Главная / Договоры / Анализ планирования персонала на примере ооо "мечта". Дипломная работа на тему "анализ кадрового планирования на предприятии" Анализ кадрового планирования на примере

Анализ планирования персонала на примере ооо "мечта". Дипломная работа на тему "анализ кадрового планирования на предприятии" Анализ кадрового планирования на примере

Процесс кадрового планирования состоит из четырех базисных шагов:

1. Определение воздействия организационных целей на подразделения организации;

2. Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей);

3. Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;

4. Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.

Определение влияния стратегических целей организации на отдельные ее подразделения.

Как подчеркивалось ранее, кадровое планирование должно базироваться на стратегических планах организации. Фактически это означает, что цели кадрового планирования должны быть производными от целей организации. Иными словами, специфические исходные требования в виде набора характеристик, которыми должны обладать служащие, должны быть определены исходя из целей организации в целом.

Цель - определенный мотив, который находит свое отражение в неких желаемых характеристиках.

Рис. 2.

Процесс установки целей начинается с утверждения глобальной стратегической задачи, или миссии, которая определяет будущее организации. Все остальные цели сформулированы на ее основе. Она используются, чтобы установить краткосрочные (текущие) цели. Краткосрочные цели в основном имеют временной график и могут быть выражены в количественных характеристиках. Девизиональные и ведомственные цели являются производными из краткосрочных целей организации. Этот способ называется каскадным подходом к установке целей.

Каскадный подход, не есть форма "нисходящего" планирования, где цели переданы "вниз" более низким уровням организации. Идея такова, что в процесс планирования, должны включаться все уровни управления. Такой подход ведет к восходящему и нисходящему потокам информации в течение процесса планирования. Это также гарантирует, что цели сообщаются и координируются через все уровни организации.

Каскадный подход при правильном использовании включает и менеджеров среднего звена, и отдел кадров в полный процесс планирования.

На ранних стадиях отдел кадров может влиять на установку цели в плане обеспечения информацией относительно имеющихся человеческих ресурсов. Ниже приведены некоторые предложения для интегрирования кадровых планов в стратегические планы организации.

Интегрирование кадрового планирования в бизнес-план организации. David R. Legh администратор общего планирования управления разработок из компании Robbins&Mayers, сообщает, что "для преуспевания кадрового планирования необходима интеграция его в стратегическое планирование".

Некоторые из полученных Robbins&Mayer "уроков" в области кадрового планирования:

1. Знание деловой стратегии. Верхнее звено кадрового планирования должно быть хорошо знакомо со стратегическим планом компании и должно гарантировать, что любые предположения, сделанные при разработке кадровых планов не противоречат деловой стратегии.

2. Цикл бизнес-плана и кадровое планирование должны быть синтегрированы. Robbins&Mayer находят, что это интегрирование поощряют действующих администраторов задумываться о персонале, хотя их чаще волнует только бизнес-план.

3. Кадровое планирование должно быть общей целью. В Robbins&Mayer система кадрового планирования позволила верхнему руководству распознавать, что непрерывный рост компании, был вынужден недостатками человеческого ресурса и что необходимо внимание к данной проблеме в верхних уровнях организации.

Определение будущих потребностей.

После того, как организационные, девизиональные и ведомственные цели были установлены, необходимо произвести собственно постановку кадровой проблемы. Здесь как бы заключен вопрос: что необходимо производству с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры заданной производственной программы и организационная структура фирмы определяют требуемое количество рабочей силы. И ее качество (уровень знаний, опыта, навыков).

Разрабатывается как общая потребность в рабочей силе, так и потребности по отдельным должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность конкретно по каждой узкой специализации, активно используется группировка по различным параметрам.

Здесь главное не рассматривать квалификации и способности, представленных служащих, а определять квалификации и способности, которые требуются для достижения поставленной цели. Предположим, что цель промышленного отдела - повышение выпуска продукции определенного наименования на 10 процентов. Когда эта цель установлена, менеджер отдела должен определить, как это переводится в кадровые потребности. Хорошая точка старта здесь - сделать обзор текущего описания задания. Если это было сделано, менеджеры находятся в более адекватном положении, чтобы определять квалификацию и навыки работника (ков), необходимые для достижения цели.

И здесь менеджерам приходит на помощь ряд техник для анализа содержания работы. Это фотография рабочего места и проведение собеседования с теми работниками, которые сейчас выполняют эту (или подобную) работу. Остановимся на этих методах чуть подробнее.

В ходе использования первого из вышеназванных методов (фотографии рабочего время) определяются и регистрируются во времени задачи и действия, выполняемые работником. По результатам такого исследования могут быть достаточно точно определены степень целесообразности и ранг значимости отдельных трудовых действий.

Другой метод предусматривает сбор необходимой информации путем собеседования с работниками или их непосредственными руководителями. Возможно также использование анкетного опроса, когда заполняют стандартный опросный лист или дают в свободной форме письменное описание содержания выполняемой ими работы.

Эти методы предоставляют реальную возможность учесть мнение непосредственного исполнителя работы, но с другой стороны на оценку содержания работы могут повлиять субъективное восприятие реципиента, стереотипность его представлений о трудовом процессе.

Последний шаг в этой фазе - перевести квалификационные требования и способности в типы и количество служащих.

Учет имеющихся кадров при определении числа необходимой рабочей силы.

Здесь должен быть дан ответ на вопрос: что есть и в чем несоответствие с тем, что необходимо? То есть происходит оценка кадровых ресурсов фирмы. Суть планирования в том, что оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не периодических мероприятий (ответ на вопрос "Что есть?" всегда готов).

На этом этапе работа должна вестись в трех направлениях:

Оценка, анализ состояния наличных ресурсов (их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и так далее);

Оценка внешних источников. К ним относятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;

Оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов).

В соответствии с эволюцией кадровой политики (от функции снабжения готовой рабочей силой к функции всемерного развития и максимального использования уже занятых работников) происходит переход от оценки внешних источников к более тщательному анализу состояния и потенциала внутренних ресурсов. При этом сама оценка носит все более активный характер: от учета количественных и качественных параметров к исследованию потенциала.

Особое значение ресурсный блок приобретает в условиях инновационного процесса, поскольку кадры составляют важнейший элемент научно-технического потенциала фирмы, причем работающий в режиме активной обратной связи (генерирование нововведений). В данном блоке выявляются те, кто способен развиваться в неопределенных условиях (новаторов), оценивается их пригодность к творческой работе. Часто меняется и единица оценки, ею становится группа работников.

Следующая ступень - оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем). Выявление разрыва окончательно корректирует количественную и качественную потребность в кадрах. Очень важно установить природу несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку этим обуславливается круг мероприятий по его ликвидации.

Методы прогнозирования кадровых потребностей.

Прогнозирование потребностей в персонале организации может быть выполнено при использовании ряда методов (по отдельности и в комплексе). Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата, этакой "истины в последней инстанции".

Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на, скажем так, суждениях, либо на использовании математики. Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи.

1. При использовании метода оценок управляющих менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены как верхним управленческим звеном и передаваться "вниз", или же управленцами более низкого уровня и передаваться "вверх" для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов.

2. При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие.

Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию - наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.

Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.

Если брать во внимание историю, то прогнозы, основанные на суждениях, использовались чаще, чем те, которые основаны на использовании математики. Методы экспертных оценок - более простые и обычно не требуют сложных исследований. Однако сейчас, учитывая быстрое увеличение числа ПК, можно предположить что методы, основанные на математике, будут использоваться чаще.

Отдельно выделяют методы определения необходимой численности кадров предприятия. При этом следует различать:

Общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах),

Дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

Разработка конкретных планов.

Как только требования к персоналу определились, должны разрабатываться планы действия для достижения желаемых результатов. Если требования сети указывают потребность для добавлений, планы должны делаться набирать, выбирать, ориентировать, и подготавливать определенные количества и типы необходимого персонала. Если уменьшение в трудовом составе необходимо, планы должны делаться так, чтобы реализовать необходимые корректировки. Если время не имеет значения, естественное изнашивание может использоваться, чтобы уменьшать трудовые издержки. Однако если организация не может предоставлять роскошь естественного изнашивания, то число может сокращаться или при уменьшении общего числа служащих или при создании других корректировок, которые не приводят к отставке служащих.

Имеются четыре базисных пути, как сократить общее число служащих:

Сокращения производства;

Истечение срока, завершение;

Побуждения к раннему уходу в отставку;

Побуждения к добровольному уходу с должности.

Сокращение производства, в противоположность истечению срока, принимает что вероятно, служащие будут набираться вновь в некотором количестве, но позже определенной даты. Большинство планов ранних уходов в отставку и ухода с должности обеспечивает некоторое финансовое побуждение к этим отставкам.

Подходы, не приводящие к отставке служащих включают:

Реклассификацию;

Пересылку;

Распределение работы.

Реклассификация включает или понижение в должности служащего, понижение возможностей работы, или комбинации этих двух. Обычно, реклассификация сопровождается уменьшением оплаты. Пересылка включает перемещение служащего в другую часть организации.

Распределение работы - установка, чтобы ограничить сокращение производства и завершения через пропорциональное уменьшение часов среди служащих.

Планы действия должны планироваться постепенно с выполнением кадрового планирования.

На организационные цели влияет большое количество исторических и относящихся к окружению факторов. Относящиеся к окружению факторы будут включать переменные типа экономики, конкуренции и технологии. Когда организационные цели установились, они транслируются в девизиональные ведомственные цели.

Отдельные менеджеры определяют человеческие ресурсы, необходимые для достижения целей. Отдел кадрового планирования соединяет и определяет общий спрос в персонале для данной организации.

Подобно этому, сеть кадровых требований основывается на информации, представленной на рассмотрение различными отделами организации в свете доступного персонала и ожидаемых изменений. Если требования сети положительны, организационные орудия - набор, выбор, обучение, и разработка. Если требование отрицательно, соответствующие корректировки должны делаться через сокращения производства, истечение срока, раннюю отставку или добровольный уход.

Цели, задачи и методы кадрового планирования в организации. Основные технологии, проблемы и этапы кадрового планирования. Обеспечение интеграции кадрового планирования в планы организации. Проблемы развития кадрового планирования в ООО "Super-MIX".

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ

Р А Б О Т А

ПО ДИСЦИПЛИНЕ «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ»

Кадровое планирование на предприятии (на примере ООО «Super-MIX»)

Введение

Глава 1. Теоретические основы кадрового планирования

1.1 Цели, задачи и методы кадрового планирования в организации

1.2 Основные технологии, проблемы и этапы кадрового планирования

Глава 2. Анализ методов и технологий кадрового планирования в ООО «Super-MIX»

2.1 Философия организации ООО «Super-MIX» и задачи кадрового планирования

2.2 Обеспечение интеграции кадрового планирования в планы организации и проблемы развития кадрового планирования в ООО «Super-MIX»

Заключение

Список литературы

Введение

Современные экономические отношения существенно изменили требования к подготовке кадров, к их профессиональным качествам, уделяя особое внимание высокой результативности труда, в особенности управленческого: умению решать проблемы, творческому подходу к трудовой деятельности, саморазвитию, самоуправлению.

Установлено, что результаты труда во многом зависят от целого ряда факторов, в том числе и от умения осуществлять кадровое планирование на предприятии. И здесь, в области планирования персоналом, на первый план выходит необходимость учета и планирования человеческого фактора как одного из наиболее значимых в деятельности предприятия. Формирование трудовых ресурсов - сложная и ответственная функция.

Первый этап связан с оценкой имеющихся на предприятии трудовых ресурсов. Фактически этот процесс можно определить как внутреннюю аттестацию работников на самом предприятии. Необходимо из общей массы работников выделить тех, которые решают все поставленные перед ними задачи, тех кто большую часть обязанностей выполняет добросовестно, но остальную часть по различным причинам выполнить не могут, определить работников не выполняющих большую часть своих обязанностей и тех которые в настоящий момент организации не нужны.

На втором этапе кадрового планирования определяются будущие потребности в кадрах. Цель такого планирования заключается в организации долгосрочной работы с кадрами. Происходит планирование потребности в замещении персонала: по годам в связи с уходом на пенсию, увольнением, переходом на инвалидность и т. д. Также планируется потребность в снижении численности персонала вследствие рационализации или сокращения объемов производства. При расширении производства и развитии предпринимательской способности планируется расширение численности персонала.

Кадровое планирование позволяет - своевременно учитывать проблемы реальных, и будущих потребностей в персонале.

Цель работы: теоретическое исследование кадрового планирования и рассмотрение проблем повышения эффективности планирования персонала в деятельности ООО «Super-MIX».

Задачи работы:

1) Раскрыть основные теоретические вопросы осуществления кадрового планирования в организации;

2) Раскрыть методы и технологии кадрового планирования в управлении персоналом как одной из функций управления ООО «Super-MIX» и основные направления повышения его эффективности;

3) Определить особенности реализации функции кадрового планирования в управлении персоналом ООО «Super-MIX».

Объект исследования:

Кадровое планирование как процесс повышения эффективности управления на предприятии.

Предмет исследования:

Методы и технологии кадрового планирования (на примере ООО «Super-MIX»).

Работа состоит из введения, двух глав (теоретической и практической), заключения и списка литературы . При написании работы были использованы труды таких авторов, как Кибанов А.Я., Коротков Э.М., Пушкарев Н.Ф., Егоршин А.П. и др.

Глава 1. Теоретические основы кадрового планирования

1.1 Цели, задачи и методы кадро вого планирования в организации

Планирование персонала (эквиваленты, встречающиеся в литературе - кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как "процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на конкретные должности в конкретное время"1. По другому определению, планирование персонала - это "система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников:

- внутренних (имеющиеся в организации служащие);

- внешних (найденные или привлеченные из внешней среды).

Кадровое планирование имеет своей целью - обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки"2. Эти определения взяты из американских источников.

Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю, за его использованием”.

Зарубежные источники концентрируют внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают это лишь в качестве одного из видов кадрового планирования, выделяя, кроме того, еще ряд понятий (планирование использования персонала, планирование его обучения и так далее).

Наипервейшая задача планирования персонала - это "перевести" имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования, необходимо составить программу действий, необходимых для достижения поставленных целей.

По существу, каждая организация занимается кадровым планированием вопрос только в уровне постановки вопроса. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.

Процесс планирования не является однородным и включает в себя ряд составляющих частей, которые в свою очередь также имеют сложную структуру. Составные части планирования персонала отражены на схеме № 1.

Схема № 1

Составные части процесса планирования персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации, несомненно, зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами, навыками и умением, занимаются решением поставленных задач.

Недобросовестно выполненное, и тем более - вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время

С помощью эффективного кадрового планирования можно “заполнить” вакантные позиции, а также и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

сколько работников, какого уровня квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале).

каким образом можно привлечь необходимый персонал

как сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)

каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?

каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)?

каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

Основные задачи кадрового планирования:

разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами,

увязка кадрового планирования с планированием организации целом,

организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации,

проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации,

содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании,

улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование включает в себя следующие методы:

прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;

анализ системы рабочих мест организации;

разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала;

Технологии планирования персонала и виды планов по персоналу.

Стратегия управления персоналом - это долгосрочное, качественно определенное направление приложения усилий по формированию трудового потенциала предприятия. Она должна соответствовать общей стратегии организации.

Разработку организационно-экономических мероприятий рекомендуется проводить по функциям, осуществляемым службой управления персоналом предприятия: подбор и отбор персонала, планирование потребности в персонале, обучение, мотивация, обучение, улучшение социально-психологического климата и т.д.

Планирование персонала - определение текущего состояния и перспективной потребности в количественных и качественных структурах персонала.

Планирование труда - определение количественных, качественных и временных параметров, необходимых затрат в процессе функционирования предприятия.

Одним из методов планирования персонала является - составление оперативного плана работы с персоналом. Составление оперативного плана по работе с кадрами позволяет обеспечить организацию необходимым персоналом, а так же набрать таких людей, которые могли бы решать поставленные перед ними задачами и ставить новые. Данный вид планирования позволяет так же обеспечить необходимый уровень квалификации работников и обеспечить максимально возможное активное участие работников в деятельности организации.

Оперативный план отражает определение потребности в рабочей силе на основе систематического наблюдения за рынком труда, определяет перечень конкретных мер по привлечению сотрудников, их приему на работу.

Таблица № 1

Оперативный план работы с персоналом

Определение потребности в рабочей силе за счет работ-ников предприятия

Систематическое наблюдение за рынком труда

Конкретные меры по привлечению рабочей силы

Прием на работу

Высвобождение за счет изменений структурного, технологического, организационного, социального характера, а также производственных мощностей

Перемещения с целью внутризаводского обмена опытом

Назначение молодых специалистов на более ответственные должности

Постоянные контракты (независимо от актуальной потребности) с:

а) государственными органами управления (информирование посредников о своем предприятии)

б) школами, профессионально-техническими училищами, средними специальными учебными заведениями, высшими учебными заведениями, университетами (информирование о своем предприятии)

Направление заявок на необходимую рабочую силу в государственные органы управления трудом и учебные заведения

Изучение объявлений о поиске работы, публикация собственных объявлений, изучение прессы в зависимости от целей и региона

Подключение специалистов по кадровым вопросам

Изучение письменных заявлений о приеме на работу и предварительный отбор

Собеседование при приеме на работу

Прием на работу с испытательным сроком.

Оперативное планирование позволяет обеспечить необходимый уровень квалификации работников и обеспечить активное участие работников в деятельности организации, на сколько это возможно.

1.2 Основные технологии , проблемы и этапы кадрового планирования

Технология процесса планирования включает в себя следующие этапы:

Оценка наличных резервов, их количества и структуры;

Оценка будущих потребностей; отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров, выявление потребности в рабочей силе с указанием количественных и качественных показателей;

Разработка программы будущих потребностей.

На первом этапе проводятся:

· анализ использования трудовых ресурсов организации;

· уточнение задач по отдельным группам исполнителей;

· формирование адекватных квалификационных требований;

· выявление резервов продуктивности труда на каждом конкретном участке работы.

На втором этапе: осуществляется определение потребности в персонале на планируемый период.

Исходными данными для определения необходимой численности, их профессионального и квалификационного состава являются:

· производственная программа,

· нормы выработки,

· планируемый рост повышения производительности труда,

· структура работ.

Вся названная информация собирается в результате учета персонала.

Учет персонала - это система способов наблюдения количественных измерений и регистрации состояния и использования всех категорий работников организации.

Обычно потребность в персонале определяется на стадии подготовки и разработки бизнес-плана.

На подготовительной стадии осуществляется:

· согласование перспектив организационно-экономического и производственного развития фирмы;

· сбор заявок от руководителей на формирование их подразделений.

На стадии разработки бизнес-плана осуществляется:

· увязка его разделов между собой и

· балансировка по срокам, исполнителям, ресурсам и источникам их поступления.

· В числе прочих разрабатываются разделы, имеющие непосредственное отношение к персоналу. Это разделы «Персонал» и «Управление».

Исходя из оценки состояния факторов, влияющих на потребность фирмы в персонале, разрабатывается кадровая политика фирмы на планируемый период:

· предстоящие сокращения, набор, в том числе ключевых специалистов;

· перемещение, повышение квалификации,

· изменения в системе мотивации и оценки результатов,

· повышение уровня безопасности труда и т.п.

Для определения необходимого количества руководителей существуют усредненные нормы управляемости.

Разработчиков раздела «Персонал» бизнес-плана больше всего интересуют ключевые специалисты и возможный (реальный) для данного региона уровень их профессиональной подготовленности (и психофизиологической “прочности”).

При этом сначала составляется перечень сфер и направлений деятельности предприятия, и указываются фамилии специалистов, обеспечивающих деятельность по этим направлениям.

Для специалистов по незакрытым, вакантным областям составляется перечень областей знаний, которыми претендент должен владеть, а затем определяется оптимальный претендент из имеющихся.

На третьем этапе кадрового планирования осуществляется разработка кадровых мероприятий, направленных на реализацию кадровых целей, задач, кадровой стратегии, кадровых планов.

Кадровые мероприятия - представляют собой комплекс мер, направленных на решение кадровых задач, воплощение разработанных кадровых планов.

Кадровое планирование - призвано решать задачи профессионального и должностного роста работников, создавать условия карьерного роста.

Реальные возможности системы планирования человеческих ресурсов определяются, главным образом,

· характером информационной базы,

Там, где с помощью планирования решают широкий круг кадровых задач, должен быть создан обширный банк данных, характеризующих подробно каждого работника, прежде всего его профессионально-квалификационные способности3.

Поэтому предполагается существование на предприятии надежной системы сбора и постоянного обновления информации.

Если брать во внимание историю, то прогнозы, основанные на суждениях, использовались чаще, чем те, которые основаны на использовании математического подхода.

Методы экспертных оценок - более простые и обычно не требуют сложных исследований, но при этом не всегда является возможным найти квалифицированных специалистов. Однако сейчас, учитывая быстрое увеличение числа ПК, можно предположить что методы, основанные на математическом подходе, будут использоваться чаще.

Отдельно выделяют методы определения необходимой численности кадров предприятия. Понятие численности кадров можно трактовать по разному, в зависимости от того какую именно величину мы хотим вычислить.

При этом следует различать:

общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах)

В кадровом планировании можно выделить следующие технологии планирования трудовых ресурсов:

технологии использования в организации имеющихся трудовых ресурсов(расстановка персонала, построение системы управления и организационной структуры функциональной деятельности);

технологии развития персонала (обучение, повышение квалификации, обмен опытом и т. д.);

технологии определения потребности в персонале (на основе экономического анализа, аттестация персонала и определение его профпригодности; с помощью математических расчетов и т. д.);

технологии сохранения персонала (управление трудовой мотивацией, обеспечение социальных гарантий и пр.);

технологии набора рабочей силы (за счет внутренних или внешних источников);

технологии отбора персонала (анкетирование, тестирование, интервьюирование, теория деловых игр и др.);

технологии по определению затрат на персонал (прямой математический расчет)

технологии сокращения и перемещения персонала (высвобождение персонала в связи с уходом на пенсию, увольнение в связи с несоответствием занимаемой должности и т. д.)

Вопросы и проблемы кадрового планирования в системе управления организацией

Кадровое планирование включает применение базисного процесса планирования к решению потребностей в человеческих ресурсах в организации. Чтобы быть эффективным, кадровое планирование должно, быть основано и соответствовать, долговременным планам организации. В сущности, успех кадрового планирования зависит в значительной степени от того, насколько тесно отдел кадров в состоянии интегрировать эффективное планирование персонала с плановым процессом организации. К сожалению, кадровое планирование подчас недостаточно адекватно связано с полным общим планированием.

Можно выделить несколько главных препятствий успешному стратегическому планированию:

1) планирование персонала не синхронизировано с циклом стратегического планирования;

2) тенденция планировать в ответ на краткосрочные, текущие проблемы;

Многие из описанных проблем являются следствием недостаточной координации между проведением плановых операций в отделе кадров и общим планированием.

Стратегическое планирование кадровых потребностей должно отыскивать факторы, которые являются ключевыми для успеха организации.

Процесс планирования должен обеспечивать:

Определение цели организации;

Определение предположений, допущений;

План действия в свете имеющихся ресурсов, включая обученный персонал.

Кадровое планирование способно оказать значительную поддержку процессу стратегического планирования при обеспечении средствами (персоналом) для достижения желаемых результатов.

Распространенная ошибка при кадровом планировании - сосредоточиться на краткосрочных потребностях и не скоординировать их с долговременными планами организации. Сосредоточенность на краткосрочных потребностях - естественное следствие не интегрирования кадрового планирования со стратегическим планированием. Этот подход почти всегда ведет к неожиданностям, которые вынуждают отдел кадрового планирования сконцентрироваться на краткосрочных кризисах (замкнутый круг).

Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее, по ряду важных аспектов оно от них отличается.

Проблемы кадрового планирования обусловлены:

трудностью процесса планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта.

двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляют компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно, оперировать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы).

В качестве интегрированной составной части кадровое планирование имеет своей задачей предоставление сотрудникам рабочих мест в нужный момент и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями.

Кадровое планирование должно базироваться на стратегических планах организации. Фактически это означает, что цели кадрового планирования должны быть производными от целей организации. Иными словами, специфические исходные требования в виде набора характеристик, которыми должны обладать служащие, должны быть определены исходя из целей организации в целом.

Цель - определенный мотив, который находит свое отражение в неких желаемых характеристиках.

Процесс установки целей - начинается с утверждения глобальной стратегической задачи, или миссии, которая определяет будущее организации. Все остальные цели сформулированы на ее основе. Она используется, чтобы установить краткосрочные (текущие) цели.

Краткосрочные цели - в основном имеют временной график и могут быть выражены в количественных характеристиках.

Дивизиональные и ведомственные цели - являются производными из краткосрочных целей организации. Этот способ называется каскадным подходом к установке целей,

Каскадный подход - не есть форма "нисходящего" планирования, где цели переданы "вниз" более низким уровням организации. Идея такова, что в процесс планирования, должны включаться все уровни управления. Такой подход ведет к восходящему и нисходящему потокам информации в течение процесса планирования. Это также гарантирует, что цели сообщаются и координируются через все уровни организации.

Каскадный подход при правильном использовании охватывает и менеджеров среднего звена, и отдел кадров в полный процесс планирования.

Интегрирование кадрового планирования в бизнес-план организации. David R. Legh администратор общего планирования управления разработок из компании Robbins & Mayers, сообщает, что "для преуспевания кадрового планирования необходима интеграция его в стратегическое планирование".

Некоторые из полученных Robbins & Mayer “уроков” в области кадрового планирования:

1. Знание деловой стратегии. Верхнее звено кадрового планирования должно быть хорошо знакомо со стратегическим планом компании и должно гарантировать, что любые предположения сделанные при разработке кадровых планов не противоречат деловой стратегии.

2. Цикл бизнес-плана и кадровое планирование - должны быть интегрированы. Robbins & Mayer находят, что это интегрирование поощряет действующих администраторов задумываться о персонале, хотя их чаще волнует только бизнес-план.

3. Кадровое планирование должно быть общей целью. В Robbins & Mayer система кадрового планирования позволила верхнему руководству распознавать, что непрерывный рост компании, был вынужден недостатками человеческого ресурса и что необходимо внимание к данной проблеме в верхних уровнях организации.9

Прогнозирование потребностей в персонале организации может быть выполнено при использовании ряда методов (по отдельности и в комплексе). Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата, “истины в последней инстанции”.

Методы для прогнозирования потребностей в персонале - могут быть основаны либо на, суждениях, либо на использовании математики. Суждения есть субъективная оценка управленца.

Можно при этом воспользоваться методом Дельфи.

При использовании метода оценок управляющих, менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены как верхним управленческим звеном, и передаваться "вниз", или же управленцами более низкого уровня и передаваться "вверх" для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов.

При использовании методики Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не достигается согласие.

Проблема интеграции кадрового планирования в планы организации решается также путем увязывания основных планов организации в единый гармоничный план действий. Взаимосвязь основных планов организации можно представить в виде схемы.

Схема № 2

Увязка основных планов организации

кадровый планирование

В целом система планирования деятельности организации включает планирование в следующей последовательности:

трудовых ресурсов;

производства;

организационного развития;

технического развития;

финансов;

капитальных вложений и т. д.

Планирование персонала осуществляется одновременно с каждым видом планирования, так как каждый вид деятельности должен быть обеспечен человеческими ресурсами.

Глава 2. Анализ методов и технологий кадрового планирования в ООО «Super-MIX»

2.1 Философия организации ООО « Super-MIX » и задачи кадрового планирования

ООО " Super-MIX »" было основано в 2002 году.

Имеет самостоятельный баланс, свой фирменный бланк, печать с полным наименованием на русском языке, необходимые штампы.

В состав имущества предприятия входят основные фонды и оборотные средства, оборудование, территория, а также организация имеет иные ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе.

ООО "Super-MIX" обладает правами юридического лица с момента его государственной регистрации в установленном порядке, имеет расчетный счет и иные счета в учреждениях банков, печать и штамп со своим наименованием и указанием местонахождения, бланком установленного образца. Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, быть истцом и ответчиком в суде. Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих участников. Участники 000 "Super-MIX" не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Для руководства ООО «Super-MIX» очевидно, что планирование потребности в персонале -- часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

* сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

* каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

* как лучше использовать персонал в соответствии со способностями, умениями и внутренней мотивацией;

* каким образом обеспечить условия для развития персонала;

* каких затрат потребуют запланированные

Одной из основных задач кадрового планирования на ООО «Super-MIX» является - оценка потребности организации в кадрах.

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос "сколько?", основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале -- попытка ответить на вопрос "кого?". Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации.

Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала "определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей".

Важной задачей для руководства ООО «Super-MIX» в оценке персонала является разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

* разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

* разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

* расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

* реализацию оценочных мероприятий;

* разработку программ развития персонала;

* оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

Расчет потребности в персонале:

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

Еще одной важной задачей кадрового планирования, которую приходится решать является проведение анализа кадровой ситуации в регионе.

Анализ кадровой ситуации в регионе особенно важен на стадии формирования организации и существенен, прежде всего, для целей проектирования и бизнес-планирования. Главный результат анализа -- выделение сегментов рынка рабочей силы в регионе.

Происходит сбор и анализ информации об:

* основных профессионально-возрастных группах;

* региональном рынке профессий;

* учебных заведениях, выпускающих и переподготавливающих специалистов;

* демографической ситуации и демографическом прогнозе;

* национальных и культурных особенностях жителей региона.

Проводя анализ основных профессионально-возрастных групп, имеются в виду характерные особенности, внутренне присущие той или иной группе. Так, для молодых работников характерны особенности, связанные с началом карьеры и готовностью овладевать современными профессиями. С одной стороны, начало карьеры -- это недостаточность практических навыков, а с другой, -- большая эмоциональная вовлеченность в процесс работы. Точно так же позитивным в ориентации на современные профессии является отсутствие стереотипов, блокирующих внедрение нового, однако эта же ориентация может стать недостатком, если речь идет о реализации традиционные схемы деятельности и поведения в организации. Среди работников среднего возраста, отвечающих ряду требований, имеет смысл подбирать руководителей.

Результатом анализа регионального рынка профессий становятся количественные и качественные показатели по следующим основным категориям работников:

· высший слой работников нефизического труда;

· низший слой работников нефизического труда;

· высший слой работников физического труда;

· низший слой работников физического труда;

· фермеры и сельскохозяйственные работники.

Руководство фирмы полагает, что анализ уровня оплаты труда по категориям желательно основывать не только на данных официальной статистики, имеющейся в регионе, но и на результатах специальных социологических исследований и контент-анализе материалов прессы. То же относится к оценке уровня занятости по категориям и информации по учебным заведениям, занимающимся подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации специалистов с учетом уровня учебного заведения, его специализации, объемов выпуска специалистов и качества подготовки.

Оценка демографической ситуации в регионе и демографический прогноз основываются на: численности населения, возрастной структуре региона, оценке естественного прироста населения, уровне рождаемости, уровне миграции.

Для некоторых регионов и специализированных организаций важно проводить анализ национальных и культурных особенностей жителей региона, в котором учитывались бы такие характеристики, как, например:

* традиционные для жителей региона виды профессиональной деятельности;

* особенности образа жизни, связанные с религиозными" или культовыми обрядами, климатическими условиями жизни и т. п.;

* свобода или традиционность в выборе молодыми людьми профессии;

* средний возраст начала самостоятельной трудовой деятельности;

* средний возраст создания семьи;

* традиции в семейной жизни (в частности, принято ли работать жене, среднее количество детей в семье, живут ли молодые семьи отдельно).

Для проведения мероприятий по кадровому планированию необходимым является решение такой задачи, как анализ деятельности и должностных инструкций.

Анализ деятельности дает ответы на следующие вопросы:

* сколько времени необходимо работнику для выполнения основных производственных операций;

* какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места;

* как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить производительность труда;

* какой режим работы оптимален для данного рабочего места;

* какими характеристиками (особенностями) должен обладать работник для выполнения данной производственной операции;

* как может использоваться информация, полученная в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом.

Таблица № 2

Задачи кадрового планирования на ООО «Super-MIX»

Наименование задачи

Описание рабочего места	Изложение сути рабочего процесса, обязанностей работника и степень его ответственности, сведения об условиях работы
Спецификация рабочего процесса	Личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель
Создание проекта рабочего места	Оптимальное сочетание элементов, обязанностей и задач, связанных с данной рабочей должностью
Подбор сотрудников	Используемые при проектировании процедур подбора и оценки кандидатов на должность личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель
Оценка результативности труда	Плановая и фактическая производительность, используемая для расчета «приемлемого» (этичного) уровня производительности труда для РМ
Подготовка кадров и совершенствование квалификации	Описание производственных задач и функций, перечень профессионально значимых качеств и навыков для создания эффективных программ подготовки
Планирование карьеры и продвижения по службе	Данные о взаимозависимости и последовательности производственных процессов для создания оптимальных программ продвижения и ротации
Оплата труда	Данные об условиях труда, уровне производительности с целью получения базы для сопоставления, адекватной оценки и эффективного стимулирования
Безопасность труда	Информация о безопасных нормативах работы, расположения оборудования, взаимодействия работников с целью создания инструкций по технике безопасности, оценки и поощрения за их выполнение

При осуществлении процесса кадрового планирования, на ООО «Super-MIX» проводят анализ деятельности работника - исполнителя, это происходит на основе профессиографического анализа.

Профессиографический анализ -- анализ работы исполнителя, выделение основных задач, результатов, процессов, схем взаимодействия, максимально полно описывающих деятельность.

Процедура профессиографического анализа деятельности, как правило, начинается с ознакомления с целями, структурой и схемой информационных сетей организации. Затем осуществляется сбор информации о содержании описываемой деятельности с точки зрения как исполнителей, так и их руководителей. В качестве метода, как правило, используется структурированное интервью с исполнителем и его непосредственным руководителем. Важно по итогам сбора первичной информации произвести схематизацию анализируемой деятельности и экспертизу полученных результатов.

2.2 Технологии и место кадрового планирования в ООО «Super-MIX»

На исследуемом предприятии большое внимание уделяется оценке канд идатов при приеме на работу. Ниже будут рассмотрены проблемы и этапы процесса оценки кандидатов осуществляемого на ООО «Super-MIX».

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, к оторый в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме -- это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком -- субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Проблему объективности оценки кандидатов на ООО «Super-MIX» можно сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии.

Технология оценки - должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

* объективно -- вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

* надежно -- относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

* достоверно в отношении деятельности -- оцениваться должен реальный уровень владения навыками -- насколько успешно человек справляется со своим делом;

* с возможностью прогноза -- оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

* комплексно -- оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

* процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

* проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

* предварительную отборочную беседу;

* заполнение бланка заявления;

* беседу по найму (интервью);

* медицинский осмотр;

* принятие решения.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист отдела кадров.

Основная цель беседы -- оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

Ступень 3. Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы.

В ООО «Super-MIX» используется несколько основных типов беседы по найму:

* по схеме -- беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;

* слабоформализованные -- заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и Другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать |из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный Момент заслуживают большего внимания;

* не по схеме -- заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа -- огромный источник информации.

Ступень 4. Тестирование. Источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата. Описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

Для планирования обеспечения будущей потребности в кадрах рекомендуется: произвести анализ источников набора, произвести оценку имеющихся трудовых ресурсов и вновь привлекаемого на работу персонала, выявить работников, в которых фирма не нуждается на данный момент.

Технология обеспечения организации персоналом - состоит из нескольких составляющих частей, которые можно увязать и представить в виде схемы. Каждая из составных частей данной схемы, включает в себя перечень дейс твий, необходимых для проведения мер по обеспечению организации персоналом.4

Кадровое планирование - целесообразно осуществлять как планирование по результатам.

В основе планирования по результатам лежат следующие действия:

определение результатов;

оперативное управление деятельностью по достижению результатов;

контроль на всех стадиях функционирования и развития.

Обеспечение организации персоналом можно представить в виде схемы.

Схема № 3

Обеспечение организации персоналом

Место кадрового планирования в системе управления ООО «Фаворит ЛТД»

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах персонала. Для организации важно располагать в нужное время в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения целей организации. Кадровое планирование на ООО «Super-MIX» призвано создавать условия мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Работников привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок.

Одной из задач кадрового планирования на ООО «Super-MIX» является учет интересов всех работников организации.

Место кадрового планирования в системе управления работой с персоналом в организации

Кадровое планирование в ООО «Super-MIX» призвано создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Работников привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования как раз и является учет интересов всех работников организации.

Важно иметь в виду, что кадровое планирование только тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования в организации.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом на ООО «Super-MIX», с помощью специально разработанных анкет собираются следующие данные:

О постоянном составе персонала (имя отчество фамилия место жительства, возраст, время поступления на работу и т. д.);

О структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т. д.);

О текучести кадров;

О потере времени в результате простоев, по болезни;

О продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);

О зарплате рабочих (структура зарплаты, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

Об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы на ряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию.5 На ООО «Super-MIX» существует две формы анкет. Одна из них для претендентов на рабочие специальности, а вторая для тех, кто претендует на управленческие должности.

Сведения о персонале собранные в организации можно систематизировать и представить в виде схемы.

Схема № 5

Информация о персонале

Размещено на http://www.allbest.ru/

Информация о персонале собранной на ООО «Super-MIX» представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а так же процессов их обработки для кадрового планирования.

Информация о персонале должна отвечать следующим требованиям:

Простоты - это значит, что информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько и в каком объеме необходимо в данном конкретном случае;

Наглядности, т. е. сведения должны быть представлены таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием. Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;

Однозначности, т. е. сведения должны быть ясными, в их толковании должна быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность излагаемого материала;

Сопоставимости, т. е. сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и в не ее;

Преемственности - сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковую форму представления;

Актуальности - сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т. е. представляться без задержек.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно - технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

Подобные документы

Сущность и содержание кадрового планирования и кадрового контроллинга, принципы организации и назначение. Направления кадрового планирования: потребности в персонале, его привлечение, адаптация. Принципы планирования деловой карьеры кадров предприятия.

курсовая работа , добавлен 21.10.2010

Процесс и методы стратегического управления персоналом, его сущность, задачи и принципы. Исследование кадрового планирования в организации на примере деятельности фирмы ООО "Амурский Кулинар": анализ персонала, процедура и оценка кадрового планирования.

курсовая работа , добавлен 22.08.2011

Сущность кадрового планирования, виды и методы, этапы и оценка эффективности данного процесса. Разработка оперативного плана работы с персоналом. Краткая организационно-экономическая характеристика, проблемы кадрового планирования и пути его оптимизации.

курсовая работа , добавлен 10.11.2013

Теоретические аспекты системы кадрового планирования в организации. Цели, задачи, концепции и политики предприятия в отношении персонала. Этапы разработки оперативного плана работы с персоналом. Особенности и пути совершенствования кадрового менеджмента.

курсовая работа , добавлен 29.06.2015

Изучение сущности кадрового планирования – деятельности организации по предоставлению рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников. Расчет численности производственного персонала.

реферат , добавлен 27.05.2010

Сущность, особенности, формы и задачи кадрового планирование в системе кадровой политики современных организаций. Содержание, специфика и проблемы кадрового планирования в государственном исправительном заведении, анализ динамики кадров и персонала.

дипломная работа , добавлен 09.08.2010

Персонал организации: понятие и характеристики. Система кадрового планирования: цель, содержание, направления. Сущность и определение потребности в персонале, основные требования к нему. Процесс кадрового планирования. Оценка затрат на персонал.

презентация , добавлен 21.12.2011

Понятие кадрового планирования в организациях и учреждениях социальной защиты населения. Методы оценки персонала. Аттестация как комплексный метод оценки работников. Кадровое планирование в ГУ пенсионного фонда РФ Мурашинского района Кировской области.

дипломная работа , добавлен 01.10.2014

Эволюция теории управления персоналом. Сущность кадрового планирования организации. Стратегическое планирование, отыскивающее факторы, что являются ключевыми для успеха организации. Проблемы кадрового планирования; методы принятия управленческих решений.

курсовая работа , добавлен 09.02.2011

Концептуальные основы поиска и набора персонала. Инструментальные методы отбора персонала. Эмпирические основы подбора персонала. Определение предмета процесса кадрового планирования. Проблема интеграции кадрового планирования в планы организации.

Коэффициент текучести кадров равен коэффициенту выбытия кадров. В связи с текучестью кадров предприятие ведет постоянно набор дополнительных трудовых ресурсов.

Из расчетов видно, что наблюдается недостаток рабочей силы, но чисто теоретически. А на практике недостатка рабочей силы не существует. Производительность труда из-за уменьшения численности рабочих не падает, а наоборот повышается за счет уменьшения трудоемкости. Трудоемкость в свою очередь уменьшается в результате улучшения технического оснащения.

Анализ основных результатов хозяйственной деятельности ЗАО «Техно», показал что предприятие работает стабильно. Развитие организации находится на нормальном уровне существования: вовремя выплачивается заработная плата, имеется определенная прибыль и спрос на услуги данной организации. Недостатком этого предприятия можно назвать отсутствие какого-либо планирования в области кадровой политики. Если не предпринимать никаких действий к совершенствованию, не остановить текучесть кадров, связанную с небольшой заработной платой, то даже при наметившийся тенденции увеличения производства ЗАО «Техно» может оказаться неконкурентоспособным предприятием.

3. ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

На основе проведенного анализа системы планирования, существующей на предприятии на данный момент, можно сделать следующие выводы:

1.Несмотря на то, что в период анализируемого времени намечена тенденция стабилизации производства предприятия, кадровое планирование на предприятии как такового нет. Ростр производства происходит в основном с возникшим спросом на выпускаемую продукцию, но никак не с умелым подбором кадров.

2.На предприятии существует большая текучесть кадров. Руководящий состав предприятия руководствуется тем, что на рынке труда много свободной рабочей силы. Поэтому текучесть кадров компенсируется за счет нового приема рабочих. Хотя известно, что вновь принятых работников необходимо доучивать, представлять им время на адаптацию к конкретным условиям работы на данном предприятии, а в связи с увольнением работников предприятие несет потери, связанные с ранее понесенными им затратами на обучение и удовлетворение некоторых социальных потребностей увольняющихся работников.

3.Не уделяется должное внимание и на повышение квалификационного уровня рабочих.

4. Отсутствует мотивационный уровень рабочих: низка заработная плата.

На основании выше изложенного можно сделать вывод, что данном предприятии как таковое планирование потребности в кадрах не ведется.

Первым мероприятием будет осуществление планирования потребности в кадрах для выполнения объема реализации, полученного в 2008 году.

Для этого, во-первых, узнаем количество заказов, которые предприятие выполняло на протяжении трех анализируемых лет.

Во-вторых, найдем среднее количество заказов, которое может быть предложено в следующем году (запланируем):

Кол. дог. =

= 76 заказов

Рассчитаем среднюю стоимость одного заказа в 2006 году:

С. зак. = 11124 т.р. : 70 договоров = 158,9 т.р.

Теперь можно узнать какой объем реализации будет, примерно, в следующем году: Ор = 76 заказов * 158,9 т.р. = 12076,4 т.р.

На основании полученных данных можно найти потребность в кадрах (А) на следующий год, при условии, что выработка на одного рабочего и трудоемкость не изменится:

А = 12076,4 т.р. : 191,79 т.р. = 63 человека.

Именно 63 рабочих потребуется предприятию для выполнения планового объема услуг (12076,4 т.р.) при выработке на одного рабочего 191,79 т.р.

На планирование потребности в кадрах оказывает не малое влияние трудоемкость. Если уменьшить этот показатель, то понадобится меньшее количество рабочих.

Тр 2006 = 1: 191,79 = 0,0052 ч. / т.р. ;

Уменьшим трудоемкость до 0,005.

Можно найти новую выработку на одного рабочего:

В 1 = 1: То 2006

В 1 = 1: 0,005 = 200 т.р.

Получив выработку в 200 т.р., рассчитаем потребное количество рабочих для реализации услуг в 12076,4 т.р.:

А 1 = Ор: В 1 = 12076,4 т.р. : 200 т.р. = 60 человек.

Построим итоговую таблицу:

Таблица 6

«Влияние трудоемкости на потребное количество кадров на 2008 год»

Из таблицы 6 видим, что стоило снизить трудоемкость на 0,0002 ч. / т.р. , т.е. на 3,85 %, то увеличивается выработка на одного рабочего на 8,21 т.р., т.е. на 4,28 %. В итоге потребность в кадрах уменьшается на 3 человека, т.е. на 4,76 %. Получается, что для реализации запланированного объема работ при наименьшей трудоемкости (0,005 ч. / т.р.) нам потребуется 60 человек.

Уменьшить трудоемкость можно:

Улучшением технического состояния старого оборудования;

Приобретением нового оборудования;

Мотивационной заинтересованностью.

Рассчитаем экономию численности, полученную путем снижения трудоемкости:

, где

Тр 1 ,Тр 2 – трудоемкость изготовления продукции и услуг до и после внедрения ОТМ;

О пл – объем реализации услуг в плановом периоде;

Ф 1 – эффективный фонд рабочего времени после внедрения ОТМ;

К вн – коэффициент выполнения норм выработки;

К ср – коэффициент срока действия мероприятия.

К вн = Т норм: Т отр, где

Т норм – сумма нормо-часов на выполнение работ;

Т отр – сумма фактически отработанных часов.

К вн = 2004: 1891,62 = 1,1

чел.

Рассчитаем экономию численности, полученную путем увеличения объема реализации услуг (для не основных рабочих):

Найдем рост производительности труда в результате экономии численности:

(3.7.)

Эч общ = 1,38 + 0,001 = 1,381 чел.

Экономия численности составит 1,381 человека, планируемое повышение объема производства и уменьшение трудоемкости может быть доступно существующими кадровыми ресурсами предприятия, но улучшением техники, т.к. реализуемое мероприятие дает рост производительности труда на 2,36 %.

Из проведенных выше расчетов видно, что снижение трудоемкости прямо пропорционально увеличению производительности труда.

Экономия численности при повышении объема производства достигается ростом производительности труда, которое в свою очередь возможно:

При внедрении новых технологий в производство;

При обновлении производственного оборудования;

При повышении материальной заинтересованности рабочих;

При повышении квалификационного уровня работающих.

Заключение

Целью написания данного курсового проекта было изучение теоретических аспектов планирования потребности в кадрах предприятия и практическое их применение на примере конкретной организации.

Объектом исследования было предприятие ЗАО «Техно».

В первой главе курсовой работы были изложена сущность и содержание кадрового планирования на современном этапе.

Кадровое планирование – это постановка целей в области управления персоналом, а также определение сопутствующих этим целям задач, стратегий и мероприятий, направленных на своевременное удовлетворение потребности организации в персонале надлежащего количественного и качественного состава.

Кадровое планирование в организации преследует следующие цели: получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве; наилучшим образом использовать потенциал своего персонала; быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Для того, чтобы определить потребности организации в персонале, необходимо понимать, под влиянием каких факторов они формируются. Поскольку организации являются открытыми социальными системами, их потребности в рабочей силе возникают под воздействием как внутренних (внутриорганизационных), так и внешних факторов.

Экстраполяция – наиболее простой и часто употребляемый метод – состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее.

Экспертные оценки – это метод, основывающийся на использовании мнений специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах.

Для нормирования работы необходимо провести её анализ. Известно два основных метода анализа работы:

· метод наблюдения;

· метод интервью.

Во второй главе проведен анализ технико-экономических показателей ЗАО «Техно». Проведен анализ эффективности планирования потребности в кадрах ЗАО «Техно».

Введение

Сегодня все большее число компаний выделяют как самостоятельный вид деятельности кадровых служб кадровое планирование или планирование человеческих ресурсов.

Кадровое планирование становится важнейшим элементом кадровой политики, помогает при определении ее задач, стратегии и целей, способствует их выполнению через соответствующие мероприятия. Целью планирования является обеспечение фирмы или компании необходимой рабочей силой и определение неизбежных при этом издержек. Такое положение вызывает, прежде всего, необходимость переноса центра тяжести в кадровом планировании к более качественному определению профессионально-квалификационных структур и состава кадров, предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и, главное, призвано выявлять будущие потребности в рабочей силе, определять их качественные и количественные показатели на ранних стадиях.

Цель данной работы состоит в изучении организации кадрового планирования на предприятии, а также рассмотрении практического применения планирования потребности в кадрах на примере ЗАО «Техно»

Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

1) определение сущности и содержания кадрового планирования, а именно:

Понятие роли кадрового планирования в системе управления организацией,

Выявление целей и задач кадрового планирования,

Рассмотрение факторов, определяющих потребность в персонале,

Изучение методов прогнозирования потребностей в человеческих ресурсах,

Определение методов кадрового планирования;

2) проанализировать особенности кадрового планирования на примере предприятия ЗАО «Техно»;

2. ОСОБЕННОСТИ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ЗАО «ТЕХНО»

2.1.Анализ эффективности деятельности ЗАО «Техно»

Для удобного анализа эффективности деятельности ЗАО «Техно» составим таблицу динамики технико-экономических показателей за период с 2006 по 2008 год включительно.

Таблица 1.

« Динамика технико-экономических показателей ЗАО «Техно» за период с 2006 г. по 2008 г.»

№п/п	Показатель	Ед. изм.	Значения		Отклонение		Значения	Отклонение
2006	2007	абсолютное	относительное, %	2008	абсолютное	относительное, %
1	Объем реализации в стоимостном выражении	тыс. руб.	8588	8845	+257	+3	11124	+2279	+25,76
2	Численность рабочих работников АУП	чел.
3	Выработка на одного рабочего на одного работника АУП
4	Годовой фонд заработной платы всего в т.ч. работников АУП	тыс. руб.
5	Среднегодовая заработная плата рабочих работников АУП
6	Количество оборудования	ед.	47	47	-	-	1	+4	+8,51
7	Выручка от реализации		7157	7371	+214	+3	9427	+2210	+28,84
8	Себестоимсть		6975	7251	+276	+4	8890	+1693	+22,6
9	Затраты на 1 рубль реализованных услуг	руб.	0,81	0,82	+0,01	+1,23	0,80	-0,02	-2,44
10	Прибыль от реализации	тыс.руб.	182	120	-62	-34,07	537	+417	+347,5
11	Рентабельность	%	2,6	1,7	-0,9	-34,62	4,5	+2,8	+164,07
12	Индекс превышения темпов роста производительности труда на темпами роста заработной платы	0,97	1,02	+0,05	+5,15	1,07	+0,05	+4,9

На основании Таблицы 1 проанализируем эффективность деятельности ЗАО «Техно»

Рассмотрим показатель объем реализации. По сравнению с 2006 годом объем реализации в 2007 году вырос незначительно, всего на 257 тыс. руб., а его относительный прирост составил 3 %. В 2008 году объем реализации услуг увеличился на 2279 тыс. руб. Относительный прирост составил 25,76 %.

Показатель численности рабочего персонала в 2008 году уменьшился на 9 человек, относительно на 13, 43 %. В 2009 году цифра не меняется. На счет работников административно-управленческого персонала можно сказать, что их численность остается неизменной на протяжении трех лет. Причинами такой стабильности являются: сезонный характер работ не влияет на АУП; устоявшийся дружный коллектив; данные кадры всегда необходимы, не зависимо от объема работ. Причины уменьшения числа рабочего персонала:

усовершенствовалась оснащенность предприятия, в результате которой требуется меньшее количество рабочих;

не высокая заработная плата;

низкая часовая тарифная ставка и др.

Показатель выработки на одного рабочего в 2007 г. увеличился на 24,32 тыс. руб., возрос на 18,97 %. В 2008 году данный показатель вырос на 39,29 тыс. руб., т.е. он увеличился на 25,76 %. Выработка на одного работника АУП в 2007 году увеличилась не значительно на 19,76 тыс. руб. Следовательно, показатель возрос на 3 %. В 2008 году увеличился на 175,32 тыс. руб., соответственно на 25,77 %. Причиной такого резкого повышения послужил рост объема реализации услуг. Показатель выработки зависит прямо пропорционально от объема реализации и обратно пропорционально от среднесписочной численности кадров.

Из таблицы видно, что годовой фонд заработной платы растет пропорционально с ростом объема реализации услуг. В 2007 году годовой фонд заработной платы всего увеличился на 40 тыс. руб., в относительных цифрах - на 1,08 %. На 654 тыс. руб. данный показатель увеличился в 2008 году, т.е. на 17,5 %. Для работников АУП годовой фонд заработной платы увеличился в 2007 году на 80 тыс. руб., относительно - 10,39 %. В 2008 году показатель возрос на 16,12 %, что составило 137 тыс. руб.

Среднегодовая заработная плата соответственно так же увеличилась. Всего данный показатель возрос в 2007 на 9,25 тыс. руб., возрос на 16,77 %. В 2008 году среднегодовая заработная рабочих выросла на 75,69 тыс. руб., относительно она увеличилась на 17,51 %. Средняя заработная плата для работников АУП в 2007 году увеличилась на 6,15 тыс. руб. Следовательно, показатель возрос на 10,38 %. В 2008 году увеличился на 10,54 тыс. руб., т.е. на 16,12 %. Среднегодовая заработная плата зависит от годового фонда заработной платы.

Количество оборудования на предприятии в 2006 году и в 2007 остается неизменным - 47 единиц. А в 2008 году увеличивается на 4 единицы и составляет 51 единицу оборудования. Относительно показатель увеличился на 8,51 %. Причиной покупки нового дополнительного оборудования послужила потребность улучшить скорость и качество выполняемых предприятием работ.

Выручка от реализации в 2007 увеличилась незначительно на 214 тыс. руб., возросла всего на 3 %. В 2008 году данный показатель вырос на 2210 тыс. руб., относительно он увеличился на 28,84 %. Причиной резкого роста выручки от реализации послужил рост объема реализации услуг, т.к. первый показатель зависит от последнего прямо пропорционально.

Себестоимость услуг 2007 года возросла на 4 %, что составило 276 тыс. руб. В 2008 году она увеличилась на 1693 тыс. руб., т.е на 22,6 %. Рост себестоимости услуг обуславливается тем, что растут цены на необходимые материалы сырье, которое используется в процессе выполнения работ предприятием. В 2008 году отклонение себестоимости больше чем в 2007 году, т.к. было закуплено новое оборудование.

Затраты на один рубль реализованных услуг увеличились в 2007 году не 0,01 рубль, т.е. на одну копейку, относительно - на 1,23 %. Это значит, что в 2007 году по сравнению с 2008 годом предприятие затратило больше средств для реализации услуг на один рубль. В 2008 году данный показатель снизился на 2,44 %, что составило 2 копейки. Данный результат говорит о том, что 2008 году предприятие затратило меньше средств для производства услуг на один рубль. Данный показатель зависит прямо пропорционально от объема реализации и обратно пропорционально от себестоимости услуг.

Прибыль от реализации в 2007 году уменьшилась на 34,07 %, что составило 62 тыс. руб. На изменении показателя сказался рост себестоимости услуг и незначительное увеличение выручки от реализации этих услуг, так же в этом году увеличились затраты на 1 рубль реализованных услуг. В 2008 году прибыль от реализации возросла на 47,5 %, что составило 417 тыс. руб. Значительный рост данного показателя можно объяснить тем, что отклонение себестоимости от 2007 (22,6 %) оказалось меньше чем у показателя выручки от реализации (28,84 %). Так же он вызван уменьшением затрат на 1 рубль реализованных услуг.

Рентабельность изменяется прямо пропорционально прибыли от реализации услуг и обратно пропорционально себестоимости. В 2007 году рентабельность уменьшилась абсолютно на 0,9 %, а относительно на 34,62 %. В 2008 году показатель увеличился на 2,8 %, относительно - на 164,07 %. Рентабельность отражает доходность предприятия, т.о. доходность в 2006 году составила 2,6 %, в 2007 году - 1,7 %, в 2008 году - 4,5 %.

Для того чтобы найти индекс превышения темпов роста производительности труда на темпами роста заработной платы необходимо найти темп роста выработки на одного рабочего (2006 г. - 103,54 %; 2007 - 118,97 %; 2008 - 125,76 %) и темп роста среднегодовой заработной платы (2006 г. - 107,21 %; 2007 - 116,77 %; 2008 - 117,51 %). Далее находим отношение темпов роста выработки к среднегодовой заработной плате соответственно по каждому году. В 2006 году данный индекс составил 0,97, т.о. заработная плата несет низкую стимулирующую функцию. В 2006 данный показатель увеличился до 1,02, т.е. на 0,05, относительно - на 5,15 %. В 2008 году индекс вырос на 0,05 (4,9 %), т.е. до 1,07. А 2007 - 2008 заработная плата в итоге несет высокую стимулирующую функцию.

2.2. Анализ эффективности планирования потребности в кадрах ЗАО «Техно»

Для анализа эффективности планирования потребности в кадрах ЗАО «Техно» произведем расчет необходимых для этого показателей.

Таблица 2

«Изменение структуры трудовых ресурсов»

№ п/п	Показатели	2006		2007		2008
человек	удельный вес, %	человек	удельный вес, %	человек	удельный вес, %
1	Среднесписочная численность всего	80	100	71	100	71	100
Служащие:
2	Руководители	5	6,25	5	7,05	2	7,05
3	Специалисты	4	5	4	5,63	3	5,63
4	Собственнослужащие	4	5	4	5,63	8	5,63
Итого:	13	16,25	13	18,31	13	18,31
Рабочие:
5	Основные	61	76,25	53	74,65	55	77,46
6	Вспомогательные	6	7,5	5	7,04	3	4,23
Итого:	67	83,75	58	81,69	58	81,69
7	Списочная численность на начало года	62	56	55
8	Было принято	23	33	37
9	Выбыло	29	34	38
10	Списочная численность на конец года	56	55	54

Индекс среднесписочной численности:

Всего по предприятию: I чсс 2007 = 71: 80 = 0,89; I чсс 2008 = 71: 71 = 1

Рабочих кадров: I чсс 2007 = 58: 67 = 0,87; I чсс 2008 = 58: 58 = 1

Индекс удельного веса персонала данной категории:

Служащие: 2007 2008

I ув (руководители) = 7,05: 6,25 = 1,13 I ув (руководители) = 7,05: 7,05 = 1

I ув (специалисты) = 5,63: 5 = 1,13 I ув (специалисты) = 5,63: 5,63 = 1

I ув (собственнослужащие) = 5,63: 5 = 1,13 I ув (собственнослужащие) = 5,63: 5,63 = 1

Рабочие:

I ув (основные) = 74,65: 76,25 = 0,98 I ув (основные) = 77,46: 74,65 = 1,04

I ув (вспомогательные) = 7,04: 7,5 = 0,94 I ув (вспомогательные) = 4,23: 7,04 = 0,60

Индекс численности рабочей силы:

Таблица 3

«Анализ численности и удельного веса работников и рабочих ЗАО «Техно»

№ п/п	Показатели	2006	2007	Отклонение		2008	Отклонение
абсолютное	относительное, %	абсолютное	относительное, %
1	Индекс среднесписочной численности всего	-	0,89	-	-	1	+0,11	+12,36
Рабочих кадров	-	0,87	-	-	1	+0,13	+14,94
2	Индекс удельного веса служащих:
- руководители	-	1,13	-	-	1	-0,13	-11,5
- специалисты	-	1,13	-	-	1	-0,13	-11,5
-собственнослужащие	-	1,13	-	-	1	-0,13	-11,5
3	Индекс удельного веса рабочих:
- основные	-	0,98	-	-	1,04	+0,06	+6,12
- вспомогательные	-	0,94	-	-	0,60	-0,34	-36,17
4	Индекс численности рабочей силы	0,90	0,98	+0,08	+8,89	0,98	-	-

Индекс среднесписочной численности предприятия в 2007 году составил 0,89. Это говорит о том, что количество кадров предприятия уменьшилось на 11 %, потому что услуги, выполняемые организацией были в этом году менее трудоемкие нежели в 2006 году. Индекс рабочих кадров отличается не намного от индекса по всему предприятию, здесь количество рабочих уменьшилось на 13 %. Это объясняется тем, что численность работников АУП остается прежней на протяжении трех лет. В 2008 году не происходит никаких изменений в численности как всего предприятия так и рабочих, потому что среднесписочная численность рабочих в 2007 году оказалась достаточной для выполнения услуг.

Индекс удельного веса служащих по каждой категории в 2008 году составил одинаково 1,13, т.к. численность по каждой категории не менялась, но общий удельный вес работников поменялся из-за изменения численности рабочих (16,25 % > 18,31 %). В 2008 году индекс удельного веса служащих для всех категорий одинаков и равен 1,13. Процент соотношения персонала остался на уровне 2007 года: 18,31 %/87,69 % соответственно.

Индекс удельного веса основных рабочих в 2007 году составил 0,98, для вспомогательных - 0,94. В 2008 году численность основных рабочих прибавилась, относительный индекс удельного веса данной категории увеличился на 0,06 и составил 1,04. А индекс удельного веса вспомогательных рабочих уменьшился до 0,60 (на 0,34) в результате уменьшения численности рабочих данной категории.

Индекс численности рабочей силы говорит о том, что:

в 2006 году списочная численность рабочих на начало года составляла 62 человека, а в результате приема и увольнения она сократилась до 56 человек на конец года, это уменьшение составило 10%, т.е. 6 человек;

в 2007 году на начало года списочная численность составила 56 человек, после приема и выбытия кадров на конец года она составила 55 человек, т.о. численность сократилась на 2 %, т.е. 1 человек;

в 2008 году тенденция сокращения списочной численности не меняется. На начало года она составила 55 человек, в результате приема и выбытия кадров на конец года она составила 54 человека, т.о. численность сократилась на 1 человека, т.е. на 2 %.

При планировании высвобождения и дополнительной потребности в кадрах используют следующий расчет, его исходные данные:

Таблица 4

«Движение численности работающих на Отклонение за 2006-2008 гг.»

Коэффициент выбытия кадров:

К вк 2006 = (29: 61) * 100 = 47,54 %

К вк 2007 = (34: 53) * 100 = 64,15 %

К вк 2008 = (38: 55) * 100 = 69,09 %

Коэффициент приема кадров:

К пк 2006 = (23: 61) * 100 = 37,70 %

К пк 2007 = (33: 53) * 100 = 62,26 %

К пк 2008 = (37: 55) * 100 = 67,27 %

Коэффициент текучести кадров:

К тк = К вк

Относительный излишек (недостаток) рабочей:

∆Ч = (Ч ф - Ч п) * I вп

I вп = О р факт: О р план

I вп 2006 = 8588: 8319 ≈ 1,03;

I вп 2007 = 8845: 8647 ≈ 1,02;

I вп 2008 = 11124: 11128 ≈ 1

∆Ч 2006 = (67 - 73) * 1,03 = - 6 человек

∆Ч 2007 = (58 - 70) * 1,02 = - 12 человек

∆Ч 2008 = (58 - 65) * 1 = - 7 человек

Таблица 5

«Показатели движения кадров ЗАО «Техно» за 2006-2008 гг.»

№ п/п	Показатели	2005	2006	Отклонение		2007	Отклонение
абсолютное	относительное, %	абсолютное	относительное, %
1	Коэффициент выбытия кадров, %	47,54	64,15	+16,61	+34,94	69,09	+4,94	+7,7
2	Коэффициент приема кадров, %	37,70	62,26	+24,56	+65,15	67,27	+5,01	+8,05
3	Коэффициент текучести кадров, %	47,54	64,15	+16,61	+34,94	69,09	+4,94	+7,7
4	Относительный недостаток рабочей силы, чел.	6	12	+6	+100	7	-5	-41,67

Коэффициент выбытия кадров на данном предприятии составляет большой процент, это связано с текучестью кадров, в основном из-за маленькой заработной платой. В 2006 и 2007 годах коэффициент выбытия увеличивается сначала на 35,49 %, затем еще на 11,73 %, т.к. и набор кадров тоже увеличивается.

Коэффициент приема кадров в течении трех лет увеличивается, т.к. была поставлена задача реализовать наибольшее количество услуг, что предприятию удалось. В результате коэффициент приема кадров составил в 2007 году 56,90 %, в 2008 году - 63,79 %.

3. ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

3.Не уделяется должное внимание и на повышение квалификационного уровня рабочих.

4. Отсутствует мотивационный уровень рабочих: низка заработная плата.

Во-вторых, найдем среднее количество заказов, которое может быть предложено в следующем году (запланируем):

Кол. дог. = = 76 заказов

Рассчитаем среднюю стоимость одного заказа в 2006 году:

С. зак. = 11124 т.р. : 70 договоров = 158,9 т.р.

Теперь можно узнать какой объем реализации будет, примерно, в следующем году: Ор = 76 заказов * 158,9 т.р. = 12076,4 т.р.

А = 12076,4 т.р. : 191,79 т.р. = 63 человека.

Тр 2006 = 1: 191,79 = 0,0052 ч. / т.р. ;

Уменьшим трудоемкость до 0,005.

Можно найти новую выработку на одного рабочего:

В 1 = 1: То 2006

В 1 = 1: 0,005 = 200 т.р.

Получив выработку в 200 т.р., рассчитаем потребное количество рабочих для реализации услуг в 12076,4 т.р.:

А 1 = Ор: В 1 = 12076,4 т.р. : 200 т.р. = 60 человек.

Построим итоговую таблицу:

Таблица 6

«Влияние трудоемкости на потребное количество кадров на 2008 год»

Уменьшить трудоемкость можно:

Улучшением технического состояния старого оборудования;

Приобретением нового оборудования;

Мотивационной заинтересованностью.

Рассчитаем экономию численности, полученную путем снижения трудоемкости:

, где

Тр 1 ,Тр 2 – трудоемкость изготовления продукции и услуг до и после внедрения ОТМ;

О пл – объем реализации услуг в плановом периоде;

Ф 1 – эффективный фонд рабочего времени после внедрения ОТМ;

К вн – коэффициент выполнения норм выработки;

К ср – коэффициент срока действия мероприятия.

К вн = Т норм: Т отр, где

Т норм – сумма нормо-часов на выполнение работ;

Т отр – сумма фактически отработанных часов.

К вн = 2004: 1891,62 = 1,1

Найдем рост производительности труда в результате экономии численности:

(3.7.)

Эч общ = 1,38 + 0,001 = 1,381 чел.

При внедрении новых технологий в производство;

При обновлении производственного оборудования;

При повышении материальной заинтересованности рабочих;

При повышении квалификационного уровня работающих.

Заключение

Объектом исследования было предприятие ЗАО «Техно».

Для нормирования работы необходимо провести её анализ. Известно два основных метода анализа работы:

· метод наблюдения;

· метод интервью.

В третьей главе «Выводы и предложения», на основе проведенного анализа сделан вывод, что на предприятии отсутствует система кадрового планирования.

На конкретном примере показан ход планирования персонала, необходимого для выполнения данного объема производства. Намечены пути повышения производительности труда рабочих, особое значение в этом вопросе отводится мотивации труда.

Если в ближайшем будущем предприятие не примет никаких действий к совершенствованию планирования персонала, не остановит текучесть кадров, связанную с небольшой заработной платой, то даже при наметившийся тенденции увеличения производства ЗАО «Техно» может оказаться неконкурентоспособным предприятием.

Список литературы

1. Акимов О.Ю. Малый и средний бизнес. – М.: Финансы и статистика, 2007.

2. Брукинг Э. Интеллектуальный капитал. – СПб.: Питер, 2005.

3. Бычин В.Б. и др. Организация и нормирование труда. – М.: Издательство «ЭКЗАМЕН», 2005.

4. Волкова К.А., Дежкин И.П. Предприятие. – М.: Экономика: НОРМА, 1997.

5. Волгина Н.А., Одегова Ю.Г. Экономика труда. – М.: Издательство «ЭКЗАМЕН», 2003.

6. Волков В.П., Ильин А.И. и др. Экономика предприятия. – М.: Новое знание, 2003.

7. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. – М.:НОРМА-ИНФРА-М, 2000.

8. Демченков В.С., Милета В.И. Системный анализ деятельности предприятий. – М.: Финансы и статистика, 2006.

9. Ильин А.И. Планирование на предприятии. – Минск: Новое знание, 2000.

10. Кибанов А.Я. Основы управления. – М.: ИНФРА-М, 2002.

11. Кадровое планирование.// Экономика и учет труда. – 2002. - № 4. С. 65 – 78.

12. Кадровое планирование и мониторинг персонала. /Егоров А.// Финансовая газета. – 2002 - № 30. – С. 14 – 15.

13. Мазур И.И. и др. Корпоративный менеджмент. – М.: Высшая школа, 2008.

14. Чуев И.Н., Чечевицина Л.Н. Экономика предприятия. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К о », 2004.

Имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.

Кадровое планирование представляет комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных — новые изобретения, изменения населения, сопротивление изменениям, потребительский спрос, вмешательства государства в бизнес, иностранная конкуренция и, прежде всего, конкуренция на национальном рынке.

Кадровое планирование должно включать возможность обратной связи , поскольку если план не может быть выполнен, часто возникает необходимость в корректировке задач компании, чтобы они стали выполнимыми с точки зрения человеческих ресурсов.

Цели кадрового планирования

Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически . Сюда относятся цели организации и цели ее персонала . При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации. Цели и задачи кадрового планирования схематически представлены на рисунке 12.

Рис. 12. Цели и задачи кадрового планирования организации

Этапами процесса планирования целей являются: поиск целей, анализ целей и их ранжирование, оценка возможностей реализации, выбор и реализация целей, контроль и их ревизия (рис. 13).

Рис. 13. Процесс планирования человеческих ресурсов

Эффективное кадровое планирование должно отвечать на вопросы:

Сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется?
Как лучше привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала?
Как эффективно использовать персонал в соответствии с его способностями, изменениями и внутренней мотивацией?
Каким образом обеспечить условия для развития персонала?
Каких затрат потребуют запланированные мероприятия?

Этапы и виды кадрового планирования

По срокам кадровое планирование подразделяется на:

долгосрочное (прогноз от 3-х и более лет)
краткосрочное (не более 1 года)

Рассмотрим долгосрочное и краткосрочное кадровое планирование более подробно.

Долгосрочное кадровое планирование

Инструментом долгосрочного кадрового планирования является план человеческих ресурсов, который, как правило, предполагает попытку прогнозирования на 3-5 лет вперед.

Компания должна оценить спрос на труд, потенциальные возможности предложения и состояние внешней среды деятельности. Путем взаимодействия всех названных факторов составляется план человеческих ресурсов, указывающий, какое количество и каких именно работников может потребоваться в будущем.

Основными пунктами, которые следует принимать в расчет, являются следующие:

Создание группы кадрового планирования компании, включая менеджеров, ответственных за выполнение основных функций в компании.

2. Задачи человеческих ресурсов в достижении целей компании с учетом:

планов в области капитального оборудования (заносимого на баланс компании);
реорганизации, например, централизации или децентрализации;
изменений ассортимента или объема выпускаемой продукции;
финансовых ограничений.

3. Характеристика использования человеческих ресурсов, в частности:

численность работников разных категорий;
расчет текучести кадров по каждой категории работников и анализ влияния высоких или низких показателей текучести кадров на эффективность деятельности компании;
объем выполненной сверхурочной работы;
оценка эффективности деятельности нынешнего персонала и его потенциала;
общий уровень оплаты труда в сравнении с уровнем оплаты в других компаниях.

4. Внешняя среда деятельности компании:

положение с набором персонала;
демографические тенденции;
местные планы в области жилищного строительства и развития транспорта;
национальные соглашения относительно условий работы;
политика государства в области образования, выхода на пенсию, предоставления региональных субсидий и т.д.

5. Потенциальное предложение на рынке труда, в частности:

влияние локальной иммиграции и эмиграции;
последствия набора и увольнения избыточной рабочей силы местными компаниями;
возможность привлечения к работе тех категорий работников, которые не привлекаются в настоящее время, например, работников, занятых неполный рабочий день.

После рассмотрения и координации всех названных факторов можно составить план человеческих ресурсов, подробно отражающий, сколько именно работников по количеству, функциям, квалификации, местам работы и размещению следует использовать на разных стадиях будущего периода. В плане должно быть отражено:

перечень мест работы и должностей, которые могут появиться, претерпеть какие- либо изменения или быть упраздненными;
в какой степени возможна перестановка или переподготовка персонала;
необходимые изменения на уровне руководителей как среднего, так и высшего звеньев;
потребности в профессиональном обучении;
программы набора, сокращения избыточного персонала или увольнения по выслуге лет;
возможности для обратной связи в случае необходимости корректировки плана или задач компании;
меры, предусмотренные для улаживания любых проблем с персоналом в связи с дефицитом или избытком рабочей силы (например, ранний выход на пенсию или другие процедуры сокращения персонала).

Краткосрочное кадровое планирование

Краткосрочное кадровое планирование, как правило, осуществляется на основании краткосрочного плана рабочей силы или оперативного плана, который рассчитан на период не более одного года и является наиболее распространенным на практике, чем план человеческих ресурсов.

Оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные:

о постоянном составе сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);
о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных работников и т.д);
о текучести кадров;
о потере времени из-за простоев, по болезни;
о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);
о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработанная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производительными целями они могли служить кадровому планированию.

Информация о персонале должная отвечать следующим требованиям:

быть простой — содержать столько данных и только в том объеме, сколько и в каком объеме необходима в данном конкретном случае;
быть наглядной — сведения необходимо представлять таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием. Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;
быть однозначной — сведения должны быть ясными, в их толковании должна быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность;
быть сопоставимой — сведения необходимо приводить в сопоставимых единицах и относить к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и не ее;
быть преемственной — сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;
быть актуальной — сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е.представляться без задержек.

Планирование потребности в персонале

Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных , плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей (рис. 14).

Рис. 14. Схема планирования потребности в персонале

При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Существует четыре категории работников , по которым ведется планирование:

Действующий персонал;
Новички;
Потенциальные сотрудники;
Персонал, покинувший организацию.

В отношении каждой из этих категорий менеджмент компании должен принимать разные действия (табл. 11).

Действия, принимаемые менеджерами в отношении персонала

К преимуществам кадрового планирования можно отнести следующие:

Организация лучше подготовлена для преодоления последствий изменения внешней среды деятельности.
Тщательное определение возможных будущих потребностей в человеческих ресурсах помогает организации найти новые и более эффективные способы управления человеческими ресурсами
Организация может избежать как избытка, так и дефицита сотрудников.
Планирование поможет организации создать и в дальнейшем развивать программы обучения персонала и обеспечения преемственности руководства.
Руководство вынуждено будет критически оценить сильные и слабые стороны человеческих ресурсов компании и политики в области персонала.
Позволит избежать дублирования усилий работников компании и улучшить их координацию и интеграцию при выполнении работы.

Методы планирования персонала

В кадровом планировании выделяют количественные и качественные показатели .

При количественном планировании используются следующие методы:

Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Такой план представляет собой двухстороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой — их распределение.
Нормативный метод . Суть его состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции.
Статистически метод устанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных.

При качественном планировании выделяют следующие методы:

Метод экспертной оценки . Для этого привлекается эксперт, который анализирует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исходя из рекомендаций эксперта, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в области планирования персонала либо руководители.
Метод групповых оценок . В этом случае образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, мозговой штурм.
включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Введение

Глава 1. Теоретические основы кадрового планирования

1.1 Цели, задачи и методы кадрового планирования в организации

1.2 Основные технологии, проблемы и этапы кадрового планирования

Глава 2. Анализ методов и технологий кадрового планирования в ООО «Super-MIX»

2.1 Философия организации ООО «Super-MIX» и задачи кадрового планирования

2.2 Обеспечение интеграции кадрового планирования в планы организации и проблемы развития кадрового планирования в ООО «Super-MIX»

Заключение

Список литературы

Введение

Предмет исследования:

Методы и технологии кадрового планирования (на примере ООО «Super-MIX»).

Глава 1. Теоретические основы кадрового планирования

1.1 Цели, задачи и методы кадро вого планирования в организации

- внутренних (имеющиеся в организации служащие);

- внешних (найденные или привлеченные из внешней среды).

1.2 Основные технологии , проблемы и этапы кадрового планирования

Технология процесса планирования включает в себя следующие этапы:

Оценка наличных резервов, их количества и структуры;

Разработка программы будущих потребностей.

Глава 2. Анализ методов и технологий кадрового планирования в ООО «Super-MIX»

2.1 Философия организации ООО « Super-MIX » и задачи кадрового планирования

ООО " Super-MIX »" было основано в 2002 году.

Для проведения мероприятий по кадровому планированию необходимым является решение такой задачи, как анализ деятельности и должностных инструкций.

Анализ деятельности дает ответы на следующие вопросы:

* сколько времени необходимо работнику для выполнения основных производственных операций;

* какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места;

* как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить производительность труда;

* какой режим работы оптимален для данного рабочего места;

* какими характеристиками (особенностями) должен обладать работник для выполнения данной производственной операции;

* как может использоваться информация, полученная в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом.

Кадровое планирование - целесообразно осуществлять как планирование по результатам.

Подобные документы

Цели кадрового планирования

Этапы и виды кадрового планирования

По срокам кадровое планирование подразделяется на:

Планирование потребности в персонале

Методы планирования персонала

Восстановление пароля