе, речи, проекте. Что вы сделали с этим?
36. Умение работать с бумагами Способность справляться с большим объемом документации.	Эффективно справляется с большими объемами документации Знает, где лежат бумаги по разным темам Отслеживает движение документации	Сталкивались ли вы когда-либо с большими объемами документации? Опишите такую ситуацию. Как вы организовывали свою документацию? Были ли вы эффективны? Какие у вас были трудности? Бывало ли так, что вы теряли или почти теряли документ? Что случилось? Что вы сделали?
37. Соответствие культуре Проявляет поведение , которое ассоциируется с общими ценностями : Voice of the Customer, Focused Innovation, Multiple Minds and Hands, Professional Character and Trust in People. The questions in this chapter relate specifically to Professional Character and Trust.		Пожалуйста, приведите пример того, как вы имели дело с различными мнениями по одному вопросу. Что случилось? Расскажите мне о времени, когда у вас было много / мало возможностей для _______________ в вашей работе. Насколько это удовлетворяло вас и почему? Приведите пример того, как вы развивали ваши отношения с коллегами.
38. Соответствие мотивации Степень, в которой обязанности и деятельность в работе, организационные ценности и культура, общество, в котором индивид будет жить и работать соответствуют условиям, от которых индивид получает личное удовлетворение.		Когда вас более всего / менее всего устраивала ваша работа? Что было самым удовлетворяющим / не удовлетворяющим? Расскажите мне о времени, когда у вас было много / мало возможностей для _____________ в вашей работе. Насколько это удовлетворяло вас и почему?

Компетенции индивидов с высоким потенциалом

Характеристики компетенции индивидов с высоким потенциалом:

Добивается результатов

Постоянно добивается целей и выполняет поставленные задачи.
Добился результата в нескольких областях и ситуаций, включая менее чем выгодные (удачные). Продемонстрировал способность проводить масштабные изменения.

Ищет возможности учиться

Постоянно демонстрирует стремление учиться и применяет новые знания.
Ищет опыта, который может изменить перспективу (взгляд) или предоставить возможность научиться новым вещам.
Ценит отличающиеся взгляды.
Приобрел новые навыки и изменился со временем.

Действует честно

Говорит правду и описывается другими как честный.
Не похваляется и постоянно берет ответственность за свои действия.

Адаптируется к культурным различиям

С радостью принимает вызов работы в культуре, отличной от своей.
Чувствителен по отношению к культурным различиям и изменяет поведение, чтобы подстроиться под них.

Нацелен побеждать

Демонстрирует сильную заинтересованность в успехе организации и готов пожертвовать чем-то личным ради вклада в этот успех.
Принимает на себя личную ответственность, проявляет страсть и приверженность через устремленность (горение, порыв) к результату.
Действует исходя из неподдельного ощущения срочности.

Ищет широкого знания о бизнесе

Понимает бизнес, который выходит за пределы его ограниченной области. Ищет понимания продукта и финансового аспекта этого бизнеса.
Стремится понять, как разные части дела работают вместе.

Развивает людей

Хорошо разбирается в людях, постоянно доказывает свою способность точно оценить, чего могут добиться другие люди или их потенциал.
Предоставляет консультации и обратную связь подчиненным, имеет подтвержденные примеры снабжения организации талантом.
Применяет подходящие критерии и стандарты для отбора персонала.

Выявляет лучшее в людях

Имеет особенный талант к взаимодействию с людьми, что проявляется в способности собирать людей в эффективные команды.
Способен работать с различными людьми, выявляя лучшее в людях и добиваясь приверженности при несогласии.

Рассматривает вопросы под разными углами

Люди восхищаются умом этого человека, особенно его/ее задавать необычные вопросы по самой сути дела, определять наиболее важные части проблемы или задачи и видеть вещи под разными углами.

Имеет мужество рисковать

Займет твердую позицию даже когда другие не согласны, пойдет против общественного мнения, не сдастся перед лицом оппозиции.
Имеет мужество действовать, когда другие не уверены и примет на себя личный и деловой риск.

Стремится получать и использует обратную связь

Ищет, отвечает на и учитывает обратную связь.
Активно выясняет впечатления других о своем влиянии на них, слушает и изменяется в результате такой обратной связи

Учится на ошибках

Способен учиться на ошибках.
Меняет направление, когда данный способ не работает; отвечает на данные, не защищаясь, начинает снова после крахов.

Открыт для критики

Эффективно разбирается с критикой, не пугается и не начинает защищаться, когда другие (особенно старшие по должности) высказывают критические замечания.

Проведение интервью является самым популярным методом сбора информации о кандидате уже несколько десятилетий (GATR). И это логично, так как кажется наименее затратным. В практике работы с персоналом специалисты прибегают к интервью для разных целей: при приеме на работу, для исследования причин увольнения, при оценочных процедурах, для выявления уровня мотивации или удовлетворенности персонала. Старший консультант SHL Russia&CIS Ольга Давыдова расскажет, для чего применяют интервью по компетенциям.

Как проводятся такие интервью?

Часто мы встречаем формат комплексного подхода, в котором интервьюер опирается на целый ряд знаний из книг, тренингов или просто свою интуицию. Обычно подобный подход разочаровывает HR-специалистов и их заказчиков, когда результатами таких интервью становится сложно пользоваться, и их ценность ставится под сомнение.

Например, выводы, сделанные двумя разными менеджерами по одному кандидату, иногда даже невозможно сравнить, так как на встречах они задавали разные вопросы. Или другой пример - результаты интервью рискованно учитывать в оценке персонала, т.к. их сложно оценить по шкале оценки, которая применялась компанией в Ассессмент-центре.

Что может помочь, чтобы получать больше пользы от интервью?

Конечно, ответом здесь будет применение структурированных (стандартизированных) интервью. И многие компании приходят к методам STAR, PARLA, CARE, которые помогают оценить конкретные критерии, компетенции на основе прошлого опыта кандидата/сотрудника. Обычно такие интервью проводятся в двух случаях: при выборе кандидата на вакантную должность или при оценке для планирования развития сотрудника.

Обучение методике интервью по компетенциям (поведенческого интервью) - очень популярный запрос последние годы, заказчики видят прямую выгоду: зачем проводить дорогой и длительный Ассессмент-центр, когда можно очень быстро провести через интервью нескольких кандидатов практически бесплатно. И при обсуждении таких вопросов приходится развеивать подобные мифы.

Миф №1. Такое интервью занимает меньше времени

Интервью по компетенциям, проведенное с соблюдением технологии, позволяет собрать информацию по 2-3 компетенциям за час общения. Метод не предполагает скорости. Если интервьюер отступает от заданной схемы, результат следует перепроверить другими способами (например, симуляционным упражнением или опросником).

Миф №2. Интервьюировать можно всех

Поведенческое интервью не подходит для использования с персоналом без актуального опыта работы за последние 1-2 года:

Студенты и выпускники без опыта длительной практики/стажировки;

Сотрудники, находившиеся в декрете по уходу за ребенком более двух лет;

Домохозяйки;

Безработные.

Миф №3. Проводить такое интервью может любой: от HR-менеджера до генерального директора

Обучение подобному навыку требует изучения большого объема теоретического материала и довольно длительной практики: в целом, только после 10-ого полноценного интервью с обработкой результатов по его итогам можно ощутить некоторую уверенность. Если для HR-специалистов это может быть основной работой, то для сотрудников из бизнеса или руководителей высокого звена подобная работа, скорее, не будет представлять интереса.

В чем же все-таки преимущества интервью по компетенциям?

Заданная структура изначально позволяет охватить необходимую область поведения кандидата/сотрудника; она не дает возможности увлечься интуитивными ощущениями и расспрашивать не о том.
Это способ целенаправленно собрать информацию по компетенциям, которые не проявились в ходе оценочных мероприятий или по которым идет отбор наряду с другими критериями (например, результаты тестов и опросников, выполнение KPI).
Корректно обработанные результаты интервью дают возможность оценить компетенции и учитывать эти оценки с выводами по другим оценочным процедурам.

В чем сложность освоения навыка проведения поведенческого интервью?

Для многих формат структурированного интервью довольно сложен в освоении. Опытные HR-менеджеры признают, что у них давно сложился свой стиль проведения бесед - как раз комплексный подход из разных знаний и ощущений. Именно поэтому одна из первых сложностей - это просто следовать алгоритму.

Вторая трудность связана с тем, что и интервьюируемым такой нестандартный подход может показаться сложным. Обычно кандидатам/сотрудникам требуется некоторое разъяснение о «правилах игры» и некоторое время, чтобы перестроиться с рассказов «как я обычно делаю» на «как я сделал в том проекте прошлой весной».

Для проводящих интервью есть соблазн сразу сделать негативные выводы, если их собеседник затрудняется принять эти правила или не может вспомнить требуемые ситуации, что противоречит технологии. Поведенческое интервью, как и Ассессмент-центр, предполагает разделение процесса сбора информации и обработки результатов. Однако, в погоне за скоростью, ученики часто игнорируют этот принцип.

Следующая трудность возникает при необходимости самостоятельно выбрать компетенции, которые можно исследовать с помощью интервью, а не другими методами. Так как идея поведенческого интервью заключается в сборе данных по действиям кандидата/сотрудника в реальных рабочих ситуациях в недавнем прошлом, важно учитывать, что некоторые компетенции довольно сложно не только описать, а и расспросить о них так, чтобы не получить заведомо позитивные изложения. Например, аналитические компетенции практически невозможно достоверно оценить через «вопрос-ответ», здесь помогут упражнения и тесты.

И самая большая сложность может возникнуть при обработке полученных результатов, а именно, корректная интерпретация сделанных записей, соотнесение их с конкретными поведенческими индикаторами исследуемых компетенций. И затем перевод качественных итогов в количественные - оценки.

Что может помочь в освоении навыка проведения интервью по компетенциям?

Прежде всего, стоит ответить на вопрос «А действительно ли нам необходим этот метод в работе?» Если речь идет о проведении собеседований, то иногда бывает достаточно структурировать имеющиеся вопросы входного интервью и привнести в них элементы интервью по компетенциям, не проводя всю процедуру от начала до конца. А вот в случае, когда необходим надежный инструмент, результатам которого вы планируете доверять при оценке поведенческих стилей кандидата/сотрудника (Frank L.Schmidt, 2016), то такое интервью может представлять ценность.
Демонстрационное видео/аудио с фрагментами поведенческого интервью, конечно, не помогает освоить навык, но дает представление ученикам о том, как оно может быть проведено. Поэтому использование такого контента при обучении очень желательно, он работает также на снижение некоторой тревожности относительно сложности метода.
Возможность попрактиковаться напрямую работает на становление умения и развития навыка проведения структурированного интервью и оценки результатов. Практику лучше организовывать не между участниками семинара, а с приглашенными гостями, которые далеки от понимания HR-технологий или могут войти в роль среднестатистического кандидата компании. Это поможет ученикам сразу погрузиться в рабочий контекст и решить ряд сложностей, которые появятся в этом новом формате общения.
Использование заранее подготовленных руководств по проведению интервью, содержащих примеры вопросов для исследования компетенций, могут значительно облегчить работу, особенно, если интервьюером является не специалист по персоналу, а менеджер из бизнеса.
Также важно отметить, что навык проведения интервью по компетенциям требует супервизии некоторое время после обучения. Ее можно организовывать через прослушивание и разбор аудиозаписей реальных интервью ученика или при личном присутствии на встречах, а также через анализ форм оценок, чтобы прослеживать корректность сделанных выводов.

Надоело спрашивать, почему кандидат уволился с предыдущего места работы? А вот вам интервью по компетенциям - последовательно, по четырем группам вопросов и с примерами.

Вопрос подбора «правильных» людей, думаю, будет стоять всегда - независимо от экономической ситуации, популярности удаленной работы и фриланса, IT-революций в рабочих процессах, эффективности обучения и развития в организациях. Ведь ставки очень высоки: сможет ли человек достойно справляться с задачами на новом месте работы? Можно ли провести собеседование и ответить на этот вопрос уверенно или остается лишь играть в русскую рулетку и надеяться на успешность понравившегося кандидата?

Разные виды интервью и ответы на эти вопросы дают по-разному:

В ходе биографического интервью рекрутер уточняет, где кандидат работал раньше, какой круг задач решал и почему меняет работу. В итоге - понимает, как можно мотивировать кандидата и какой заинтересованности в конкретной работе от него ждать.
Во время метапрограммного интервью рекрутер пытается определить, какие личностные модели поведения (метапрограммы) свойственны соискателю: стремление или избегание, погруженность в процесс или нацеленность на результат и так далее; и на основании этого полагает, пригоден ли человек к определенному виду деятельности. Похожие задачи решает интервью по психологическим особенностям.
В кейс-интервью (англ. case - случай) кандидат ставится в гипотетическую рабочую ситуацию. Ему предлагается рассказать, как бы он действовал в описанных обстоятельствах. Такое интервью выявляет в первую очередь качество знаний и профессиональный кругозор кандидата.
При поведенческом интервью (behavioral interview, BI, бихевиоральное интервью) рекрутер спрашивает кандидата не о гипотетических проблемах, а о реальных, которые кандидат решал в своей работе. Такой метод выявляет то, как кандидат справляется с определенными рабочими задачами. Иногда поведенческое интервью также называют интервью по компетенциям .

Поведенческое интервью применимо для кандидатов из любой сферы деятельности. В ходе интервью рекрутер собирает полные поведенческие примеры (ППП) из опыта кандидата. Из каждого такого становятся ясны:

Ситуация , с которой кандидат столкнулся (situation);
Задача , которая стояла перед ним (task);
Действия , предпринятые кандидатом (action);
Результат , итог ситуации (result).

Эти компоненты легко запомнить по аббревиатуре STAR - S ituation, T ask, A ction, R esult.

Примечание . Существует похожая модель PARLA , сфокусированная на развитии:

P roblem - проблема, сложность;
A ctio№ - предпринятые действия;
R esult - результат;
L earned - полученный урок, сделанные выводы;
A pplied - как впоследствии применялся этот опыт.

Как правило, достаточно получить по 2–3 полных поведенческих примера (ППП) для каждой интересующей компетенции, тогда картина опыта выходит более-менее ясной. Чтобы собрать валидные ППП и сделать вывод о компетенциях кандидатов, важно учитывать некоторые тонкости. Для каждой группы вопросов они свои.

Вопросы о ситуации (S) - «Расскажите о ситуации, в которой…»

Четко определите, опыт решения каких задач вам интересен.

Иногда можно отталкиваться от списка компетенций, но этого, как правило, недостаточно.

Например, если необходимо оценить компетенцию «Привлечение клиентов» при подборе менеджера по корпоративным продажам. То ответ на вопрос «расскажите, как вы привлекли нового клиента» может оказаться недостаточно информативным. Отвечая на подобные «свободные» вопросы, кандидат называет первые вспомнившиеся примеры, содержательности которых может попросту не хватить для оценки.

О более интересных ситуациях можно услышать, если задавать вот такие вопросы:

Расскажите о самом крупном потенциальном клиенте, с которым вы вели переговоры.
Расскажите о самых сложных переговорах с потенциальным клиентом.
Привлеченные вами клиенты. Какой случай вы считаете самым выдающимся за последние полгода?
Ваша самая большая неудача в привлечении новых клиентов за последние шесть месяцев.

Когда мы спрашиваем о самом большом достижении в этой компетенции, то оцениваем нынешний «потолок» кандидата, ведь у кого-то самый золотой клиент имеет годовые обороты 100 тыс. рублей, а у другого - 10 миллионов.

Спрашивая о сложностях, трудностях и неудачах, мы узнаем, что кандидат делает для разрешения таких ситуаций, оцениваем широту его инструментария, умение им пользоваться.

Наиболее полные достоверные примеры приходятся на последние 3–6 месяцев. Более ранние мозг привычно «архивирует», отбрасывая детали (которые нам-то очень нужны).

Примеры S-вопросов для некоторых компетенций:

Область	Компетенция	Примеры S-вопросов
Управление людьми	Наем	Расскажите, как вы искали работника, которого наняли последним. Расскажите о ситуации, в которой вам было сложнее всего найти нужного специалиста.
	Обучение на рабочем месте	Расскажите о ситуации, в которой вы обучали подчиненного какому-либо навыку. Почему такая потребность возникла? Вспомните самый сложный за последние полгода случай, связанный с обучением ваших подчиненных на рабочем месте. Расскажите о случае, вспоминая который вы можете гордиться тем, как обучили вашего подчиненного.
	Мотивация	Вспомните случай, когда вам нужно было добиться от сотрудника большей отдачи. Ваш подчиненный потерял интерес к работе. Расскажите об этом.
	Оперативное руководство	Вспомните ситуацию, когда необходимо было в кратчайшие сроки организовать выполнение каких-либо работ. Вспомните, как вы столкнулись с серьезной проблемой при постановке задач подчиненным. Вспомните, когда вам пришлось менять режим контроля над выполнением задач.
	Делегирование	Приведите пример ситуации, когда вы делегировали свою обязанность вашему подчиненному.
Личная эффективность	Расстановка приоритетов	Вспомните, как на вас свалилось сразу несколько крупных задач и пришлось решать, какие из них делать в первую очередь. Расскажите об этом. Вспомните случай, когда вам было непросто решить, каким из двух важных вопросов заняться.
Личная эффективность	Принятие решений	Самое сложное решение, которое вы приняли на работе за последние полгода. Какое из ваших решений за последние полгода было самым креативным? Приведите пример ситуации, когда вы приняли ошибочное решение.
Продажи	Переговоры об условиях	Вспомните ситуацию, в которой вы наиболее активно торговались. Вспомните случай, когда клиент активнее всего просил скидку или отсрочку.
Продажи	Холодные звонки	Вспомните, как вам нужно было договориться о встрече с незнакомым человеком из незнакомой компании. Каким своим холодным звонком вы гордитесь больше всего?
Коммуникации	Командная работа	Вспомните, как вам нужно было кооперироваться с коллегами для решения общей задачи. Когда вам было сложнее всего работать в команде?
Коммуникации	Конфликтные ситуации	Какая ситуация при общении стала для вас наиболее эмоционально напряженной? Вспомните, как вы общались с агрессивно настроенным собеседником.

Очень важно, чтобы мы получали от кандидата описание конкретного поведенческого примера, а не общую информацию в духе «у меня часто были такие ситуации; и самое главное, чтобы…».

Иной раз на этапе S-опроса мы сталкиваемся с тем, что кандидат не может привести нужный пример.

Тогда можно пару раз задать вопрос иначе. Если и это не дает результата, то у кандидата нет опыта разрешения таких ситуаций.

Кандидат приводит примеры «не из той оперы»: спрашиваем про делегирование, а кандидат рассказывает об обычной постановке задач подчиненным. В этом случае нужно разъяснить задаваемые вопросы и убедиться, что кандидат правильно понимает, о каких ситуациях мы спрашиваем. Тогда он может либо привести подходящие примеры, либо подтвердить, что не сталкивался с подобными ситуациями и не имеет опыта их разрешения.

Вопросы о задаче (T) - «Какая задача перед вами стояла?»

Без знания задачи, которая стояла перед кандидатом в конкретной ситуации, бывает сложно оценить адекватность его действий. К примеру, кандидат сообщает: «клиент попросил 14 дней отсрочки, и я предложил ее, если клиент согласится заказывать у нас также газонокосилки на 200 [тысяч] ежемесячно, и его это устроило». Если задачей кандидата было расширение ассортимента, то это плюс в его переговорные компетенции, а если задача состояла в снижении отсрочек - то минус.

Кроме того, без знания задачи невозможно оценить успешность решения проблемы.

T-вопросы ставятся в трех основных формулировках:

Какая задача стояла перед вами?
Какую задачу вы бы поставили себе в этой ситуации?
Что было для вас главным в этой ситуации? [Чего вам было важнее всего добиться?]

Вопросы второго и третьего вида хороши, когда обсуждаются действия кандидата, которые он предпринял для решения проблемы самостоятельно (без указания руководства).

Вопросы о действиях (A) - «Что вы сделали?»

Конкретные действия кандидата - это, пожалуй, самая содержательная и интересная часть его рассказа. Здесь нужно понять, как именно кандидат решает задачи, о которых мы узнали из T-вопросов. Для создания полной картины рекрутер должен задавать уточняющие вопросы, раскрывающие практический опыт кандидата, например:

Что именно вы сделали?
С какими трудностями вы столкнулись?
Что именно вы сказали?

Эта часть интервью требует от рекрутера умения возвращать обсуждение в нужное русло, придерживаться формата.

Отклонения в интервью	А-вопросы для уточнения	Нужный формат
Неконкретное описание действий: «Я убедил клиента»	Что именно вы сказали? Как аргументировали?	Описание конкретных действий кандидата: «Я рассказал клиенту, как облегчит его заграничный отдых карта Gold»
Обобщение: «Я в таких ситуациях всегда стараюсь найти доводы, чтобы убедить клиента»	Какие доводы вы нашли в конкретном случае? Что вы сказали клиенту?
Кандидат рассказывает о «мы»-опыте: «Мы поговорили с клиентом, рассказали ему о преимуществах карты Gold для путешествий, и он согласился»	Что лично вы сделали? Что сделали именно вы, а не ваши коллеги?

A-вопросы будут слегка различаться в зависимости от типа компетенций, например:

Типы компетенций

Типичные A-вопросы

Коммуникативные:

ведение переговоров,
публичные выступления,
мотивирование,
постановка задач,
работа с жалобами,
работа на совещании,
деловая переписка.

Что вы сказали?
Как он отреагировал? Что вы сделали после этого?
Как вы это объяснили?
Какие доводы вы привели?
Что вы сделали, чтобы настроить собеседника на спокойный разговор?

Интеллектуальные:

принятие решений,
расстановка приоритетов,
анализ информации.

Как вы принимали решение?
Как вы собирали информацию?
Какие еще были варианты?
Что вы учитывали?
Какие параметры вы сравнивали? Как?

Вопросы о результате (R) - «Чем все закончилось?»

Итак, поведенческий пример почти собран, нам известна исходная ситуация, задача и подробные действия кандидата. Осталось понять, насколько последние были успешны, удалось ли кандидату выполнить свою задачу. Это стоит делать аккуратно: если кандидат заподозрит, что мы оцениваем успешность, то может дать необъективный ответ, чтобы произвести хорошее впечатление.

Поэтому лучше задавать непрямые R-вопросы:

Чем все закончилось?
На этом все закончилось?

Если ответ кандидата - общий, в духе «все получилось», то можно уточнить:

Какими были итоговые договоренности?
В какой момент все было готово?
Что именно сказал после этого клиент/ руководитель/ коллега?

Подведение итогов интервью

В итоге поведенческого интервью с кандидатом мы должны уверенно ответить на вопрос: Есть ли у кандидата достаточный успешный опыт в разрешении ситуаций, похожих на те, которые его ожидают при работе у нас?

Полученные данные, чтобы облегчить их анализ, можно свести, например, в такую таблицу:

Компетенция	Ситуации из опыта кандидата		Методы, которыми владеет кандидат
Компетенция	частота	какие ситуации	разнообразие методов	как именно
Мотивирование подчиненных	++	Мотивация на ответственную работу без систематического контроля	+	Аргументирует перспективами карьерного роста.
Оперативное руководство удаленными подчиненными	+++	Постановка и корректировка задач на оперативках Постановка индивидуальных задач	++	Проверяет понимание с помощью «протокола собрания». Совместно с подчиненными составляет план действий при постановке трудных задач. Учитывает уровень готовности.
Делегирование	+	Делегировалось наставничество над новичками	+	Выбор наставника был во многом случайным. Задачи ставились по SMART. Передача полномочий не проводилась.

На основании таких таблиц удобно выделять плюсы, минусы, возможности и ограничения кандидатов, связанные с работой на определенной позиции.

Примечание . Поведенческое интервью широко применяется и при оценке уже работающего персонала. Такая оценка может использоваться для грейдирования, определения кандидатов на продвижение, а также для построения планов обучения и развития.

Работа с персоналом

Подбор и отбор, Рынок труда

Ключевые слова:

1 -1

Вопрос подбора «правильных» людей, думаю, будет стоять всегда — независимо от экономической ситуации, популярности удаленной работы и фриланса, IT-революций в рабочих процессах, эффективности обучения и развития в организациях. Ведь ставки очень высоки: сможет ли человек достойно справляться с задачами на новом месте работы? Можно ли провести собеседование и ответить на этот вопрос уверенно или остается лишь играть в русскую рулетку и надеяться на успешность понравившегося кандидата?

Разные виды интервью и ответы на эти вопросы дают по-разному:

В ходе биографического интервью рекрутер уточняет, где кандидат работал раньше, какой круг задач решал и почему меняет работу. В итоге — понимает, как можно мотивировать кандидата и какой заинтересованности в конкретной работе от него ждать.
Во время метапрограммного интервью рекрутер пытается определить, какие личностные модели поведения (метапрограммы) свойственны соискателю: стремление или избегание, погруженность в процесс или нацеленность на результат и так далее; и на основании этого полагает, пригоден ли человек к определенному виду деятельности. Похожие задачи решает интервью по психологическим особенностям.
В кейс-интервью (англ. case — случай) кандидат ставится в гипотетическую рабочую ситуацию. Ему предлагается рассказать, как бы он действовал в описанных обстоятельствах. Такое интервью выявляет в первую очередь качество знаний и профессиональный кругозор кандидата.
При поведенческом интервью (behavioral interview, BI, бихевиоральное интервью) рекрутер спрашивает кандидата не о гипотетических проблемах, а о реальных, которые кандидат решал в своей работе. Такой метод выявляет то, как кандидат справляется с определенными рабочими задачами. Иногда поведенческое интервью также называют интервью по компетенциям .

Ситуация , с которой кандидат столкнулся (situation);
Задача , которая стояла перед ним (task);
Действия , предпринятые кандидатом (action);
Результат , итог ситуации (result).

Эти компоненты легко запомнить по аббревиатуре STAR — S ituation, T ask, A ction,R esult.

Примечание. Существует похожая модель PARLA , сфокусированная на развитии:

P roblem — проблема, сложность;

A ction — предпринятые действия;

R esult — результат;

L earned — полученный урок, сделанные выводы;

A pplied — как впоследствии применялся этот опыт.

Как правило, достаточно получить по 2-3 полных поведенческих примера (ППП) для каждой интересующей компетенции, тогда картина опыта выходит более-менее ясной. Чтобы собрать валидные ППП и сделать вывод о компетенциях кандидатов, важно учитывать некоторые тонкости. Для каждой группы вопросов они свои.

Вопросы о ситуации (S) — «Расскажите о ситуации, в которой...»

Четко определите, опыт решения каких задач вам интересен.

Иногда можно отталкиваться от списка компетенций, но этого, как правило, недостаточно.

О более интересных ситуациях можно услышать, если задавать вот такие вопросы:

Расскажите о самом крупном потенциальном клиенте, с которым вы вели переговоры.
Расскажите о самых сложных переговорах с потенциальным клиентом.
Привлеченные вами клиенты. Какой случай вы считаете самым выдающимся за последние полгода?
Ваша самая большая неудача в привлечении новых клиентов за последние шесть месяцев.

Когда мы спрашиваем о самом большом достижении в этой компетенции, то оцениваем нынешний «потолок» кандидата, ведь у кого-то самый золотой клиент имеет годовые обороты 100 тысяч рублей, а у другого — 10 миллионов.

Наиболее полные достоверные примеры приходятся на последние 3-6 месяцев. Более ранние мозг привычно «архивирует», отбрасывая детали (которые нам-то очень нужны).

Примеры S-вопросов для некоторых компетенций:

Область	Компетенция	Примеры S-вопросов
Управление людьми	Наем	Расскажите, как вы искали работника, которого наняли последним. Расскажите о ситуации, в которой вам было сложнее всего найти нужного специалиста.
	Обучение на рабочем месте	Расскажите о ситуации, в которой вы обучали подчиненного какому-либо навыку. Почему такая потребность возникла? Вспомните самый сложный за последние полгода случай, связанный с обучением ваших подчиненных на рабочем месте. Расскажите о случае, вспоминая который вы можете гордиться тем, как обучили вашего подчиненного.
	Мотивация	Вспомните случай, когда вам нужно было добиться от сотрудника большей отдачи. Ваш подчиненный потерял интерес к работе. Расскажите об этом.
	Оперативное руководство	Вспомните ситуацию, когда необходимо было в кратчайшие сроки организовать выполнение каких-либо работ. Вспомните, как вы столкнулись с серьезной проблемой при постановке задач подчиненным. Вспомните, когда вам пришлось менять режим контроля над выполнением задач.
	Делегирование	Приведите пример ситуации, когда вы делегировали свою обязанность вашему подчиненному.
Личная эффективность	Расстановка приоритетов	Вспомните, как на вас свалилось сразу несколько крупных задач и пришлось решать, какие из них делать в первую очередь. Расскажите об этом. Вспомните случай, когда вам было непросто решить, каким из двух важных вопросов заняться.
Личная эффективность	Принятие решений	Самое сложное решение, которое вы приняли на работе за последние полгода. Какое из ваших решений за последние полгода было самым креативным? Приведите пример ситуации, когда вы приняли ошибочное решение.
Продажи	Переговоры об условиях	Вспомните ситуацию, в которой вы наиболее активно торговались. Вспомните случай, когда клиент активнее всего просил скидку или отсрочку.
Продажи	Холодные звонки	Вспомните, как вам нужно было договориться о встрече с незнакомым человеком из незнакомой компании. Каким своим холодным звонком вы гордитесь больше всего?
Коммуникации	Командная работа	Вспомните, как вам нужно было кооперироваться с коллегами для решения общей задачи. Когда вам было сложнее всего работать в команде?
Коммуникации	Конфликтные ситуации	Какая ситуация при общении стала для вас наиболее эмоционально напряженной? Вспомните, как вы общались с агрессивно настроенным собеседником.

Очень важно, чтобы мы получали от кандидата описание конкретного поведенческого примера, а не общую информацию в духе «у меня часто были такие ситуации; и самое главное, чтобы...»

Иной раз на этапе S-опроса мы сталкиваемся с тем, что кандидат не может привести нужный пример.

Тогда можно пару раз задать вопрос иначе. Если и это не дает результата, то у кандидата нет опыта разрешения таких ситуаций.
Кандидат приводит примеры «не из той оперы»: спрашиваем про делегирование, а кандидат рассказывает об обычной постановке задач подчиненным. В этом случае нужно разъяснить задаваемые вопросы и убедиться, что кандидат правильно понимает, о каких ситуациях мы спрашиваем. Тогда он может либо привести подходящие примеры, либо подтвердить, что не сталкивался с подобными ситуациями и не имеет опыта их разрешения.

Вопросы о задаче (T) — «Какая задача перед вами стояла?»

Кроме того, без знания задачи невозможно оценить успешность решения проблемы.

T-вопросы ставятся в трех основных формулировках:

Какая задача стояла перед вами?
Какую задачу вы бы поставили себе в этой ситуации?
Что было для вас главным в этой ситуации? [Чего вам было важнее всего добиться?]

Вопросы о действиях (A) — «Что вы сделали?»

Конкретные действия кандидата — это, пожалуй, самая содержательная и интересная часть его рассказа. Здесь нужно понять, как именно кандидат решает задачи, о которых мы узнали из T-вопросов. Для создания полной картины рекрутер должен задавать уточняющие вопросы, раскрывающие практический опыт кандидата, например:

Что именно вы сделали?
С какими трудностями вы столкнулись?
Что именно вы сказали?

Отклонения в интервью	А-вопросы для уточнения	Нужный формат
Неконкретное описание действий: «Я убедил клиента»	Что именно вы сказали? Как аргументировали?	Описание конкретных действий кандидата: «Я рассказал клиенту, как облегчит его заграничный отдых карта Gold»
Обобщение: «Я в таких ситуациях всегда стараюсь найти доводы, чтобы убедить клиента»	Какие доводы вы нашли в конкретном случае? Что вы сказали клиенту?
Кандидат рассказывает о «мы»-опыте: «Мы поговорили с клиентом, рассказали ему о преимуществах карты Gold для путешествий, и он согласился»	Что лично вы сделали? Что сделали именно вы, а не ваши коллеги?

A-вопросы будут слегка различаться в зависимости от типа компетенций, например:

Типы компетенций	Типичные A-вопросы
Коммуникативные: ведение переговоров, публичные выступления, мотивирование, постановка задач, работа с жалобами, работа на совещании, деловая переписка.	Что вы сказали? Как он отреагировал? Что вы сделали после этого? Как вы это объяснили? Какие доводы вы привели? Что вы сделали, чтобы настроить собеседника на спокойный разговор?
Интеллектуальные: принятие решений, расстановка приоритетов, анализ информации.	Как вы принимали решение? Как вы собирали информацию? Какие еще были варианты? Что вы учитывали? Какие параметры вы сравнивали? Как?

Типы компетенций

Типичные A-вопросы

Коммуникативные:

ведение переговоров,
публичные выступления,
мотивирование,
постановка задач,
работа с жалобами,
работа на совещании,
деловая переписка.

Что вы сказали?

Как он отреагировал? Что вы сделали после этого?

Как вы это объяснили?

Какие доводы вы привели?

Что вы сделали, чтобы настроить собеседника на спокойный разговор?

Интеллектуальные:

принятие решений,
расстановка приоритетов,
анализ информации.

Как вы принимали решение?

Как вы собирали информацию?

Какие еще были варианты?

Что вы учитывали?

Какие параметры вы сравнивали? Как?

Вопросы о результате (R) — «Чем все закончилось?»