Контроллинг персонала: сущность, функции, задачи. Документальное обеспечение контроллинга персонала. Изучение контроллинга и аудита персонала организации · Как эти данные сопоставимы с таковыми у других работодателей

План:

7.1 Сущность, цели, задачи и технология организации
аудита персонала
7.2 Сущность, цели, задачи и функции контроллинга
персонала
7.3 Содержательная структура контроллинга
7.4 Роль контроллинга в организации, кадровом
планировании, создании информационной системы,
проведении исследований эффективности планов, ведении
системы кадровой информации, составлении отчетов по
кадрам
7.5 Модель контроллинга персонала

7.1 Сущность, цели, задачи и технология организации аудита персонала

В сегодняшней ситуации практически любой вид бизнеса испытывает
воздействие серьезной конкуренции. Для того чтобы выжить и преуспеть в своей
деятельности организациям необходимо оставаться конкурентоспособными в
этой новой среде. Сохранение компетентности возможно только через
непрерывное развитие человеческих ресурсов. Потенциальным механизмом этого
роста является аудит (оценка) деятельности сотрудника, оценка должна носить
постоянный и всесторонний характер. Поскольку эффективная система аудита
персонала оценивает достижения сотрудника и служит основой создания планов
развития отдельных лиц и коллективов, она ставит новые задачи и цели для
дальнейшего пребывания и функционирования человека в организации.
Аудит персонала - это система консультационной поддержки,
аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала
организации.
Аудит персонала включает в себя целый ряд мероприятий, направленных
на анализ квалифицированности сотрудников.

Цель аудита персонала - является оценка эффективности и
производительности деятельности персонала как одного из важнейших
факторов, обеспечивающих прибыльность организации.
Задачи аудита персонала:
определить соответствие организационного и кадрового потенциала
целям и стратегии развития организации;
выявить соответствие деятельности персонала и структуру
управления организации существующей нормативно-правовой базе;
определить эффективность работы с персоналом по решению задач,
стоящих перед персоналом организации, ее руководством,
отдельными структурными подразделениями;
выявить причины возникающих в организации социальных проблем
и определить возможные пути их разрешения или снижения
негативного воздействия.

Аудит может осуществляться на:
1) Стратегическом уровне (проводится оценка на уровне высшего
руководства).
2) Управленческом уровне (оценка производится на уровне линейных
руководителей).
3) Тактическом уровне (оценка осуществляется на уровне службы
управления персоналом).
В аудите персонала используются типичные для управленческого
аудита инструменты. Каждый инструмент исследования обеспечивает
частичные понимание действий управления персоналом фирмы. Это:
o Интервью
o Анкетные опросы и обзоры
o Анализ официальных документов
o Внешняя информация
o Эксперименты в области управления персоналом

Классификация типов аудита персонала

Признак классификации
Тип аудита персонала
Основные характеристики
Проводится
по
заранее
установленному регламенту за
определенный период времени
Проводится
по
оперативному
распоряжению
руководства
Текущий Оперативный Регулярный
1. Периодичность проведения
Проводится через определенные
Панельный
промежутки времени Проводится с
определенной периодичностью, с
неизменными
методикой
и
инструментарием на тех же
группах людей и тех же объектах
Охватывает
все
объекты
Охватывает отдельно выделенную
2. Полнота охвата изучаемых
Полный Локальный Тематический группу объектов или один объект
объектов
Включает все объекты или по
одной тематике

Продолжение таблицы «Классификация типов аудита персонала»

Признак классификации
3. Методика анализа
4. Уровень проведения
5. Способ проведения проверки
Тип аудита персонала
Основные характеристики
Используется весь арсенал методов
Анализу подвергаются работники,
Комплексный Выборочный
выбранные
по
специальной
методике-выборке
Оценка производится на уровне
высшего
руководства
Оценка
Стратегический Управленческий производится на уровне линейных
Тактический
руководителей
Оценка
производится на уровне службы
управления персоналом
Проводится силами сторонних
Внешний Внутренний
специалистов
Проводится
работниками самой организации

Для выработки и обоснования рекомендаций
в ходе аудиторской проверки должны быть
изучены не только количественные и
качественные характеристики персонала, но
и весь спектр функций управления
персоналом, посредством которых
достигается обеспечение интересов
организации
Основные параметры аудита по функциям
управления персоналом
Основные функции управления персоналом
Содержание аудита
Формирование кадровой политики организации
Оценка текущего состояния кадровой политики, степени
ее согласования с целями организации, стратегией ее
развития; оценка степени связи кадровой политики со
спецификой организации и внешними условиями

Планирование персонала
Использование персонала
Наем и отбор персонала
Деловая оценка персонала
Оценка наличных ресурсов, целей и перспектив развития
организации, будущих потребностей в персонале; анализ
штатного расписания, степени его обоснованности; анализ
изменений кадрового потенциала организации
Анализ уровня занятости персонала; анализ обеспечения
стабильности состава работников; изучение занятости
женщин, лиц пожилого возраста и других уязвимых слоев
населения
Оценка используемых методов найма персонала, источников и
путей покрытия потребностей в персонале, стоимости найма;
оценка результативности найма, обеспеченности вакансий
кандидатами, перспективного списка кандидатов; оценка
результативности
оценочных
процедур;
оценка
взаимодействия организации со службами трудоустройства,
учебными заведениями, местными органами власти,
конкурирующими организациями
Анализ используемых форм деловой оценки персонала,
периодичности ее проведения, представляемых результатов и
решений, принимаемых по ее результатам

Анализ используемых методов профориентации и адаптации,
оценка их эффективности (количество увольняемых
Профориентация и адаптация персонала
работников
среди
вновь
нанятых,
конфликты
в
подразделениях новичков); выявление и диагностика проблем,
возникающих в период адаптации
Анализ целей и используемых форм обучения, их
соответствия целям организации; изучение содержания и
Обучение персонала
продолжительности обучения; оценка персонала, прошедшего
обучение; оценка эффективности обучения, фактических
результатов
Анализ и проектирование управленческой деятельности в
организации; оценка управленческого потенциала и
Работа с кадровым резервом
определение потребности в подготовке кадрового резерва;
оценка методов работы с кадровым резервом
Анализ системы продвижения персонала в организации;
Служебно- профессиональное продвижение, деловая карьера анализ схем замещения должностей; анализ реализации плана
кадрового
роста;
оценка
результативности
методов
персонала
планирования карьеры

Организация трудовой деятельности персонала
Мотивация и стимулирование труда
Трудовые отношения в коллективе
Анализ условий труда, техники безопасности и охраны труда;
анализ состояния нормирования труда в организации; оценка
эффективности организации рабочих мест, распределения
работ; анализ вложений финансовых средств в эту сферу и
оценка полученных результатов
Анализ используемых форм и систем стимулирования, их
связи с мотивацией персонала; анализ уровня и структуры
оплаты труда; оценка соответствия разработанных принципов,
структуры оплаты труда целям организации
Диагностика социально-психологического климата, оценка
уровня
социальной
напряженности
в
организации,
сопротивления переменам; диагностика организационной
культуры, типа управленческой команды, оценка уровня
соответствия целям и специфики организации

Этапы проведения аудита персонала:
1. Подготовительный. На этом этапе определяются цели аудита, осуществляется
подбор персонала для проведения аудиторской проверки, разрабатываются
внутриорганизационные документы (приказ, распоряжение), определяются сроки,
задачи, исполнители и участники проверки, проводится инструктаж исполнителей и
участников, разрабатывается план сбора, предоставления и программы
рассмотрения анализируемой информации.
2. Этап сбора информации. В процессе сбора информации проводится
мониторинг персонала, проверяется документация и отчетность, проводятся
наблюдение, опросы, анкетирование, беседы, осуществляется предварительная
обработка статистических данных. Компьютерная техника и современные
информационные технологии позволяют ускорить и качественно оформить эти
процедуры.
3. Этап обработки и анализа информации. Полученная информация
обрабатывается и формализуется в виде таблиц, схем, графиков, диаграмм, а потом
по разработанному алгоритму осуществляются анализ и оценка данных о
деятельности персонала путем сравнения с другими аналогичными организациями
или научно обоснованными нормами.
4. Заключительный этап. На этом этапе готовится отчет о результатах
аудиторской проверки, формулируются выводы и рекомендации по рационализации
труда персонала и совершенствованию службы персонала организации.

7.2 Сущность, цели, задачи и функции контроллинга персонала

В современных экономических условиях, характеризующихся
усилением конкуренции, усложнением производства и инновационным
развитием, все большее значение придается вопросам, связанным с
персоналом организации. При этом в последние десятилетия с
возрастанием понимания роли человека в процессе производства растет
внимание к встраиванию в систему организации функционирования
предприятий тех элементов (механизмов), которые обеспечивают
взаимосвязанное совершенствование социальных, экономических и
технологических аспектов деятельности предприятий (организаций). Это
нашло отражение в формировании особого направления в деятельности
организаций, называемого контроллинг (от англ. to control -
контролировать, управлять). В наиболее общем виде контроллинг - это
система управления достижением целей предприятия.

Контроллинг персонала - система внутрифирменного планирования и
контроля в сфере персонала, которая помогает преобразовывать
стратегические установки в плановые величины и конкретные мероприятия, а
также формировать основные положения по управлению персоналом.
Необходимость появления в системе управления современных
предприятий функции контроллинга специалисты объясняют рядом
факторов:
рост важности прогнозирования и смещение приоритета от контроля
прошлого к анализу будущего;
повышение нестабильности внешней среды, выдвигающее
дополнительные требования к системе управления предприятием;
необходимость увеличения скорости реакции на изменения внешней
среды и повышения гибкости управления предприятием;
необходимость непрерывного отслеживания изменений, происходящих
во внешней и внутренней средах предприятия;
потребность в продуманной системе действий по обеспечению
выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций.

Виды контроллинга персонала:
1. Стратегический
2. Оперативный
3.Количественный
4.КачественныйУстановление целей - это определение качественных и
количественных целей предприятия, а также выбор критериев,
позволяющих проводить оценку степени достижения поставленных
целей.
Планирование - превращение целей предприятия в прогнозы и
планы. Сначала выполняется анализ сильных и слабых сторон
предприятия, возможностей и опасностей, а затем на основании этого
разрабатывают стратегию предприятия и план.
Оперативный управленческий учет - отражение всего процесса
финансово - хозяйственной деятельности предприятия по реализации
плана. Он отличается принципиально от бухгалтерского учета и
ориентирован на информационные потребности руководителей
предприятия и его структурных подразделений, на поддержку принятия
управленческих решений.

Система информационных потоков - важнейший элемент системы
контроллинга на предприятии. Сам процесс управления рассматривается как
процесс преобразования информации: управленческие воздействия - это
информация особого рода. Управлять, не владея информацией, сегодня
невозможно. Одна иззадач контроллинга - информационная поддержка
управления, решить ее можно только при условии четкого и слаженного
функционирования системы информационных потоков на предприятии.
Мониторинг - отслеживание протекающих на предприятии процессов в
режиме реального времени; составление оперативных отчетов о результатах
деятельности предприятия за наиболее короткие промежутки времени (день,
неделя, месяц); сравнение целевых результатов с практически достигнутыми. На
основании сравнения делают выводы о сильных и слабых сторонах предприятия,
а также о благоприятных и неблагоприятных тенденциях развития внешних
условий.
Контроль - Контроллинг не тождественен контролю: контроль занимается
фиксированием и оценкой уже свершившихся фактов в процессе деятельности
предприятия, а контроллинг нацелен на перспективу, выполняя определенные
контрольные функции.

Анализ - Анализировать можно и прошлое, и настоящее, и будущее.
Анализ прошлого направлен на оценку результатов прошлой
деятельности предприятия (выявление сопутствующих и
препятствующих достижению цели факторов). Анализ настоящего
помогает определить состояние предприятия в данный момент времени.
А анализ будущего оценивает: сможет ли предприятие добиться
поставленных целей, какие возможности перед ним в будущем, каким
рискам оно может подвергнуться. Эти виды анализа проводятся в рамках
системы контроллинга.
Рекомендации для принятия управленческих решений - С
учетом сложившейся ситуации, а также будущих возможностей и
опасностей, контроллинг определяет, какие альтернативные действия
есть у предприятия в настоящее время, и оценивает эти альтернативы с
точки зрения возможности достижения целей предприятия. Используя
полученные рекомендации, руководитель может осмысленно и
целенаправленно принимать решения.

7.4 Роль контроллинга в организации, кадровом планировании, создании информационной системы, проведении исследований

эффективности планов, ведении системы кадровой информации,
составлении отчетов по кадрам
Для эффективного управления трудом необходимо сформировать
систему оперативного учета и анализа кадров, отражающую в
конкретный момент деятельности действительное положение за
определенный промежуток времени на всех уровнях управления на
предприятиях. Получаемая с ее помощью информация позволит
периодически оценивать тенденции изменения состава кадров на
предприятии; разрабатывать научно обоснованные и комплексные
прогнозы и планы потребности в кадрах и на этой основе формировать
кадровую работу, согласующуюся с планами социального развития
каждого предприятия.
При этом кадровый контроллинг следует понимать как сквозную
функцию, которая вносит вклад в планирование, контроль, управление и
информационное обеспечение всех кадрово-экономических мероприятий.

Важнейшими целями кадрового контроллинга являются:
поддержка кадрового планирования;
обеспечение гарантии надежности и повышение качества
информации о персонале;
обеспечение координации в рамках функциональных подсистем
системы управления персоналом, а также по отношению к другим
функциональным подсистемам организации;
повышение гибкости в управлении персоналом посредством
своевременного выявления недостатков и рисков для кадровой
работы.
В то же время, при формировании системы контроллинга
необходимо помнить, что кадровый контроллинг определяется как
стратегический инструмент планирования и управления, как основанное
на планировании интегративное оценочное мышление и основа для
оценки решений кадровой политики, в особенности для оценки
экономических и социальных последствий.

Постоянный процесс кадрового контроллинга
вносит существенный вклад в достижение целей
предприятия, связанных с качеством продукции и
услуг, их количеством, затратами ресурсов и
временем на производство. Соответственно,
кадровый контроллинг отражает последствия
экономических мер, принимаемых в сфере труда и
трудовых отношений и уточняет тем самым
значение социальных и экономических целей для
лиц, ответственных за принятие решений.
Таким образом, кадровый контроллинг
описывает и одновременно управляет кадровой
политикой, трудовыми отношениями и
экономическими процессами.

Наименование задач
Создание системы кадрового планирования и контроля: - выбор метода и
процедур; - определение порядка проведения планирования; - разработка
основных требований по составлению плана и контроля за ним; - определение
внешних и внутренних предпосылок план
Создание кадровой информационной системы: - определение потребности в
информации; - участие в создании информационной системы о рабочих местах; участие в создании системы оценки кадров; - создание информационной системы
для учета внешних и внутренних изменений, имеющих значение для
планирования; - иерархический анализ потребности в информации; - определение
получателей информации
Координация кадрового планирования: - подготовка заданий по
планированию; - проведение обсуждения плана с руководителями экономических
служб; - проверка выполнения заданий, установленных кадровым планом; обобщение отдельных планов в отраслевые планы; - согласование кадрового
планирования с другими планами организации; - проведение контроля
выполнения планов; - предложение мер по устранению отклонений от планов

Проведение исследований эффективности планов
Выполнение функций кадрового аудита: - проверка
применения в управлении персоналом, методов, моделей
и процессов с точки зрения их экономической
эффективности; - проверка способности руководителей
правильно использовать инструменты кадрового
управления; - проведение внутренних и внешних
сравнительных оценок эффективности работы с кадрами
организации
Введение системы кадровой информации
Составление отчетов по кадрам: - Учет и анализ
трудовых ресурсов; - Выявление потребности в новых
кадрах; - Отслеживание текучести кадров
Детальный перечень задач кадрового контроллинга

7.5 Модель контроллинга персонала

Основные этапы формирования модели кадрового контроллинга в организации
Мероприятие
1.Формулирование
целей системы УП
2. Оценка
организационной
структуры и
диагностика
социальнопсихологического
климата в
организации
Содержание
Цели
Оценить уровень
стратегических
1.Анализ миссии и
организационных
стратегических целей
целей с
организации в целом.
функционирующей
2. Анализ
организационной
конкурентной среды
структурой и
с помощью SWOT- и
кадровым
PEST-анализа
потенциалом
организации.
Оценить
потенциальные
возможности
Диагностика
подсистем системы
организационной
управления
структуры
персоналом по
организации с
формированию
информационной
использованием
базы системы
модели "Дерево
управления по
показателей
эффективности
экономическим,
организационной
технологическим,
системы ДПЭ ОС" социальнопсихологическим и
организационным
параметрам.
Метод анализа
Ожидаемый
результат
Период
Создание
информационной
Сравнительный
основы для
обоснования миссии,
метод, метод
28 дней
ранжирования, метод стратегических и
структуризации
тактических целей и
целей.
параметров в системе
управления
персоналом.
Оценка
эффективности
организационной
структуры
Функциональноуправления с точки
стоимостный анализ, зрения
анкетирование,
результативности
интервьюирование. управляемого
объекта, выявление
социальнопсихологических
несоответствий.
28 дней

Мероприятие
Содержание
1. Разработка
организационнорегламентирующего
обеспечения,
согласованного со
3. Разработка
всеми структурными
организационных
подразделениями.
основ внедрения
Автоматизация
модели кадрового
контроллингового
контроллинга
процесса. 2. Выбор
варианта
формирования
системы
контроллинга
Оценка трудового
потенциала
организации с
4. Анализ внутренней
использованием
эффективности
экспертного метода
системы управления
приведения
персоналом
количественных
показателей к
качественным
Цели
Метод анализа
Ожидаемый
результат
Разработать
нормативно-правовые
основы контроллинга
персонала в
организации, выбрать
вариант
формирования
системы
контроллинга
персонала.
Основной метод
анализа нормативный
(классификация
нормативнометодических
документов).
Разработка
нормативной
документации,
14 дней
позволяющая
автоматизировать
результаты персонала.
Оценить возможности
трудового потенциала
Функциональноорганизации по его
способности
стоимостный анализ,
обеспечить
метод оценки
трудового потенциала
достижение
заявленных целей при организации.
минимальных
затратах.
Период
Оперативная
диагностика
трудового потенциала 14 дней
по достижению
заявленных целей.

Продолжение таблицы «Основные этапы формирования модели кадрового контроллинга в организации»

Цели
Метод анализа
Ожидаемый
результат
5. Разработка
ключевых
показателей
эффективности в
рамках модели
контроллинга
персонала в
соответствии с
целями структуры
организации
Разработка
показателей
(факторов)
структурных
параметров модели
контроллинга
персонала совместно
с представителями
структурных
подразделений,
ответственных за
реализацию аспектов
кадровой политики, с
использованием
экспертного метода
Создать
интегральную,
балльную шкалу
показателей.
ССП, бенч-маркинг
(проводится как
сравнительное
исследование для
проверки
организационных
структур и
производственных
процессов)
Комплексный подход
при разработке
ключевых
показателей
эффективности
14 дней
структурных
подразделений и
ответственных лиц.
Нормативно-правовая
база
6. Мониторинг и
анализ результатов
Составление расчетов
с помощью
рекомендуемых
показателей оценки
эффективности
системы управления
персоналом
Проанализировать на
основе методов
социальноэкономической
статистики ключевые
показатели
эффективности
системы управления
персоналом.
Математический
аппарат, социальноэкономическая
статистика.
Получение
интегрального
результата, анализ
составляющих
Мероприятие
Содержание
Период
6 дней

Продолжение таблицы «Основные этапы формирования модели кадрового контроллинга в организации»

Мероприятие
Содержание
Цели
Метод анализа
Оформить результаты
кадрового
мониторинга и
выработать
Экспертный.
рекомендации по
преодолению
отклонений от
заявленных
показателей.
Разработать
управленческие
Расчет интегральной решения,
эффективности СУП в направленные на
организации, анализ повышение
Ранжирование,
"узких мест" и
эффективности
системный аудит.
выработка
организации путем
анализа интегральной
рекомендаций для
эффективности
преодоления
системы управления
персоналом.
Ожидаемый
результат
Период
Сравнительный
анализ отклонений
7. Сравнительный
для принятия
анализ интегральных
управленческих
результатов и
решений, по
выработка
возможности
рекомендаций
автоматизация всех
процессов
Комплексная оценка
системы управления 5 дней
персоналом
8. Оценка
интегральной
эффективности и
принятие
управленческих
решений
Повышение
эффективности
деятельности
организации во всех
системах управления, 10 дней
достижение
экономической и
социальной
эффективности.

Вопросы для самоконтроля:

1) Раскройте сущность и цели аудита персонала.
2) В чем заключается технология организации
аудита персонала?
3) Определите сущность, цели, задачи и функции
контроллинга персонала.
4) Охарактеризуйте структуру контроллинга
персонала.
5) Каковы основные этапы формирования
модели контроллинга персонала в организации.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Уральский социально-экономический институт

Академии труда и социальных отношений

Контрольная работа по дисциплине:

"Аудит и контроллинг персонала"

вариант № 3

Выполнила

студентка

группы ЭЗ - 504

Воложенина Евгения

Анатольевна

г. Челябинск

2010г.

Введение

2. Инструментарий проведения аудита персонала

2.1 Интервью

2.3 Анализ отчетов

2.4 Внешняя информация

Заключение

Список литературы

Введение

Персонал организации -- это главная ценность, основное в понимании процесса управления.

Идеи изменений или желаемых целей, возникающие у лидеров организации, могут быть сколь угодно замечательными, но воплощают их в жизнь всегда люди, действующие на основе своих жизненных интересов. С этим процессом напрямую связаны сложнейшие вопросы мотивации, лидерства, столкновения интересов и разрешения проблем. Однако, как это ни парадоксально, изучение работающего персонала - наиболее слабое звено управленческого аудита предприятия, проводя который акцентируют внимание на проблемах юридического сопровождения деятельности экономического субъекта, бизнес проектах, характере и направленности финансовых потоков, стандартизации и автоматизации системы управления, но не работе персонала.

Индикатором успешности в управлении персоналом являются итоговые экономические показатели, стабильность работы всей организации, ее устойчивость и положение на рынке, конкурентоспособность и т.п. Но существуют и специфические показатели:

· результативность (эффективность) деятельности структурных подразделений и отдельных работников;

· удовлетворенность персонала своей работой и принадлежностью к организации;

· текучесть кадров;

· соблюдение трудовой дисциплины;

· наличие конфликтов на всех уровнях отношений;

· характер социально-психологического климата и особенности организационной культуры в организации. Все вышеупомянутые проблемы призваны раскрыть новый для нашей страны вид управленческого (организационного) аудита -- аудит персонала. В данном случае термин "аудит" означает "экспертизу соответствия организационной, функциональной и информационной структуры, кадрового потенциала целям, задачам и стратегии развития организации и разработку на этой основе программы организационных изменений".

Аудит персонала -- это "система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации".

Главная функция управления персоналом -- это обеспечение выживаемости организации путем формирования и развития ее кадрового потенциала более высокими темпами, чем изменяется внешняя среда этой организации

Объект -- система персонал (труд) организации, как социотехнической системы. Конкретизируется объект аудита персонала в форме системы управления персоналом.

Предмет -- эффективность системы формирования, использования и развития трудового потенциала организации или эффективность системы управления персоналом.

Цель аудита персонала -- повышение эффективности функционирования системы управления персоналом.

1. Объект, предмет, цели и задач аудита персонала

Аудит персонала занимает особое место в рамках управленческого аудита. Являясь системным, он несопоставим с диагностикой отдельных сторон деятельности организации. Отражая интегрирующую роль управления персоналом, аудит персонала исследует вопросы: управления организацией в целом (подконтрольные высшему уровню управления организацией); линейного управления подчиненными организационными функциями (трудовыми коллективами) в разрезе его объектов и функциональной (технической) работы организационных функций (в том, числе подразделения по управлению персоналом). Уровни управленческого аудита, взаимосвязанные с аудитом персонала, могут соответственно быть названы аудитом управления организацией, аудитом линейного управления и аудитом организационных функций (аудит организационной функции "управление персоналом").

Аудит персонала может применяться в качестве метода, определяющего эффективность системы принятия управленческих решений и контроля эффективности системы управления персоналом. С последней целью целесообразно регулярно осуществлять внутренний аудит персонала.

Объектами аудита в этом случае являются персонал, принципы организации его работы, управления и деятельности, т.е. результаты работы.

Итак, аудит персонала:

· показывает вклад кадровой службы в достижение конечных целей организации;

· повышает профессиональный имидж службы УП;

· стимулирует рост ответственности и профессионализма работников службы УП;

· уточняет права и обязанности службы УП;

· обеспечивает соответствие стратегии, кадровой политики и практики ее реализации;

· выявляет основные кадровые проблемы;

· гарантирует постоянное соблюдение трудового законодательства;

· обеспечивает оптимизацию затрат на осуществление кадровых мероприятий и содержание службы управления персоналом;

· стимулирует прогрессивные нововведения в области управления персоналом;

· осуществляет оценку системы информационного обеспечения кадровой работы организации.

Внутрифирменное управление персоналом -- это совокупность форм и методов воздействия на интересы, поведение и деятельность персонала (индивидов и групп) в целях максимального использования их интеллектуального и физического потенциала для получения эффективного результата.

Управление персоналом, его поведением, межличностными и групповыми отношениями специальная и специфическая деятельность в системе управления организацией. Участниками процесса управления персоналом выступают: служба управления персоналом, руководители, сотрудники, совет предприятия (совет акционеров в случае акционерного общества).

Каждый из этих участников вносит свой вклад в менеджмент персонала, являясь либо субъектом, либо объектом управления или тем и другим одновременно. Каждый выполняет определенные задачи, как в деловой сфере, так и в сфере взаимоотношений.

Концепция управления персоналом -- это концентрированное выражение методологии менеджмента в той ее части, которая составляет содержание социально-экономической стороны управления организацией и имеет непосредственное отношение к человеку. Таким образом, УП используется в аспектах:

· функций, которые специальная группа людей (работники службы управления персоналом) выполняет внутри организации;

· управленческой силы организации, включающей как аппарат управления ею, так и линейных менеджеров.

Главная функция руководства персоналом -- непосредственное повседневное руководство людьми в процессе достижения основных, стратегических целей организации. Этой области управления персоналом присущи следующие особенности:

· постоянство и непосредственность общения с работниками. В течение всего рабочего времени сотрудники находятся в поле действия руководителя, несущего ответственность за их деятельность;

· основополагающий характер управленческих функций. Деятельность руководителей непосредственно направлена на реализацию главных целей организации;

· относительно большой объем властных полномочий. Власть линейных руководителей по отношению к подчиненным намного превосходит права функциональных менеджеров.

Субъект руководства персоналом -- линейные руководители всех уровней. Линейный руководитель может эффективно выполнять свою работу по распределению и умелому использованию человеческих ресурсов, находящихся в его распоряжении, если его функции четко описаны и хорошо воспринимаются персоналом. Если его новая работа существенно отличается от предыдущих занятий, вполне вероятно, что некоторые линейные руководители будут обеспокоены той ответственностью, которая возлагается на них.

Основные функции, выполняемые менеджерами: планирование, организация, управление персоналом, руководство, контроль. Вместе эти функции представляют собой процесс управления.

· Планирование: постановка целей и стандартов, разработка правил и последовательности действий, разработка планов и прогнозирование некоторых возможностей в будущем.

· Организация: постановка определенных задач перед каждым подчиненным, разделение на отделы, делегирование части полномочий подчиненным, разработка каналов управления и передачи информации, координация работы подчиненных.

· Управление персоналом: решение вопроса об Определении стандарта для подходящих кандидатов, подбор подходящих работников, отбор работников, установка стандартов работы, компенсации работникам, оценка выполнения работ, консультирование работников, обучение и развитие работников.

· Руководство: решение вопроса, как заставить работников выполнять свою работу, оказание моральной поддержки, мотивация подчиненных.

· Контроль: установление таких стандартов, как квота продаж, качество, уровень продуктивности, проверка соответствия выполнения работ этим стандартам, их корректировка при необходимости.

Главная функция управления персоналом -- это обеспечение выживаемости организации путем формирования и развития ее кадрового потенциала более высокими темпами, чем изменяется внешняя среда этой организации. Эта функция имеет следующие особенности:

· фрагментарность, эпизодичность или непостоянство работы с каждым отдельным сотрудником. Службы персонала занимаются отдельными работниками в основном по мере необходимости, начиная с маркетинга и найма и заканчивая увольнением или оформлением ухода на пенсию;

· преимущественно вспомогательный характер деятельности. Работа с кадрами заключается в отборе, обучении, консультировании и т.п. персонала, но не в непосредственном руководстве им;

· сравнительная ограниченность властных полномочий. Менеджеры по персоналу (функциональные менеджеры) в целом обладают меньшим объемом власти, чем линейные менеджеры, прямые руководители.

Таким образом, руководство персоналом и управление им теснейшим образом взаимосвязаны. В современном мире наблюдается тенденция к их сближению, интеграции. Однако эти две важнейшие сферы управления людьми имеют и существенную специфику, различаясь функционально и институционально. Главные задачи управления персоналом:

· конструирование практики управления персоналом, т.е. разработка теории, стратегии, техники, способов и средств управления персоналом;

· глубокое критическое осмысление, рационализация практического управления людьми и его ориентации на требования экономической (деловой) и социальной активности;

· побуждение руководителей к изменению моделей, техники, стиля, способов и средств руководства сотрудниками на основе альтернатив, предлагаемых наукой.

Достижение организационных целей зависит от согласованных, взаимозависимых и взаимосвязанных действий линейных менеджеров и менеджеров по управлению персоналом. При этом служба управления персоналом не узурпирует полномочия и обязанности управления персоналом каждого линейного менеджера. Профессиональный подход к управлению предполагает двойную ответственность, возложенную как на линейных менеджеров, так и на службу управления персоналом, но последняя играет главную и действенную роль.

Возможности аудита персонала

Возможности аудита персонала простираются далеко за пределы деятельности одной только службы управления персоналом. Она работает не в изоляции. Ее успех зависит и от того, как хорошо выполнены программы другими подразделениями организации. В качестве примера рассмотрим случай из практики одного завода, выпускающего электротехническое оборудование -- как линейные менеджеры снизили эффективность процесса оценки исполнения.

Аудит персонала позволяет систематизировать и интегрировать в систему управления организацией сложное многообразие работ по управлению персоналом, что предопределяет эффективность осуществляемой оптимизации управления персоналом.

Аудит персонала формирует стратегическое преимущество организации в сфере управления персоналом, влияет на эффективность управления организацией в целом. Это позволяет организации быть лидером в своей области деятельности в любых ситуационных условиях и способствует построению "сильной организации", готовой к изменениям во внешней среде и обладающей возможностью адаптироваться к этим изменениям с пользой для себя. Обострение необходимости в аудите персонала возникает в условиях ужесточения конкурентной борьбы, когда от эффективности управления персоналом начинает зависеть выживание организации на рынке.

Итак, аудит персонала -- это периодически проводимая экспертиза состояния дел в части управления персоналом, включающая систему мероприятий по сбору информации, ее анализу и оценке на этой основе эффективности деятельности организации использования трудового потенциала и регулированию социально-трудовых отношений.

Его суть сводится к диагностике причин возникающих в организации проблем, оценке их важности и возможностей разрешения, формулированию конкретных рекомендаций для руководства организации. Схематично система элементов методологии и методики аудита персонала представлена на рис.1.

Аудит персонала проводится с использованием методов диагностического исследования системы управления персоналом. Его отличительные черты:

· нацеленность на общеорганизационную эффективность;

· строгая форма программы проверки, процедур и заключения;

· независимость аудитора по отношению к организации;

· профессионализм в выполнении проверки.

В мировой практике аудит персонала -- это последовательная, регулярная и обычно долгосрочная форма контроля за реализацией практических усилий по оптимизации управления персоналом. В ходе единовременной аудиторской проверки невозможно полностью оптимизировать состояние управления персоналом организации. Это означает, что оптимизационные усилия концентрируются на вопросах управления персоналом, имеющих наибольшую полезность для долгосрочной эффективности организации. До решения ключевых вопросов нет практического смысла заниматься совершенствованием второстепенных деталей.

Рис. 1. Система элементов методологии и методики аудита персонала

Объект аудита персонала -- система персонал (труд) организации, как социотехнической системы. Конкретизируется объект аудита персонала в форме системы управления персоналом.

Предмет аудита персонала -- эффективность системы формирования, использования и развития трудового потенциала организации или эффективность системы управления персоналом.

Аудит персонала является приложением формы аудиторского исследования к проблемам управления персоналом. Соотношение управленческого аудита к аудиту персонала может быть названо отношением "общего" к "частному". Это определяет перенос большинства "общих" характеристик аудита на "частный". По отношению к ним феномен -- аудит персонала. Принципиальное значение при проведении аудита персонала имеет следование аудиторским стандартам. Не противореча теории и практике аудиторской деятельности, аудит персонала имеет свои особенности.

Цель аудита персонала -- повышение эффективности функционирования системы управления персоналом. Исходя из этого, задачи аудита персонала можно сформулировать следующим образом:

· нахождение проблем в области управления персоналом;

· обеспечение соответствия требуемых результатов, объема и направлений осуществляемых усилий по управлению персоналом системе внешних и внутренних ситуационных условий; обеспечение соответствия стратегии и политики управления персоналом стратегическим целям организации;

· формирование эффективных, т.е. соответствующих системе ситуационных условий, методов управления персоналом; обеспечение эффективности их применения;

· определение соответствия усилий на стратегическом, линейном и функциональном уровнях управления персоналом друг другу;

· интегрированность элементов системы управления персоналом в целом в стратегию развития организации;

· осуществление перспективного планирования системы управления персоналом организации;

· установление соответствия кадровой политики требованиям законодательства;

· оптимизация затрат на управление персоналом (посредством внедрения более эффективных методов и процедур);

· поддержка и создание лучшей организационной среды для восприятия изменений в области управления персоналом;

· определение вклада службы управления персоналом в эффективность организации в целом;

· прояснение обязанностей и ответственности службы управления персоналом;

· усиление профессионального имиджа службы управления персоналом;

· поощрение большей ответственности и профессионализма среди сотрудников службы управления персоналом;

· повышение эффективности информационной системы службы управления персоналом.

Классификация типов аудита персонала представлена в табл. 1 Управление персоналом организации (учебник) / Под ред. проф. А.Я. Кибанова, М.: ИНФРА-М, 2601. с. 622. .

Схематично процесс аудита персонала представлен на рис. 2.

Ни один из подходов (рис. 2) не может применяться ко всем областям управления персоналом. Обычно аудиторские команды используют сочетание нескольких из этих подходов, в зависимости от определенных действий управления персоналом. Аудиторская команда сама выбирает определенные инструменты исследования, чтобы собрать нужную информацию. Эта информация служит как обратная связь о действиях службы управления персоналом. Неблагоприятная обратная связь приводит к корректирующему воздействию по улучшению работы по управлению персоналом.

Таблица 1 Классификация типов аудита персонала

Признак классификации	Тип аудита персонала	Основные характеристики
Периодичность проведения		Проводится по заранее установленному регламенту за определенный период времени
	Оперативный (специальный)	Проводится по оперативному распоряжению руководства
	Регулярный	Проводится через определенные промежутки времени
	Панельный	Проводится с определенной периодичностью, с неизменной методикой и инструментарием на той же группе людей и тех же объектах.
Полнота охвата изучаемых объектов		Охватывает все объекты.
	Локальный	Охватывает отдельно выделенную группу объектов или один объект
	Тематический	Включает все объекты, но по одной тематике
Методика анализа	Комплексный	Используется весь арсенал методов
	Выборочный	Анализу подвергаются работники, выбранные по специальной методике-выборке.
Уровень проведения	Стратегический	Оценка производится на уровне высшего руководства
	Управленческий	Оценка производится на уровне линейных руководителей
	Тактический	Оценка производится на уровне службы управления персоналом.
Способ проведения проверки		Проводится силами сторонних специалистов (организаций)
	Внутренний	Проводится работниками самой организации.

Рис. 2. Процесс аудита персонала

2. ИНСТРУМЕНТАРИЙ ПРОВЕДЕНИЯ АУДИТА ПЕРСОНАЛА

Независимо от выбранного подхода аудиторам необходимо собрать данные относительно деятельности службы управления персоналом организации. Практически это достаточно трудная задача. Частично причина этого находится в том, что очень трудно определить эффективность этой службы. Многие из доступных показателей субъективны по своей природе и организационно зависимы. Кроме того, эффективность управления персоналом на организационном уровне может весьма отличаться от эффективности службы управления персоналом непосредственно.

Каждый инструмент исследования обеспечивает частичные понимание действий управления персоналом фирмы. Если эти инструменты используются умело, команда может соткать из них ясную картину действий управления персоналом организации. Это:

· интервью;

· анкетные опросы и обзоры;

· анализ официальных документов;

· внешняя информация;

· эксперименты в области управления персоналом.

2.1 Интервью

В аудите персонала интервью -- наиболее применимый инструмент сбора информации, применяемый для получения информации для анализа рабочего процесса, выяснения суждений работников по определенным вопросам. В ходе беседы каждый последующий факт дополняет или опровергает предыдущие, раскрывает побочные факты и неожиданные взаимосвязи, влияния или ограничения. В области управления персоналом получаемые комментарии позволяют аудиторам определить сферы, требующие оптимизации. Критицизм работников может свидетельствовать о низком уровне удовлетворения их потребностей и о необходимости повернуть работу службы управления персоналом в эту область. Но когда права служба управления персоналом, вероятно, придется предпринять обучение линейных менеджеров фирмы, объясняя им подвергаемые сомнению процедуры управления.

Разновидность интервью -- такой полезный источник информации как "выходное" интервью. Интервью с увольняющимися работниками проводятся, чтобы изучить их представления об организации. Анализ данных такого интервью позволяет выявлять и осуществлять меры по предотвращению текучести, которые могут носить как априорный характер (более тщательный отбор сотрудников с учетом предотвращения еще на этой стадии наиболее часто встречающихся причин увольнений работников), так и апостериорные (целенаправленную работу по удержанию на предприятии кадровых работников). Ниже представлен образец типичных вопросов, задаваемых в таких интервью. Данное интервью проводилось службой управления персоналом до аудита, и комментарии работников были зафиксированы. Позже, в процессе аудита, эти ответы учитывались для нахождения причины неудовлетворенности служащих и других проблем управления персоналом.

Пример

Форма Выходного интервью

"ПРИБОРЫ ДЛЯ КУХНИ". ФИО работника ______________________________ Дата приема ____________
ФИО интервьюера ____________________________Дата интервью___________
ФИО менеджера _____________________________ Отдел __________________
1. Соответствовали ли ваши рабочие обязанности вашим ожиданиям? Если нет, то почему? ____
____________________________________________________________________
2. Каково ваше откровенное и честное мнение относительно: а) вашей работы? ____________________________________________________
б) условий вашего труда? _____________________________________________
в) вашей компетентности в работе? ____________________________________
г) обучения, обеспеченного вам компанией?_____________________________
д).вашей зарплаты?__________________________________________________
e) предоставляемых компанией льгот и услуг?____________________________
ж) помощи со стороны вашего менеджера?_______________________________
2. Какова главная причина вашего ухода из компании? ________________________________________________________________
3. Что мы могли бы сделать, чтобы удержать вас от ухода? ________________________________________________________________
4. Что могло бы быть предпринято, чтобы сделать фирму "Приборы для Кухни" наиболее привлекательным для работы местом? ________________________________________________________________

2.2 Анкетные опросы и обзор отношений

Известно, что влияние отношения к работе на трудовое поведение работника очень велико. Оценивая удовлетворенность работников трудом, можно определить их отношение к рабочему процессу, руководству, взаимоотношениям в коллективе и специфике организации труда. На базе такой информации можно производить организационные изменения, которые повысят у работников удовлетворенность трудом. Один из наиболее объективных и экономичных подходов -- это проведение опросов об отношении работников к работе. Использование анкет позволяет получить большое количество фактов от большого числа людей. Такие опросы представляют, как правило, собой самостоятельное заполнение респондентом вопросников или анкет. Эти инструменты используются довольно часто, потому что интервью дорогостоящая процедура, и обычно используется только в отношении немногих работников. Опросы работников особенно результативны для оценки взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждений и компенсаций. Кроме того, анкетные опросы обычно приводят к более искренним ответам, чем лицом к лицу с интервьюером.

Один из видов опросов в современной практике управления персоналом -- "обзор отношений". Это многостраничное "бумага и карандаш" (paper-and-pencil) исследование используется, чтобы узнать, как служащие рассматривают своего менеджера, свою работу и службу управления персоналом. Иногда задают до нескольких сотен вопросов по критическим проблемам. Ответы группируются и анализируются с целью выяснения факторов риска в системе взаимоотношений в коллективе.

Анализ может выявить проблемы с определенными руководителями, рабочими местами или льготами. Рассмотрим фрагмент такого вопросника.

МНЕНИЕ РАБОТНИКОВ ОТНОСИТЕЛЬНО НЕПОСРЕДСТВЕННОГО РУКОВОДИТЕЛЯ
· Есть ли у некоторых руководителей подчиненные, которые исключительно удовлетворены или не удовлетворены работой? · Нуждаются ли определенные руководители в обучении навыкам контроля и регулирования человеческих взаимоотношений? · Улучшились ли отношения, начиная с последнего (прошлого) отчета?
МНЕНИЕ РАБОТНИКОВ ОТНОСИТЕЛЬНО ИХ РАБОЧИХ МЕСТ
· Что является общими элементами для рабочих мест, которые порождают отрицательные отношения? Положительные отношения? · Можно ли скорректировать те рабочие места, которые показали недостаточное удовлетворение? · Можно для ли рабочих мест, по которым выявлено недостаточное удовлетворение, ввести альтернативные режимы работы (например, укороченная рабочая неделя или гибкий график)?
ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТНИКОВ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ
· Считают ли работники, что они работают у хорошего работодателя? Или плохого? · Считают ли работники, что они "делают карьеру" или просто выполняют работу? · Чувствуют ли работники, что у них есть некоторое место, куда можно обратиться для решения их проблем, кроме их непосредственного начальника? · Чувствуют ли работники себя информированными относительно достижений компании? · Знают ли работники то, что ожидается от них на их рабочих местах? · Удовлетворены ли работники количеством и типом обратной связи, которую они получают относительно выполнения ими своих обязанностей? · Удовлетворены ли работники своей зарплатой? Льготами и вознаграждениями?

2 .3 Анализ отчетов

Не все проблемы можно увидеть из обзоров отношений. Иногда проблемы могут быть вскрыты только после изучения отчетов фирмы. Изучение отчетов помогает определить соответствие деятельности в области управления персоналом требованиям законодательства и положениям кадровой политики организации, а также выявить проблемные области. Обычно в ходе аудита персонала используются следующие отчеты:

ОТЧЕТ О БЕЗОПАСНОСТИ И ЗДОРОВЬЕ.

Определяет различия до и после реализации программ управления персоналом, нацеленных на снижение уровня текучести и абсентеизма. Показывает нарушения Трудового Кодекса и норм здоровья.

Изучает сущность и причины недовольства, отсутствие ясности в области деятельности по управлению персоналом. Ищет ответа на вопросы:

· Относится ли причина недовольства к определенным пунктам контракта или к работе менеджеров?

· Имеются ли в трудовом соглашении пункты, неясные профсоюзу или должностным лицам управления?

Аудиторская команда может раскрыть модель недовольства. Недовольства могут порождаться рабочими местами, менеджерами, представителями профсоюза, возрастными группами или неточностями контракта. Если модель обнаружена, специалисты в области управления персоналом уточняют основные причины и предпринимают корректирующее действие. Интервью с менеджерами и представителями профсоюза могут указать на основные причины недовольства. И если представители профсоюза участвуют в обнаружении моделей недовольства, то они могут поддержать предложенные изменения в управлении.

ИЗУЧЕНИЕ СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ

· Соответствует ли уровень заработной платы условиям рынка труда?

· Понятен ли работникам принцип дополнительных выплат и льгот?

· Соответствует ли система премий и пакет дополнительных льгот местным условиям и конкурентам?

Аудиторская команда тщательно рассматривает методы компенсации, используемые службой управления персоналом и, прежде всего уровень заработной платы, льгот и услуг. В случае должного представления рабочих мест, например, с помощью разряда тарифной сетки, и уровни зарплаты будут справедливыми. Система дополнительных льгот также изучается с целью выяснения ее конкурентоспособности и согласованности с правительственными нормами.

ПРАВА ЧЕЛОВЕКА

· Соответствует ли управление фирмой требованиям законодательства?

· Имеется ли план корректирующих действий в случае несоответствия требованиям законодательства?

· Есть ли прогресс в области приближения к требованиям законодательства?

Аудиторы уделяют особое внимание найму, расстановке и вознаграждениям представителей меньшинств и других уязвимых категорий (женщины, инвалиды, ранее судимые).

ИЗУЧЕНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И ПРОГРАММ

· Достигает ли каждая программа заявленных целей?

· Следуют ли программам и кадровой политике специалисты службы управления персоналом и линейные руководители?

Аудиторы оценивают согласованность программ в области управления персоналом друг с другом и их интегрированость в общефирменное управление, а также их выполнение.

УРОВЕНЬ КОНФЛИКТНОСТИ

· Сократилось ли число конфликтных ситуаций, благодаря обучению, премированию или другим социальным программам?

ТЕКУЧЕСТЬ/АБСЕНТЕИЗМ

· Есть ли в этом вопросе явные причины или тенденции? Связанные с возрастом? Полом?

· Как эти данные сопоставимы с таковыми у других работодателей?

Аудитор определяет изменения в показателях текучести и абсентеизма до и после реализации программ по управлению персоналом.

ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ

· Улучшают ли ориентация или программы обучения выполнение работы?

ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖБЕ

· Какой процент рабочих мест заполнен с внутреннего рынка труда?

· Насколько хорошо исполняется программа внутреннего продвижения?

· Показывают ли результаты продвижения действительно эффективный результат?

ПОДБОР ПЕРСОНАЛА

· Зависит ли качество работы новичков от источника вербовки?

· Являются ли затраты на вербовку и отбор персонала сопоставимыми с таковыми других фирм?

УЧЕТ РАБОТНИКОВ

· Содержатся ли картотека работников в должном порядке?

· Содержат ли отчеты кадровой службы точную, современную и полезную информацию?

· Разумен ли карьерный рост для данного работника?

· Является ли данный работник источником нарушения дисциплины или межличностных проблем?

СПЕЦИАЛЬНЫЕ ПРОГРАММЫ

· Достигают ли специальные программы в области управления персоналом желаемых результатов?

2.4 Внешняя информация

Другой инструмент контрольной бригады -- внешняя информация. Исследование, ограниченное только изучением внутренних отношений в организации и отчетов, может раскрыть неблагоприятные тенденции. А внешние сопоставления дают контрольной бригаде перспективу, с позиций которой фирмы могут быть оценены действия фирмы.

Большинство внешней информации поступает из опубликованных государственных статистических данных, отраслевых сборников, периодики научно-практического характера. Ряд организаций регулярно издает информационную литературу по вопросам перспективы занятости, показателей текучести работников, проектирования рабочей силы, заработной платы, льгот и вознаграждений, серьезности и частоты несчастных случаев, и других данных, которые могут служить базой для сравнения с внутренней информации.

Профессиональные ассоциации часто обеспечивают подобную информацию членам своего профсоюза.

Аудиторы также могут заказать необходимую информацию внешним консультантам или, что весьма распространено за рубежом, научно-исследовательскому отделу вуза.

2.5 Эксперименты в области управления персоналом

Это инструмент, доступный службам управления персоналом и аудиторским командам. Идеальный проект исследования -- "полевой" эксперимент, позволяющий службе управления персоналом сравнивать экспериментальную и контрольную группы в реальных условиях.

Например, служба управления персоналом может осуществить программу обучения технике безопасности для половины менеджеров фирмы. Эта половина -- экспериментальная группа. Группа контроля -- менеджеры, которые не обучаются. Затем сравниваются последующие отчеты по безопасности обеих групп спустя несколько месяцев после окончания обучения. Если экспериментальная группа имеет значительно более низкое число несчастных случаев, это свидетельствует, что программа обучения безопасности была эффективной.

Экспериментирование связано с некоторыми препятствиями. Многие менеджеры отказываются экспериментировать с отдельными рабочими из-за нравственных проблем и потенциальной неудовлетворенности среди тех, кто не был отобран для эксперимента. Вовлеченные же, могут чувствовать, что ими манипулируют (вспомним Хоторнские эксперименты).

Эту проблему можно упростить, когда в проект вовлечены две разные организации, например, две школы.

3. Нормативы прямых затрат труда

Нормативы по труду -- это регламентированные величины режимов работы оборудования, затрат труда и времени перерывов в работе, разработанные на основе заранее проведенных исследований и предназначенные для многократного использования при расчете конкретных норм затрат труда применительно к определенным организационно-техническим условиям.

По нормативам определяются обоснованные нормы труда на работы, выполняемые на различных рабочих местах, предприятиях и в различных отраслях промышленности. Нормативы являются основой внедрения наиболее производительных режимов работы оборудования, совершенствования организационно-технических условий производства и трудовых процессов.

Применение нормативов по труду обеспечивает единство в нормах труда на аналогичные работы, выполняемые на предприятиях. Кроме того, установление норм по имеющимся на предприятии нормативам существенно уменьшает затраты труда на оперативное нормирование-Качество нормативов существенно влияет на уровень и качество норм труда. Поэтому нормативы по труду должны отвечать следующим основным требованиям:

- соответствовать современному уровню развития техники, организации труда и производства, учитывать методы и приемы работы лучших рабочих;

- по степени укрупнения и точности соответствовать техническим; технологическим и организационным условиям того типа производства, для которого они предназначены (массового, крупносерийного, серийного, мелкосерийного и единичного);

- правильно учитывать влияние различных факторов на продолжительность отдельных элементов процесса и операции в целом:

- охватывать наиболее распространенные варианты выполнения работ, быть удобными для расчета норм.

Согласно своему назначению применяемые нормативы делятся на четыре группы: нормативы режимов работы оборудования, нормативы времени, нормативы обслуживания, нормативы численности.

Нормативы режимов работы оборудования и нормативы времени предназначены для определения нормы времени на производство единицы продукции (работы). Нормативы обслуживания и численности используются для расчета норм обслуживания и общей численности работающих, выполняющих в течение года определенный объем работ по выпуску продукции, управлению агрегатами, аппаратами.

По назначению среди нормативов по труду на первое место поставлены нормативы режимов работы оборудования. Это большой раздел нормативного хозяйства, потому что в условиях научно-технического прогресса постоянно совершенствуется техника, осваиваются новые виды сырья и материалов, появляется новый режущий, формообразующий и доводочный инструмент, внедряются лазерные, ультразвуковые и криогенные процессы. При большом разнообразии технических условий требуются нормативные справочники, охватывающие как новые, так и традиционные процессы.

В зависимости от структуры затрат рабочего времени выделяются нормативы: основного (технологического) времени; вспомогательного времени; времени на обслуживание рабочего места" времени на отдых и личные надобности; подготовительно-заключительного времени.

Нормативы обслуживания определяют затраты труда на обслуживание единицы оборудования, рабочего места, производственной бригады и т.п. По этим нормативам рассчитывается явочная численность рабочих, необходимая для выполнения конкретного объема работы.

Нормативы численности -- это регламентированная численность работников профессионально-квалификационного состава требуемая для выполнения единицы или общего объема работ.

По сфере применения нормативы по труду дифференцируются на межотраслевые, отраслевые и местные.

Межотраслевые нормативы предназначены для Нормирования труда рабочих одинаковых профессий и специальностей, занятых выполнением однородных технологических процессов на Предприятиях Разных отраслей хозяйства, независимо от их подчиненности министерствам и ведомствам. Данные нормативы разрабатываются для наиболее типичных технологических процессов на одинаковые виды работ с типовыми условиями труда и производства и поэтому являются унифицированными. Примером межотраслевых нормативов являются общемашиностррительные нормативы на литейные, кузнечные ста ночные, сварочные и другие работы, выполняемые в различных отраслях хозяйства.

Местные (заводские) нормативы на виды работ и операций характерных для данного предприятия, разрабатываются нормативными бюро, отделами предприятий, научными организациями на основе хозрасчетных договоров. Такие нормативы утверждаются администрацией предприятия по согласованию с профсоюзом работников Местные нормативы требуются не только для тех видов работ, на которые не разработаны межотраслевые и отраслевые нормативы. Они необходимы и тогда, когда нормативы с более широкой сферой использования устарели и предусмотренные ими организационно-технические условия хуже, чем на конкретном предприятии.

В соответствии с разделением структуры трудового процесса на составляющие и категории затрат рабочего времени нормативы времени делятся на дифференцированные и укрупненные.

К дифференцированным относятся нормативы времени на выполнение отдельных трудовых приемов, действий и движений. Такие нормативы называются микроэлементными нормативами. Наиболее распространенными являются дифференцированные нормативы времени, разработанные на выполнение отдельных трудовых приемов и предназначенные для расчета конкретных норм в условиях массового, крупносерийного, среднесерийного производства и для разработки более укрупненных нормативов времени. Микроэлементные нормативы могут применяться также в единичном и мелкосерийном производстве, когда необходимо проверить состав и обоснованность отдельных типовых норм и укрупненных нормативов или разработать их на новые трудовые процессы.

При разработке более укрупненных дифференцированных (элементных) нормативов учитывают пооперационную технологию, регламентирующую последовательность переходов, режимы работы оборудования, свойства и конструктивные особенности инструмента, оснастки и т.п. Эти нормативы определяют продолжительность выполнения каждой составляющей нормы времени по каждому переходу в отдельности.

Микроэлементное нормирование основано на том, что самые сложные и многообразные трудовые действия являются комбинациями простых, или первичных, элементов, таких, например, как "перемесить", "взять", "повернуть" и т.д. Микроэлемент состоит из одного или нескольких движений, выполняемых непрерывно, и представляет такой элемент трудового процесса, который дальше расчленять нецелесообразно.

Опытное внедрение базовой системы микроэлементных нормативов времени показало, что, пользуясь данной системой, можно охватить микроэлементным нормированием до 80% ручных трудовых процессов, встречающихся на различных видах работ и в разных отраслях промышленности. Одновременно была выявлена необходимость корректировки БСМ, уточнения влияющих факторов, унификации их значений, разработки поправочных коэффициентов, учитывающих разный темп выполнения движений на предприятиях с массовым и серийным типами производства, упрощения нормативных карт.

Усовершенствованный вариант получил название "Базовая система микроэлементных нормативов времени 1-го уровня (БСМ-1)".

Важнейшей областью применения БСМ-1 является микроэлементный анализ и проектирование рациональных трудовых процессов. Используя символику микроэлементов, правила их применения, нормативные значения времени, можно записать трудовой процесс, выполняемый рабочим, провести его тщательный анализ и проектирование рационального трудового процесса. При проектировании последнего необходимо количественно обосновать различные варианты. В первую очередь проектируются методы и приемы труда. При коллективной организации труда наряду с проектированием методов и приемов осуществляется проектирование разделения труда. Модели рациональных трудовых процессов, разработанные на основе данной системы, могут быть применены как средство обучения рациональным методам труда.

Использование микроэлементных нормативов позволит обеспечить единую напряженность нормативных значений времени, снизить трудоемкость нормативно-исследовательской работы, сократить сроки ее выполнения, поскольку устраняется необходимость проведения хронометражных наблюдений за приемами ручных работ. Применение микроэлементных нормативов при расчете укрупненных нормативов позволит проектировать более рациональные методы выполнения работы, превратить нормативы в средство рационализации и нормирования труда. Использование укрупненных нормативов и типовых норм, рассчитанных на основе микроэлементных нормативов, улучшит качество нормирования.

Специалисты полагают, что микроэлементное нормирование является генеральным направлением обеспечения единства норм труда, повышения их качества и снижения трудоемкости работ по установлению, пересмотру норм на основе использования вычислительной техники.

БСМ-1 разработана в двух вариантах: в виде нормативных карт, построенных в форме компактных однострочных индексных таблиц, предназначенных для микроэлементного анализа и нормирования трудовых процессов, выполняемых вручную; в компьютерном варианте в виде количественных моделей, предназначенных для нормативного обеспечения систем автоматизированного проектирования рациональных трудовых процессов и их нормирования, а также ориентированных на системы автоматизированного расчета межотраслевых и отраслевых нормативов времени разной степени укрупнения.

К укрупненным нормативам относятся нормативы времени на выполнение комплекса технологически и организационно связанных между собой трудовых приемов. Потребность в нормативных материалах, определяющих продолжительность отдельных частей производственных операций, объединяющих приемы разного технологического назначения при строго фиксированном их составе и последовательности осуществления, реализуется с помощью укрупненных нормативов. Укрупненные нормативы, разработанные на основе элементных нормативов, могут устанавливаться на технологические проходы, переходы, единицу поверхности и операцию.

Нормирование на единицу поверхности применяют на работах, связанных с обработкой плоскостей, их декоративной отделкой или нанесением защитных покрытий.

Нормативами на операцию являются нормы неполного, штучного времени, которые рассчитываются по формуле

т нсн.шт = т ос * к,

где:

Т ос -- основное время;

К -- коэффициент (процент) вспомогательного времени на переход, времени на обслуживание рабочего места, на отдых и личные надобности.

Норма штучного времени по этим нормативам определяется как сумма времени на установку и снятие детали и неполного штучного времени на обработку по следующей формуле:

Т шт = Т вс.уст. + Т неп.шт.

где:

Т всуст -- вспомогательное время на установку и снятие детали.

Для обеспечения работы в нормативных таблицах неполного штучного времени приводятся режимы резания (скорость и подача). Неполное штучное время указано для определенных условий выполнения работы. Здесь же даются поправочные коэффициенты на случай отклонения от условий обработки, принятых, в нормативах.

Разработка нормативов по труду как для предприятий, разрабатывающих местные нормативы, так и для отраслевых организаций включает пять этапов.

Подготовительная организационно-методическая работа.

Сбор первичных материалов, проведение наблюдений и исследований на рабочих местах на предприятиях и в лабораториях.

Анализ, обработка исходных данных, составление нормативных таблиц, оформление проекта нормативных материалов.

Проверка проекта нормативов на предприятии.

Корректировка нормативов с учетом результатов производственной проверки.

На подготовительном этапе изучаются методические, нормативные и литературные материалы. Уточняется перечень работ, операций или изделий, на которые должны разрабатываться нормативы, устанавливается степень их дифференциации в зависимости от уровня технического оснащения, технологических методов обработки и организации производства.

На втором этапе на рабочих местах изучают и анализируют содержание технологического и трудового процессов, организацию труда, передовые приемы и методы работы, системы обслуживания рабочих мест. Подбирают необходимые паспорта оборудования, характеристики инструмента и приспособлений и другие технические данные. В процессе анализа выявляют недостатки в организации нормируемых работ, устанавливают рациональный состав и последовательность их выполнения. Затем приступают к сбору, изучению и систематизации исходных материалов -- результатов исследований, данных хронометража, фотохронометража и фотографий рабочего времени.

На третьем этапе ведется обработка материалов, составляются нормативные таблицы, оформляется проект нормативов. Для этого нужно знать, каким требованиям должны отвечать нормативы.

По своему уровню нормативы должны быть прогрессивными, отражать современное состояние развития техники, технологии, организации производства и труда, передовые приемы и методы работы.

Для внедрения организационно-технических условий, предусмотренных нормативами, необходимо изложить их в сборнике настолько исчерпывающе и однозначно, чтобы это служило руководством к воспроизведению указанных условий в натуре.

Нормативы по степени укрупнения должны соответствовать техническим, технологическим и организационным условиям, характерным для того типа производства, для которого они разработаны.

В результате анализа материалов различных отраслей промышленности НИИ труда определил относительную точность нормативов: для массового и крупносерийного производства -- в пределах 3--5%, для серийного производства -- 5--10%, для мелкосерийного и единичного производства--10--15%.

При разработке нормативов необходимо правильно учитывать влияние различных факторов на продолжительность всей операции и ее составных частей.

Сборники нормативов должны быть удобными для пользования при определении норм времени, численности работников, при плановых расчетах как "вручную", так и с применением ЭВМ.

Нормативы должны охватывать наиболее распространенные и характерные технологические варианты и диапазоны основных пара метров выполнения работ или операций, так как количество труда, затраченного на изготовление одной и той же детали, зависит от способа обработки, условий выполнения работы, применяемого оборудования и т.д.

Нормативы должны не только ориентироваться на передовые методы выполнения работ, но и быть достаточно гибкими, чтобы в случае необходимости ими можно было пользоваться и в организационно-технических условиях, несколько отличных от предусмотренных в нормативах.

При разработке сборников нормативов надо стремиться к тому, чтобы по Ним устанавливались нормы для возможно большего контингента работающих.

На данном этапе параллельно с группировкой и обработкой материалов уточняют макеты нормативных таблиц, проводят их шифровку, изготавливают проект сборника нормативов, составляют общую техническую и текстовую части. В общей части характеризуют организационно-технические условия, на которые рассчитаны нормативы, и порядок пользования ими, а в текстовой части к таблицам нормативов описывают содержание работы, последовательность выполнения трудовых действий (для нормативов времени), особенности оргтехусловий при выполнении данной работы или операции, формы организации труда, измерители величин факторов и др.

На следующем этапе разработчик оформляет и размножает проект сборника нормативов для проверки в производственных условиях и подготовки заключения.

При проверке нормативов определяются фактические затраты времени, которые сопоставляются с рассчитанными по нормативам. Если обнаруживаются большие отклонения фактических затрат времени от проектных, то проводится повторная проверка. Количество проверочных наблюдений устанавливается в каждом конкретном случае в зависимости от характера выполняемых работ. При повторной проверке затраты времени по нормативам изучаются с помощью хронометража.

На последнем этапе результаты проверки нормативов оформляют в виде отчета, где обобщают замечания и предложения об изменении структуры нормативных таблиц, уровне укрупнения, описании работ и принятой последовательности выполнения элементов работ или операций, количественные изменения величины нормативов. После внесения в нормативы необходимых изменений оформляют пояснительную записку к проекту сборника.

Внедрение нормативов возможно только при доведении организации труда и производства на всех участках, цехах до уровня, заложенного при их разработке. Считается нормальным, когда средний уровень выполнения норм при проверке нормативов находится в пределах 90--95%. Внедрение новых нормативов осуществляется не только разработчиками, но и непосредственно структурными подразделениями предприятия, на которых они будут действовать. Введение в действие нормативов следует увязывать с аттестацией и переаттестацией рабочих мест, с проектированием трудовых процессов, осуществлением мероприятий по улучшению условий труда и введению рациональных режимов труда и отдыха.

Заключение

Аудит дает представление линейным менеджерам о вкладе их подразделений в успех фирмы, формирует профессиональный образ менеджеров и специалистов службы УП, помогает прояснить роль службы управления персоналом, что приводит к большей стабильности внутри фирмы. Наиболее важно, что он раскрывает проблемы и гарантирует согласие с многообразием законов. Этим объясняется увеличение интереса к аудиту персонала во многих странах в последние годы.

Управление персоналом призвано обеспечить эффективное взаимодействие человека и организации. Менеджер, налаживая это взаимодействие, должен знать и постоянно отслеживать характеристики личности, определяющие поведение человека в организации и параметры окружающей среды, влияющие на включение человека в деятельность организации, а также уметь применять методы эффективного управления людьми.

Подобные документы

Рассмотрение содержания и видов (добровольный, обязательный) аудита. Изучение понятия, функций, целей, задач внутреннего аудита. Этапы его проведения: предварительное планирование, оценка риска, разработка программы консалтинга, анализ результатов.

курсовая работа , добавлен 14.08.2010


Основные этапы проведения внутреннего аудита системы управленческого учета в ООО "Юпитер-НТ". Анализ используемых форм деловой оценки персонала. Профориентация и адаптация персонала. Роль внутреннего аудита в системе управления строительной организации.

курсовая работа , добавлен 26.04.2016


Понятие цели и функции аудита. Аудит персонала организации: основные параметры. Методы и классификация типов аудита. Адаптация персонала на рабочем месте. Этапы деятельности аудитора. Экспертиза, анализ социального баланса. Оценка кадрового потенциала.

реферат , добавлен 26.05.2010


Характеристика деятельности предприятия. Оценка системы его внутреннего контроля. Определение границ уровня существенности необходимых для аудита данных. Экспертиза учетной политики. Организация и методика проверки операций по оплате труда персонала.

курсовая работа , добавлен 28.12.2014


Сущность, цели и задачи аудита. Нормативно-правовое регулирование и порядок проведения аудита по оплате труда. Планирование и практика проведения аудита расчетов по оплате труда на примере ООО "КБК". Пути совершенствования аудита на предприятии.

дипломная работа , добавлен 23.11.2010


Понятие, экономическая обусловленность аудита. Система оплаты труда в современных условиях. Организация аудиторской проверки учета заработной платы персонала. Цели, задачи и источники информации аудита оплаты труда и типичные ошибки его результатов.

курсовая работа , добавлен 19.05.2012


Экономическая сущность, значение, задачи и источники аудита прямых переменных затрат на производство. Планирование и организация аудиторской работы на предприятии, определение уровня существенности и аудиторского риска, обобщение результатов проверки.

курсовая работа , добавлен 13.01.2015


Организация аудита затрат на производство продукции на предприятии, его планирование и совершенствование, применяемые аналитические процедуры. Аудит калькулирования себестоимости, источники информации для его проведения и правила их использования.

курсовая работа , добавлен 20.05.2009


Организация учета прямых затрат в составе себестоимости продукции. Анализ прямых и косвенных затрат на производство продукции, факторный анализ прибыли от продаж, показатели доходности и рентабельности. Программа аудита себестоимости продукции фирмы.

дипломная работа , добавлен 24.09.2010


Исследование целей и основных принципов аудита финансовой отчетности. Анализ задач аудиторской проверки бухгалтерских отчетов. Порядок выплаты и размер денежного вознаграждения аудиторским организациям, индивидуальным аудиторам за проведение аудита.

ке. При этом центр трансфера технологий обязуется также вести юридическое, финансовоэкономическое и информационно-аналитическое сопровождение проектов коммерциализации научных разработок.

В Южном федеральном округе шесть подобных центров. Помимо Краснодара - в Ставрополе, Владикавказе, Ростове-на-Дону, Таганроге, Новочеркасске и Волгограде. При поддержке Роснауки ЦТТ округа организовали сетевую структуру, координацию работы которой осуществляет Волгоградский центр. С каждым из центров здесь заключают договор о продаже инновационных технологий, получая при этом 6 процентов от суммы контракта, остальной же доход идет в распоряжение участников сети. Деньги центры получают также за составление бизнес-планов и консалтинг по вопросам получения финансирования из Фонда содействия развитию малых предприятий в научно-технической сфере (Фонд Бортника).

Однако, несмотря на наличие различных вариантов продвижении проектов коммерциализации технологий, одной из главных групп поддержки коммерциализации технологий должны стать государственные структуры. Важная роль структур государственной поддержки коммерциализации технологий заключается в формировании благоприятного инновационного и инвестиционного климата, разработке и принятии законов, регулирующих и стимулирующих деятельность, связанную с развитием инноваций. Государственные структуры могут быть активно вовлечены в процессы трансфера технологий, выступая в качестве поставщиков информации об интересных и перспективных инновационных проектах федерального, регионального и местного уровней. Государственные структуры могут играть роль посредника между финансовыми институтами и авторами инноваций, выступая в качестве организаторов переговоров и гарантов сделок по коммерциализации технологий.

ЛИТЕРАТУРА

1. Голотвина С. Экономика знаний - от планов к реальности // Вести образования. 30.09.2006.

2. Звягин Ю. Риски гарантируем, доходы - под вопросом. Как стимулировать венчурный бизнес // Российская Бизнес-газета. 2004. № 484.

3. Катешова М. Как продвигать проекты коммерциализации технологий // Проект EuropeAid «Наука и коммерциализация технологий». 2006.

4. Концепция развития венчурной индустрии в России (государственной системы стимулирования венчурных инвестиций) // Центр стратегических разработок. 2002.

5. Немкович Е.Г. Маркетинг малого и среднего бизнеса // Информационный портал «Karelia. ш» (http://www.kicbi.karelia.ru/smb/).

ЮСУПОВА С.Я.

КОНТРОЛЛИНг И АУДИТ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ

ПРЕДПРИЯТИЕМ

Контроллинг представляет собой сравнительно новое явление в теории и практике современного управления, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента. Контроллинг переводит управление предприятием на качественно новый уровень, интегрируя, координируя и направляя деятельность различных служб и подразделений предприятия на достижения оперативных и стратегических целей.

Контроллинг - это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений. В современных условиях среди исследователей нет единого мнения о сущности и функциях контроллинга. В этом можно убедиться, рассмотрев в следующей таблице краткие характеристики основных концепций контроллинга.

Эти концепции появились в разное время: первой возникла концепция, ориентированная на систему учета (в 1930-е гг.); концепция, ориентированная на управленческую информационную систему, стала популярной 1970-1980-х гг. (совпадает по времени с бурным развитием компьютерной техники); концепция, ориентированная на систему управления, непосредственно связана с развитием проектного менеджмента, появлением матричных организационных структур.

В России интерес к контроллингу начал появляться в начале 90-х годов, когда закрепились рыночные принципы хозяйствования. Наибольший интерес к контроллингу и в теоретическом, и в практическом плане был проявлен со стороны банков - наиболее динамично развивающего сектора рыночной экономики России. К числу приоритетных задач были отнесены: создание системы управленческого учёта; разработка комплексной системы стратегического и оперативного планирования.

Отсюда можно сделать вывод о имеющимся значительном потенциале развития концепции и методов контроллинга и, что самое главное, возможностей их практического применения. Основная конечная цель любого предприятия - получение прибыли. Контроллинг также можно назвать системой управления прибылью предприятия, однако в некоторых случаях цели предприятия могут быть и иными, например, завоевание доли рынка, устранение конкурентов. Здесь контроллинг ориентирует усилия предприятия в направлении этих целей, хотя конечная цель остается той же получение прибыли. Для овладения контроллингом необходимы широкий кругозор и способность мыслить аналитически, а кроме того, нужны знания по широкому спектру предметов, связанных экономикой, управлением, кибернетикой. Следует иметь в виду, что не существует готовых решений для всех проблем, с которыми может столкнуться предприятие. Реальные экономические проблемы всегда нестандартны и запутаны, а времени и исходной информации для их решения обычно недостаточно. Поэтому следует научиться смело, комбинировать различные подходы, применять весь накопленный багаж знаний для поиска творческих решений в условиях неопределённости и неполной информации, особенно в кризисных условиях.

Основная цель контроллинга ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Для этого контроллинг обеспечивает выполнение следующих функций: координация управленческой деятельности по достижению целей предприятия; информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием; обеспечение рациональности управленческого процесса.

Необходимость появления на современных предприятиях такого феномена, как контроллинг, можно объяснить следующими причинами: повышение нестабильности внешней среды; наличие кризисных явлений; требования к системе управления предприятием; смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего; увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия; необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия; необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости в кризисных ситуациях; усложнение систем управления предприятием требует механизма координации внутри системы управления; информационный бум при недостатке релевантной информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления; общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.

Итак, концепция контроллинга первоначально предусматривает определение целей. Далее в основе контроллинга лежит стратегическое планирование, предвидение реального положения предприятия на рынке на перспективу, согласование оперативного и стратегического менеджмента. Менеджер обязан: определить философию предприятия, имидж, миссию; установить конкретные цели, качественные показатели (доходы не инвестированный капитал, наличные деньги, источники покрытия). Конкретизация целей контроллинга позволяет уточнить всю деятельность предприятия на перспективу, установить будущие изменения его обязательств перед партнерами, сотрудниками, инвесторами, обеспечить ликвидность, добиться выполнения запланированных показателей. Управлять целями, находится постоянно в поиске «узких мест» - в работе предприятия анализировать отклонения от намеченной

Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 №1 Часть 3

Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 №1 Часть 3

стратегической программы; осуществлять своевременную корректировку целей в соответствии с изменениями на рынке. Эти функции должен осуществлять контроллер (служба контроллинга) на основе анализа плановых показателей, установленных в оперативных и стратегических планах, фактически достигнутых результатов.

Сотрудники предприятия, которым поручена реализация контроллинга на практике, обычно тесно взаимодействуют с теми работниками, которые осуществляют внутренний аудит на предприятии. В ряде случаев в компаниях, банках создаются объединенные подразделения контроллинга и аудита. Такой симбиоз очень полезен, поскольку работа в общих областях взаимно дополняют друг друга, и обеспечивает отличные результаты. Во многих российских предприятиях особое значение придается сейчас организации и совершенствованию внутреннего аудита. Нехватка специалистов по менеджменту, ориентация на то, что проблемы финансовой стратегии должен решать главный бухгалтер, нередко приводит к негативным последствиям.

Если на предприятии с простой организационной структурой управления учетная служба в состоянии выполнять наряду и информационной и функции внутрихозяйственного контроля, экономической диагностики, то более крупное предприятие, имеющее дочерние компании, филиалы, т.е. со сложным организационным построением, объективно нуждается в стройной системе служб, представленных профессионалами, обладающими способностью и возможностью принятия оптимальных решений в области управления. Внутренний аудит, безусловно, является неотъемлемым очень важным элементом управленческого контроля и контроллинга. Такого рода аудит необходим, главным образом, для предотвращения потерь ресурсов и осуществления необходимых и своевременных преобразований. Функции внутреннего аудита, как правило, включает в себя: контроль за состоянием активов и недопущение убытков, подтверждение точности информации, используемой руководством при принятии решений; подтверждение качественного выполнения внутрисистемных контрольных процедур; анализ эффективности функционирования системы внутреннего контроля и обработки информации; оценка качества информации, предоставляемой управленческой информационной системой.

Таким образом, в рамках внутреннего аудита осуществляет только детальный контроль за сохранностью активов, но и за качеством менеджмента. При этом функции внутреннего аудита могут выполнять как работники предприятия, так и приглашенные независимые аудиторы. Большое значение для расширения рамок аудита его качества имеет создание эффективно функционирующий системы внутреннего аудита контроля. Главное условие эффективного функционирования аудита это независимость. Она должна быть связана с чётким определением прав полномочий аудиторов, согласованных с правлением или советом директоров компании. Объём работы. Объекты контроля и финансирование службы внутреннего аудита не должны определять сотрудники подразделений, деятельность которых будет проверять аудитор, тем более нельзя ограничиваться действующим на многих предприятиях внутрихозяйственным контролем, который осуществляет главный бухгалтер или бухгалтерия. Можно констатировать, что большинство руководителей российских предприятий пока особого внимания созданию внутреннего аудита не уделяют, хотя такая система хорошо налаженная, несомненно, способна облегчить проведение аудиторской проверки и снизить риск. Внутренний аудит предназначен для улучшения оперативного учета, обеспечения достоверности документов, сохранности ценностей и повышения эффективности проводимых мероприятий, улучшению оперативного управления предприятием.

Опыт показывает, что система внутреннего аудита может быть построена по следующей схеме:

Отдел первичного учёта призван: осуществлять первичный учет в течение установленного времени; помимо обязанностей учета сотрудники отдела должны иметь матрицу лимитов, контролировать её соблюдение и в случае их нарушения немедленно информировать своего руководителя; подчиняться непосредственно высшему руководству.

Отдел внутреннего аудита обязан: хорошо знать систему заключения сделок, их технологию, порядок, содержание инструкций, схему налогообложения и требования законодательства; чётко предоставлять схему взаимодействия отделов и подразделений предприятия, и обязанности; регулярно осуществлять проверку работы всех звеньев предприятия.

Контрольные действия призваны осуществлять также сотрудники планово-экономического и других отделов с акцентом на эффективность операций и уровня прибыли, уровня налогообложения и разработки систем налогового планирования с учётом изменений в законодательстве и возможностей новых финансовых инструментов. Отдел контроля обязан оценивать также целесообразность лимитов и степени риска по операциям в зависимости от финансового состояния компании и нормы прибыли подразделения. Контроллинг, следовательно, подразумевает не только построение системы контроля, но и анализа всей системы управления, учета, аудита и самого производства.

В любой организации, независимо от типа, размера или формы собственности, менеджеры и бухгалтера обязаны знать все элементы используемой бухгалтерской системы и контроля. Спектр предоставляемых бухгалтерских услуг меняется в зависимости от решаемой задачи. Однако главная их цель - оказание помощи менеджерам в эффективности управления организацией. Поэтому внутренний аудит, реализуя внутрихозяйственный контроль, является средством снижения риска банкротства предприятия.

Контроллинг, как известно, является инновацией для многих российских предприятий, для его широкого внедрения в российскую практику есть все предпосылки.

Контроллинг выступает как система обеспечения выживаемости предприятия в краткосрочном плане, нацеленная на оптимизацию прибыли в долгосрочной перспективе - на поддержание гармоничных отношений с окружающей средой.

Контроллинг - такая совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета, планирования, анализа, контроля и аудита на качественно новом этапе развития рынка, единая система, которая направлена на достижение стратегических целей предприятия.

Внутренний аудит, выступая органической частью общей системы менеджмента и контроллинга на предприятии, осуществляет по существу внутренний контроль, целью которого является выяснение степени соответствия получаемых доходов и структуры фондов денежных средств намеченным заданиям по расширению объемов производств, продаж.

Необходимость во внутреннем аудите возникает обычно из-за того, что высшее звено руководства предприятия испытывает потребность в соответствующей информации или нуждается в подтверждении достоверности отчетов менеджеров более низких уровней управления.

Внутренний аудит органически входит в систему контроллинга на предприятии.

Основная причина внедрения контроллинга на современных предприятиях - это выживание предприятий и избежание ими кризисных ситуаций. Основная же цель предприятия - это получение прибыли, всё это говорит о том, что внедрение контроллинга и аудита занимает особое место в современном управлении предприятием.

КУЗИНА Е.Л.

ВЛИЯНИЕ СТОИМОСТИ НЕМАТЕРИАЛЬНЫХ АКТИВОВ НА ОБЕСПЕЧЕНИЕ УСТОЙЧИВОСТИ

и конкурентоспособности

РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ

В России проблемы обеспечения социально-экономической устойчивости и конкурентоспособности отечественных компаний, фирм и предприятий в современных условиях особенно актуальны, поскольку рыночная среда характеризуется высокой степенью неопределенности, технологической неоднородностью и нестабильностью социально-экономических процессов, несовершенным законодательством, неразвитой рыночной и информационной инфраструктурой. Кроме этого, научное обеспечение отстаёт от потребностей в технологическом преобразовании экономики.

Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 №1 Часть 3

Аудит персонала (от англ. audіt - проверка или ревизия отчетности) - это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации.
Главной, глобальной целью аудита персонала является оценка эффективности и продуктивности деятельности персонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.
Организационно-кадровый аудит позволяет решить следующие задачи:
.определить соответствие организационного и кадрового потенциала целям и стратегии развития организации;
. выявить соответствие деятельности персонала и структуру управления организации существующей нормативно-правовой базе;
.определить эффективность работы с персоналом по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями;
. выявить причины возникающих в организации социальных проблем и определить возможные пути их решения или снижению негативного воздействия.
В практике менеджмента аудит персонала является, с одной стороны, способом
наблюдения подобно финансовому или бухгалтерскому аудиту, а с другой - инструментом управления, позволяющим решить ту или иную проблему, возникающую в сфере трудовых отношений.
Аудит персонала осуществляется на основании общепризнанных для любой аудиторской проверки принципов: профессионализм, независимость, достоверность, честность, объективность, сопоставимость с международным правом.
Аудиту подлежат три основные области:
1) процессы - управленческие и кадровые, их соответствие стратегическим целям и задачам организации, технологическому уровню;
2) структуры - эффективность организационной структуры, ее адекватность реализуемим процессам;
3) персонал - качество, численность, распределение внутри организации, наличие кадрового резерва, качество резерва.
Аудиторская проверка в области персонала должна осуществляться по следующим направлениям:
. оценка кадрового потенциала организации, качественных и количественных ха-рактеристики персонала;
. диагностика кадровых процессов и процедур управления, оценка их эффективности.
Целью аудита кадрового потенциала является выявление того, обладает ли организация человеческими ресурсами, необходимыми и достаточными для ее успешного функционирования и развития; способен ли персонал работать эффективно и в соответствии с выбранной стратегией.
Определить кадровый потенциал по одному показателю невозможно. Поэтому применяется система показателей, отражающая различные стороны трудового потенциала организации. К ним можно отнести следующие показатели:
- анализ списочного состава работников по социально-демографическим характеристикам;
- анализ структуры кадрового состава по психологическим характеристикам;
-оценка укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;
- оценка соответствия образовательного и профессионально-квалификационного уровня персонала, степени его подготовленности требованиям производственной деятельности;
- анализ структуры кадрового состава на соответствие требованиям технологии и классификатору должностей;
- проверка и анализ данных об использовании рабочего времени;
- оценка текучести кадров, изучение форм, динамики причин движения работников, анализ потоков перемещений внутри организации, состояния дисциплины труда;
-определение в динамике численности работников, занятых неквалифицированным и малоквалифицированным трудом, тяжелым ручным трудом;
- исследование социальных аспектов трудовой деятельности (мотивации труда, профессионально-квалификационного роста, семейного состояния, обеспеченность жильем и др.);
- сбор и анализ данных об уровне санитарно-гигиенических производственных и бытовых условий (состояние рабочих мест, мест общественного питания);
-диагностика управленческого, инновационного потенциала персонала организации, его способности к обучению.
В процессе аудита должны быть изучены все составляющие системы работы с персоналом (основные параметры аудита кадровых процессов приведены в табл. 8.2). Это позволит разработать обоснованные рекомендации по результатам аудиторской проверки.

Таблица 8.2
Основные параметры аудита кадровых процессов

Кадровые процессы	Содержание аудита кадровых процессов
1.Планирование трудовых ресурсов	1. Оценка имеющихся ресурсов, цели, условий и перспектив развития организации, будущей потребности в персонале 2. Оценка программ с точки зрения соответствия цели, оргкультуры, перспективе развития организации
2. Набор персонала	1. Оценка перспектив внутренних и внешних источников привлечения персонала с точки зрения актуальной ситуации и стратегии развития организации 2. Оценка адекватности методов набора, которые предлагаются к использованию, с точки зрения требований к персоналу, кадровой стратегии, тактике организации
3. Отбор персонала	1. Оценка результативности разработанной программы процедур оценки 2. Анализ изменений кадрового потенциала организации
4. Адаптация персонала	1. Оценка эффективности методов адаптации персонала 2. Выявление проблем, возникающих в период адаптации
5.Система стимулирования	1. Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации 2. Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения
6. Обучение персонала	1. Оценка программ с точки зрения эффективности обучения, практической ориентированности, формирование мотивации к труду, создание благоприятной атмосферы в рабочих группах 2. Разработка и апробация альтернативных программ
7. Оценка трудовой деятельности	1. Оценка результативности используемых методик 2. Адаптация эффективных методик оценки
8.Перемещение сотрудников	1. Оценка эффективности системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга 2. Оценка результативности методов планирования карьеры 3. Оценка адекватности программ развития персонала цели, стратегии и состояния развития организации
9.Подготовка руководящих кадров	1. Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации 2. Оценка управленческого потенциала и выявления потребности в подготовке управленческого потенциала
10. Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри организации	1. Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации 2. Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (цели, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу) 3. Выявление потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационных коммуникаций

Классификация типов аудита может осуществляться по разным признакам (табл. 8.3).
Таблица 8.3
Классификация типов аудита персонала

Признак классификации	Тип аудита персонала	Основные характеристики
1.Периодичность проведения	текущий	осуществляется по заранее установленному регламенту за определенный период времени
	оперативный (специальный)	проводится по оперативному распоряжению руководства
	регулярный	проводится через определенные промежутки времени
	панельный	проводится с определенной периодичностью, по неизменной методике и инструментарию на одних и тех же группах людей
2. Полнота охвата исследуемых объектов	полный	охватывает все объекты
	локальный	охватывает отдельную группу или один объект
	тематический	включает все объекты, но по одной тематике
3. Методика анализа	комплексный	применяется весь арсенал методов
	выборочный	анализу подвергаются работники, выбранные по специальной методике
4.Уровень проведения	стратегический	оценка осуществляется на уровне высшего руководства
	управленческий	оценка осуществляется на уровне линейного руководства
	тактический	оценка осуществляется на уровне службы управления персонала
5.Способ проведения проверки	внешний	осуществляется силами сторонних специалистов (организаций)
	внутренний	осуществляется работниками самого предприятия

Аудит персонала осуществляется в четыре этапа:
1) подготовительный. На этом этапе определяются цель аудита, осуществляется подбор персонала для проведения аудиторской проверки, разрабатываются внутриорганизационные документы (приказы, распоряжения), определяются сроки, задания, исполнители и участники проверки, проводится инструктаж исполнителей и участников, разрабатывается план сбора, предоставления и программы рассмотрения анализируемой информации.
2) этап сбора информации. В процессе сбора информации проводится мониторинг персонала, проверяется документация и отчетность, проводятся наблюдение, опрос, анкетирование, беседы, осуществляется предыдущая обработка статистических данных. Компьютерная техника и современные информационные технологии позволяют ускорить и качественно оформить эти процедуры.
3) этап обработки и анализа информации. Полученная информация обрабатывается и формализируется в виде таблиц, схем, графиков, диаграмм, а затем по разработанному алгоритму осуществляются анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с другими аналогичными организациями или научно обоснованными нормами.
4) заключительный этап. На этом этапе готовится отчет о результатах аудиторской проверки, формулируются выводы и рекомендации по рационализации труда персонала и совершенствованию службы персонала организации.
По результатам аудита можно оценить:
. коэффициент кадровой обеспеченности и потребность в персонале;
. качественную структуру управленческого персонала;
. потребность в учебе;
. стиль управления;
. социально-психологический климат;
. инновационный потенциал;
. основные источники сопротивления изменениям;
. распределение персонала в рамках организации.

Контрольные вопросы к теме 8
В чем сущность контроля как одной из функций менеджмента?
Раскройте цель, функции, задачи, объект, субъект контроля.
Проанализируйте особенности внутреннего контроля.
Проанализируйте особенности внешнего контроля.
Охарактеризуйте основные этапы контроля.
Какие виды управленческого контроля вы знаете?
Рассмотрите составляющие процесса контрроля поведения работников в организации.
В чем заключаются особенности прямого управленческого контроля поведения работников в организации?
В чем заключаются особенности косвенного управленческого контроля поведения работников в организации?
Дайте характеристику эффективной системы контроля.
Что представляет собой управление по результатам? Какие этапы процесса управления по результатам вы знаете?
В чем особенности внутреннего и внешнего контроля в организации?
Что представляет собой аудит персонала? Какие задачи он позволяет решить?
Назовите основные параметры аудита кадровых процессов.
Рассмотрите классификацию типов аудита персонала.
Какие этапы проведения аудита персонала вы знаете?

Лекция, реферат. Аудит и контроллинг персонала - понятие и виды. Классификация, сущность и особенности. 2018-2019.

Оглавление книги открыть закрыть

1. Без имени
2. НОРМАТИВНАЯ ПРОГРАММА КУРСА МЕНЕДЖМЕНТА
3. 1. ПОНЯТИЕ, СУЩНОСТЬ И ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА
4. 2. РАЗВИТИЕ НАУКИ УПРАВЛЕНИЯ
5. 3. ОСНОВНЫЕ ТЕОРИИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Кадровый аудит представляет собой анализ социально-трудовых показателей деятельности работников организации с целью повышения эффективности системы формирования и использования трудового потенциала и качества управления человеческими ресурсами.

Объектом кадрового аудита является трудовая деятельность работников, система социально-трудовых отношений и организация управления человеческими ресурсами.

Целью кадрового аудита является выявление внутренних резервов роста конкурентоспособности организации за счет инновационно-креативной деятельности работников, совершенствования системы мотивации труда.

Сущность аудита может быть сведена к следующему алгоритму: контроль, оценка процесса и результатов (рис.3.8)

Контроль-оценка

Системно взаимосвязанные процессы Системно обусловленные результаты

Рис. 3.8 Сущность аудита

Форма контроля, его содержательное наполнение (технология проведения, способы и приемы действия аудитора) обусловлены преимущественно направленностью аудита (целями и задачами проверки) и конкретными особенностями состояний внутренней среды экономического субъекта (эффективность HR-менеджмента, динамика производительности труда, качественные характеристики персонала и др.).

Эффективность – главная цель проверки, призванная сформировать миссию, применяемые методы и технологию организации в каждом случае аудиторской практики.

Отсюда миссия аудита персонала есть системная оценка эффективности деятельности человеческих ресурсов и состояния социально-трудовых отношений на объективном и субъективном уровнях.

Основные нормативные положения в сфере аудиторской деятельности в Российской Федерации определены Федеральным законом «Об аудиторской деятельности» (в ред. от 30 декабря 2008 г. № 307 ФЗ), а также другими нормативными актами.

Согласно закону «Об аудиторской деятельности» целью кадрового аудита является обоснованное мнение аудитора о свойствах, процессах и условияхэффективного функционирования исследуемого объекта, о достоверности трудовых показателей, характеризующих деятельность персонала, и уровне регулирования социально-трудовых отношений. Поддостоверностью понимается такая степень точности системной информации, которая позволяет работодателю делать объективные выводы о результатах производственно-хозяйственной деятельности и принимать социально и экономически эффективные управленческие решения.

Методический инструментарий аудитора базируется главным образом на методах, используемых в экономике труда, статистике, управлении персоналом, социологии, психологии, эргономике, правоведении и др.

Первая группа методов – это собственно аудиторские методики, разрабатываемые в аудиторских компаниях и учитывающие особенности правового и технологического ведения аудита, включая специализированную проработку таких вопросов, как последовательность и унификация процедур по направлениям комплексной проверки, порядок подготовки документов, правовые методики, методики организации экспертиз, методики организации исследований на однотипных предприятиях и др.

Вторая группа – методы получения информации, аудиторских свидетельств. Это, например, методы наблюдения, эксперимента, диагностические методы (тесты, анкеты, социометрия), анализ трудовых процессов, метод структурно-функционального описания трудовой деятельности, социометрические методы, методы анализа и оценки внешних источников информации (статистических данных, отраслевых нормативных материалов и др.).

Третья группа – методы качественно-количественного анализа, автоматизированной обработки информации: математические, статистические методы анализа ресурсов, затрат, исчисление средних величин, процентов, исследование динамики функций и др.

По объему проверки выделяют:

системный аудит – затрагивает все элементы системы жизнеобеспечения, развития организации. В более узком смысле речь идет об управлении персоналом – подсистеме, в составе которой аудитор рассматривает основные взаимосвязанные сегменты (функциональные структуры): определение потребности в персонале, обеспечение персоналом, использование трудового потенциала, развитие персонала, мотивацию персонала, правовое регулирование социально-трудовых отношений и др. Слово «системны» может также означать систему объектов, которая подлежит аудированию (например, головное предприятие и все его филиалы). Особенности аудита: чрезвычайно высокая трудоемкость; потребность в многопрофильной группе специалистов – аудиторов и экспертов; проведение основной доли работ на предварительном этапе аудита; высокий удельный вес нестандартных процедур и работ исследовательского характера;

локальный аудит. Сферой аудита является один или несколько объектов;

тематический аудит – включает совокупность объектов по одной тематике.

По методике анализа деятельности выделяют:

комплексный аудит, при котором используется комплекс необходимых и достаточных методов анализа и контроля;

выборочный аудит – в зависимости от ситуации используются целевые методы анализа, целевые выборки объектов анализа и контроля и определенные контрольные процедуры.

В компаниях, которые практикуют в качестве основной системы управления организацией management by objectives (MBO- управление по целям), следует обратить внимание на возможность использованияMBO -подхода, суть которого – установление измеримых целей и последующее сравнение достигнутых и плановых результатов.

По уровню проведения выделяют:

стратегический аудит – проводится диагностика верхнего эшелона управления. Аудитор использует наблюдения, интервьюирует руководителей, анализирует бизнес-планы, проводит выборочные тесты реакций управляемой подсистемы на воздействие управляющей. Анализу прежде всего подвергаются решения, в которых декларируется и устанавливается формат управления персоналом, распределения ресурсов и системный контроль исполнения решений. Задача аудитора – оценить процессы достижения стратегической цели развития организации с точки зрения ресурсных возможностей и эффективности.

Управленческий аудит – контроль деятельности линейных руководителей. Аудитор выделяет и анализирует следующие аспекты деятельности руководителей: функциональный (формирование, развитие и использование подчиненных ресурсов труда), организационно-управленческий (содержание принимаемых решений, их влияние на результат труда, полномочия, ответственность и исполнительность, технология работы с персоналом, документами и информацией), психологический (психологическая сторона обеспечения эффективности стиля управления, умение конструктивно взаимодействовать с сотрудниками).

По способу проведения проверки выделяют:

внешний аудит – проводится аудиторскими компаниями или индивидуальными аудиторами на договорной основе;

внутренний аудит – проводится работниками специализированной службы (аудита) данной организации в соответствии с установленным внутренним регламентом. Основная цель внутреннего аудита – независимая и объективная оценка различных сторон деятельности персонала, что, по существу, совпадает с целью внешнего аудита. Независимость внутреннего аудита означает административную подчиненность соответствующей службы высшему руководителю администрации, обязанность и возможность действовать объективно, без ограничения доступа в любые помещения и к любым документам. Как правило, в компетенцию внутреннего аудита входит разработка рекомендаций по устранению недостатков, а также предложений по совершенствованию системы управления и внутреннего контроля.

Аудиторское заключение – это официальный документ, в котором аудитор выражает свое мнение о проделанной работе и формулирует выводы по результатам анализа. Предметные вопросы формы, содержания и порядка предоставления аудиторского заключения регулируются нормативными документами – федеральными правилами (стандартами) аудиторской деятельности. Законодательные требования к аудиторскому заключению определены Федеральным законом Российской Федерации «Об аудиторской деятельности» от 30 декабря 2008 г. № 307 ФЗ.

Главный результат аудита персонала – изменение обоснованного состояния процессов, протекающих в трудовой сфере и характеризующих степень эффективности деятельности человеческих ресурсов, поэтому формат и технология аудиторской проверки должны отражать весь спектр состояния, использования и развития трудового потенциала, социально-трудовых отношений организации кадровой политики, оплаты труда, условий труда и безопасность и др.

Федеральный закон разрешает профессиональным аудиторским копаниям устанавливать свои внутренние правила (стандарты), в которых унифицируются форматы аудиторской деятельности; с другой стороны, законодательная и нормативная правовая база содержит универсальные принципы и требования, правоприменимые к характеру любого аудита, в частности к аудиторскому заключению при проведении аудита персонала.

В соответствии с федеральным стандартом структура аудиторского заключения включает следующие части: Наименование, Адресат, Формальные признаки аудитора, Формальные признаки аудируемой организации, Вводная часть, Часть, описывающая объем аудита (сфера аудита). Мнение аудитора, Дата аудиторского заключения, Подпись аудитора.

Наименование. Пример наименования: Аудиторское заключение независимой аудиторской фирмы ООО «Финэк» по результатам проверки эффективности использования персонала за 2011-2012 гг. в холдинге «Ангелина». Словосочетание «заключение независимого аудитора» подчеркивает объективный характер заключения и отвечает международным аудиторским стандартам.

Адресат. Аудиторское заключение адресуется организации в соответствии с законодательством Российской Федерации и/или указанным договором о проведении аудита. В международной практике для подчеркивания независимости аудитора от компании заключение адресуется акционерам; в практике российских аудиторов такой адресат указывается в случаях согласия на это руководства компании.

Формальные признаки аудитора. Указываются следующие сведения: организационно-правовая форма, наименование и место нахождения, номер и дата свидетельства о государственной регистрации и о лицензии на осуществление аудиторской деятельности, данные об органе, выдавшем лицензию (наименование, дата выдачи, срок действия лицензии).

Формальные признаки аудируемой организации. Указываются сведения: организационно-правовая форма, полное наименование, сокращенное наименование, основные виды деятельности, юридический адрес, фактический адрес, номер и дата свидетельства о государственной регистрации, о соответствующей лицензии и другие необходимые реквизиты юридического лица.

Вводная часть. На практике нередко вводная и аналитическая части аудиторского заключения обособляются в форме конфиденциального отчета, а определенные элементы вводной части и итоговая часть – в форме заключения, предназначенного акционерам компаний (и для публичного представления). Следует отметить, что аналитическая часть аудиторского заключения содержит общие сведения об аудиторе и экономическом субъекте, в том числе мнение аудитора о системе внутреннего контроля, состоянии системы управления персоналом, трудовой мотивации, общие результаты проверки трудовых показателей, порядка обеспечения законодательства в области социально-трудовых отношений оценку выявленных резервов труда и т. д.

Сфера аудита. Эта часть аудиторского заключения является непосредственным продолжением вводной части, в ней указывается направление и объем проведенной аудитором работы. Прежде всего декларируется, что аудитор действовал в соответствии с федеральным законом и общепринятыми федеральными правилами (стандартами) аудиторской деятельности. Далее резюмируется цель, объем и собранные аудиторские свидетельства.

Мнение аудитора. В этой части содержится вывод аудитора о результате проведенных проверок.

Дата аудиторского заключения. Как правило, в аудиторском заключении ставиться дата завершения аудита, что: а) указывает на последний день ответственности аудитора за оценку событий, которые имели место до окончания аудиторской проверки; б) дает пользователю основание полагать, что аудитором учтено влияние событий (факторов) в системе управления персоналом, которые имели место с даты окончания аудита до даты подписания аудиторского заключения.

Подпись аудитора. Аудиторское заключение должно быть подписано аудитором.

Исследовательская работа аудитора может быть составной частью основного аудита, но может выполняться в форме консультативных услуг, отдельного консультационного сопровождения разработки и внедрения нововведений в системе управления персоналом.